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拼多多运营的核心是用规模经济吸引买家和卖家，主要通过官方补贴来吸引买家，越来越多的买家带来更大的购买量、分享量，从而吸引更多卖家获得更大的成交量、提供更好的商品价格。关键在于，公司把从在线广告排名biding、订单成交抽成中获得的利润，拿来大规模地集中补贴特定的商品品类，所谓百亿补贴，使得商品更加优惠。要做到这一点公司的运营要足够高效，放弃除了跟商品质量直接相关的用户体验以外其他方面的精耕细作，把所有的子弹都往“高性价比”这一点上面打。
2021(2022)年财报
REVENUE ¥940亿（¥1305亿）
online marketing service（key word ranking biding） ¥725亿（¥1027亿） 77%（79%）
transaction commission （from paid order） ¥141亿（¥276亿） 15%（21%）
goods sold ¥72亿（¥2亿） 8%（0.1%）
COGS ¥317亿（¥317亿）34%（24%）
payment channel fee ¥30亿（x）3%（x）
transaction fulfillment cost（personnel、servers cost、supporting cost，etc） ¥286亿（x）30%（x）
GM ¥623亿（¥990亿）66%（75%）
SG&A ¥553亿（¥687亿）58%（53%）
Marketing（百亿补贴） ¥448亿（¥543亿）47%（42%）
General administration ¥15亿（¥40亿）2%（3%）
R&D ¥89亿（¥103亿）9%（8%）
EBIT ¥68亿（¥304亿）7%（23%）
Current Assets ¥1600亿（¥2160亿）
现金大部分投入短期理财每年有差不多30个亿收入
2021年数据
公司员工总数约8000-10000人
8.5+亿买家、1150万个商家、GMV 2.4万亿
电商季节性明显Q1、Q2<Q3、Q4
公司追求的核心是商品质量这个维度的用户体验：
审查商家条件+押金+follow-up评价审查（AI&人工）=展示排名调整+优惠抽成比例
Current comment
1. 电商首先是淘宝出来，京东是淘宝的体验升级版，拼多多是性价比版。发现不同的策略都可以走得通，关键想清楚选这条路的逻辑，且执行要足够极致。公司甩掉所有非关键用户体验的包袱，极致地打通“吸引买家-带来卖家-做到更低价格&更大成交量-赚来的毛利润拿出来补贴-再吸引买家…”。
2. 拼多多很像costco走批量&团购的规模经济，同时通过集中选品补贴带来放大规模经济和做出更大的声量。但或许是升级版，因为不用自己压货占用现金流，毛利率可以做得很高，ROE也可以很高。但是管理这些散碎的商家可能又会比较麻烦，后面带来较高的overhead。
3. 京东和淘宝可能很难模仿拼多多，因为要把绝大部分的毛利润拿出来补贴要求在运营效率上要比较极致，这种极致是通过一定的“舍、弃”来实现的。有点像打一场大仗的时候，各个乡的游击队打完小仗之后把武器装备都集中起来交给正规军，最后去打一场决战。
4. 拼多多通过巨大的补贴（2021、2022=¥448亿、¥543亿）和低净利来维持“特许经营权”，观察管理层有多少魄力来长期坚持这个核心？能不能忍住不要去摸更高利润从而维持特许经营权？