黄峥2015年做拼好货时访谈:生鲜壁垒,冷启动

拼好货成立于2015年4月,一开始就进入了竞争惨烈的生鲜领域。仅用了半年时间就做到了日订单突破百万单,他们是如何做到的呢,且看今天对拼好货CEO黄铮的访谈

  1问:简单介绍下自己和拼好货?

  答:我是浙江大学本科计算机专业,后来去美国读了计算机研究生,毕业后进了美国谷歌,06年和李开复一起到北京来开google北京office,07年开始创业,做过电商、做过游戏,拼好货是我们最老的创业团队一起做的一个新的创业项目,想把我们对电商运营和对社交的理解能够叠加在一起,作出一个不一样的购物平台。拼好货从15年四五月份开始做,用的是人推荐人的方式将人聚集起来通过源头直采缩短供应链,增加商品新鲜度。主营业务先做的是水果。

  2问:生鲜红海里,如何去思考切入点?如何冷启动?

  答:生鲜做的人很多,但是生鲜本身还是增量市场非常大的市场,所以我并不认为这已经是红海,因为做的人很多,确定的商业模式也还没有。

  我们的切入点无非是两个:

  1,在移动端如何通过人推荐人的方式把人聚集起来,在流量获客上、浏览方式上有创新,通过这个来聚集同质化的人;

  2,如何把量聚集到相对少的sku上来提高供应量的效率,量起来后迅速开始做产地源头直采,使得整个品质进一步提升,供应链效率提升,以此来达到消费者满意、竞争力增强的目的。

  3问:还记得哪一天日订单量过百万吗?那天什么情况?订单骤增怎么应对

  答:九十月份中的一天。大家每天都很忙,也没有特别去记得这个日子。迅速增长是一个痛并快乐的事情,我们也曾经吃过高速增长的教训。六七月份经历了“荔枝事件”,订单从一天几万单增加到一天几十万单,当时货来不及发,钱也来不及退。好在当时创业积累了很多人,当时我们从一千五六百人中迅速增加仓库的产能,差不多花了一个月的时间,在全国建了近20个仓库,发货能力从一天两三万单,瞬间提升到七八十万单。

  4问:用户肖像是什么?在很多用户看来拼团是图便宜,和拼好货的宗旨吻合吗?

  答:我不认为用户是贪便宜才来的,虽然拼团是让他们可以享受一些便宜。但是它们愿意分享是因为这个东西好,买的东西都是“好货”,所以拼好货的重点是在于“好货”。如果横向去看,我们有时候水果价格并不是市场最低的,尤其是市场上各种补贴、打折、买一个送两个等等大促销的情况下,拼好货很少做价格战的补贴,当别人以很大的价格补贴时,用户真正还留在拼好货,是因为我们的水果品质是和其他品牌有差异的,至少让一部分敏感的用户感受到水果品质是比其他家更好的。用户画像:都市白领,一二线城市均有,女性数量较多。

  5问:对微信的选择态度是什么?是否担心数据都在微信上,有系统性分享?如何有效得把微信用户转到app上?

  答:我和你的出发点不太一样。我并没有不停去想如何把用户转移到app上,反而我想的事,如何让用户真正得到方便,无论他是在微信上还是app上。数据都在微信上,这个我不担心,当然这个说法也不准确,因为用户的电话、地址等都在我们平台上。微信是一个基础的社交工具、通讯工具,我们对微信来说是“好的商品内容的提供商”,从这个意义上来说,我们努力做的,对微信生态是一个很好的补充,这和微信之前铺天盖地的微商有着本质区别,微商是利用微信的管道,形成一个传销网络。而这个网络会导致商品品质走向更差,对微信内容的优质性是不利的。

  6问:拼好货现在全国有几个大的仓库,分别覆盖哪些市场?

  答:近20个仓,覆盖东部沿海主要城市,以及华北、华东、华南,以及覆盖一部分中西部省会城市。

  7问:仓库主要是围绕销售市场去建立吗?采购地呢?

  答:主要围绕销售市场建立的。采购地是从树上摘下来之后直接进入我们的仓库。我们并不在当地建冻库把水果放进去,我们做的主要都是时令新鲜的水果。

  8问:拼好货的仓储物流供应链小仓和普通的大仓有什么区别,出于什么考虑去设计?整个流程是怎么样的?

  答:拼好货的仓库与其说仓库,不如说是分拣加工的工厂。主要目的是对水果进行挑选、变成一个个的包裹、送到消费者手中。整个流程:水果从树上摘下--装上车--进入各地仓库--仓库进行分拣、变成小份儿发给消费者的快递包裹--交由第三方发给消费者。这个仓储方案和现有电商有些差别,围绕生鲜的特性和我们这种购物形态来设计;优化目标是为了减少水果流转的时间和搬运次数,减少水果在仓库的停留,使得消费者收到的水果更新鲜。

  9问:及时性如何考虑?许多生鲜电商做产品的二次开发,例如果盘,更符合都市人的生活习惯,您怎么看这个模式?

  答:“及时性”是这样的:如果你要做到水果两小时送达,意味着水果要在你附近有仓储。如果在附近有仓储,又不知道消费者什么时候买,注定水果是不新鲜的,甚至你要用相对生的统货,用一定人工控制的方法,才能做到放在附近的仓库又不坏、然后及时送给你。我们优化的是“水果从树上到消费者手里的时间”,为此我们牺牲了配送的及时性。所以优化的是水果“从树上到舌尖”的时效性。 你说的这个需求确实存在,现在还没做,也许将来应该去做。

  10问:现有生鲜电商做了前置仓,虽然成本高,但是效率、体验提升很多?你们采用的第三方物流,这个竞争点如何考虑?

  答:我们有注意到。我们也做了一些前置仓在做实验,但现在整个生鲜行业来说,我们认为这个还不成熟,也有很大空间值得去研究,前置仓对配送和分拣能提高效率。我们现在用第三方物流,是因为我们没来得及做从前置仓到配送环节的优化,这部分值得探索、值得做。我要指出一点:前置仓和第三方物流是不矛盾的,很多人做了前置仓,用的也还是第三方物流,这两点要一定程度分开看,优化时是一体性工程。

  11问:生鲜电商的同质性高?拼好货的壁垒在哪?

  答:我觉得生鲜电商虽说看起来同质性高,但看起来其实没那么高。主要是因为生鲜是非标品,你卖的苹果和我卖的苹果是不一样的。

  拼好货的壁垒主要在于:

(1)供应链的差异,源头直采的能力,整个体系运转的效率。当前我们的体量占据了极大的市场份额,只有在这样的体量下,才能做到真正的源头直采。但即使我们现在那么大量,依然没法做到百分百源头直采,这个壁垒我们认为还是非常高的。

(2)我们日积月累的供应链能力,转化成了用户的口碑。当有越来越多用户认可我们的辛勤劳动,也认为我们能持续提供高新鲜度水果的能力,对平台的粘性也就越来越高。所以我并不认为生鲜的同质化程度有那么高。就拼好货来说,我们认为拼好货和别人有差异。其他每家差异也很大。将来的生鲜电商,不只我们一条路,可能也会有其他的路走出来,有些可能已经在尝试,也做的不错了。

  12问:我们看到报道除了拼好货,又做了$拼多多 您觉得从这个项目得出的最有意义的价值是什么?什么是其他项目可复制的?这些扩充的品类,是不是都适合的拼单的模式?[

  答:拼多多只是我们做的一个小的试验。为了试验有哪些品类用拼好货的模式可以扩,当前来讲我觉得在一些品类有意思,不见得适合所有品类。最有意义的价值这个谈不上,是一个延伸,是一个自然的类目的扩展,根本的逻辑是不变的:如何为消费者创造价值?如何在供应链持续做出差异?

  13问:跌过最大的坑?

  答:一个是前面讲的由于快速爆量,整个供应链跟不上、发货能力不足,相当于“爆仓”,这也是很多电商发展过程中会遇到的。除此之外,很早以前一个坑是整个团队,这个往往被大家忽略,团队初期结构性、基因性问题会在后期爆发出更大的问题。

  14问:目前天猫喵生鲜投入非常大。天猫超市的生鲜产品价格非常便宜,而且品质又非常好。阿里有雄厚的资金实力,又有大量的平台流量,拼好货如何和天猫竞争呢?[

  答:这不仅是目前了,而是一直以来。不光天猫,还有京东,因为大家都认为生鲜是足够体量、并且高粘性的品类。拼好货进入的时候,他们就存在了。我们用实践证明,用相对精选的sku、高品质的水果、通过移动端能够做出差异话、能够做出量。这一点是立住了,和京东和天猫都有着很大差别。另外一点是整个生鲜的基础设施,整个生鲜的流转在整个零售占比还非常小,这时候有大资金量的玩家进入、大平台进入队整个行业是好的,我们也客观会受益,因为它们的投入会加快整个基础设施完善。

  15问:拼好货这不到一年来获得了爆发式增长,仓库容易找,物流可以合作,但是公司团队建设是一个漫长的过程,在这个过程中应该会有会有很多撕裂断档,请问在团队建设方面你是怎么考虑的?

  答:拼好货的团队在市场上是非常特殊的,因为我们已经一起创业五年以上了。并且在过去的几年里,我们一起做成了几个成功的创业项目,做到了几亿、几十亿的规模。所以虽然拼好货在初期成熟了比较大的压力,但是团队还是体现出了长时间以来一起打仗、一起拼搏的精神,非常值得我自豪。现在发展的过程中,我们对整个团队的提升在不断地吸引外部的优秀人才,不管是仓库配送、供应链还是前端,从当前来看整个文化融合都不错  

16问:F2C的这种模式是否有点重?拼好货现在盈利了吗? 在生鲜电商普遍亏损的大环境下,拼好货的哪几点决策使之做到短期内达到盈亏平衡?

  答:已经盈亏平衡,f2c是重的。但是今天的电商不是以前的电商,时代已经不是淘宝刚开始或者京东刚开始的局面。就连阿里这样的大资金量大流量平台,也在逐渐变的越来越重。这是我们必经的难关。做重、客服重的供应链难关,是必经的途径。至少我认为,真正的核心能力会体现在重的部分,只做轻的是没有前途的 。

  17问:生鲜电商普遍亏欠,你们怎么做到盈亏平衡?

  答:2016年1月基本实现盈亏平衡,整个生鲜行业我们是第一家。随着基础设施的完善,我相信越来越多生鲜电商会实现盈亏平衡。为什么人家亏的时候我们能平衡?

  (1)从财务报表的结构来说,我们在营销费用、补贴费用上远远比别人少很多很多

  (2)供应链源头直采、有了量之后,毛利空间、以及中间省去环节的成本也省了很多。

  (3)大家可能注意到我们sku没有那么多,量聚集在很少的sku上,使得我们在这些sku上采购、操作都更容易形成规模效应,使得我们供应链环节比人家“润滑”和节省。要看决策点的话,我们的精品sku策略、供应链简化结构性省成本、以及在前端营销和补贴上坚持“用品质代替成本”,这三点促使我们能够做到盈亏平衡。

  18问:拼团拉人增加购物门槛

  答:我同意,是增加门槛的,用户购买一部分是冲动性的,所以这个问题怎么破?

  (1)迅速把量的优势转化成供应链优势,这点我觉得拼好货做的不错

  (2)拼团的玩法、后续的迭代应该改进,是否要永远拼下去?这不重要,重要的是这个平台为消费者创造了什么价值?是否给他了性价比更高的水果?是否提供了其他地方买不到的水果?所以,破这个玩法本身的潜在问题,一靠创新,二靠供应链实质性的长期积累。

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有所不为有所为2020-09-03 20:54

重要的是这个平台为消费者创造了什么价值?是否给他了性价比更高的水果?是否提供了其他地方买不到的水果?所以,破这个玩法本身的潜在问题,一靠创新,二靠供应链实质性的长期积累。

有所不为有所为2020-09-03 20:51

用户肖像是什么?

笨笨的本分之旅2020-05-05 10:34

取舍,壁垒,消费者导向,团队,生意的本质都讲得非常透彻