阳萌：我们很坚持劳动者分配的价值远大于股东分配的价值。我们重新定义了“剩余价值”这个指标：上市公司的财务报表里有两行，一行是给员工支付的薪酬和福利，另一行是留给股东的扣非净利润。这两行加起来，实际上是你所有能拿来分的钱。这个总和除以公司收入，得到一个比例，你发现这个比例是能拿来区分产品公司段位的。一流的产品公司这个比例都在30%上下，比如华为在33%，苹果在30%。我们算了一下，安克只有20%，所以在内部我们大声讲，安克现在是一家二流公司。
之所以会这样，是因为过去十年我们本质上是延长线思维，关注收敛，关注把确定做得更确定。安克做了很多不错的产品，但没有真正开创性的产品、开创性的技术。我们停留在超越昨天的自己，超越最好的同行，但是我们没有真正的求极致，回到客户的本质需求，做出特别突破的东西，我们得认。
但是未来的安克一定要成为一流公司，一定要创造30%的剩余价值。我们要把安克变成最能够赋能创造者的平台，最好的细分品类消费电子公司；聚拢很多第一性、求极致的创造者们，给他们提供空间，一个一个品类创造出领先的产品和服务，再转化成为商业上的成功。今天大家还没有看见这些东西，只能靠我干讲，但是我希望两三年、三五年下来，大家能够看见，到那个点我也不用出来讲了。
安克一直坚持创造更高的用户价值，我们不跟别人卷性价比。这不容易，也没有哪个公司能够选一条容易的道路，做出30%的剩余价值，并且给员工分很多的钱。从结果倒推，你会发现只有走一条很难的道路才能实现。
我们也非常强调，剩余价值增加的部分，要绝大部分分给创造者。
我们一定会让创造者们把价值的大头拿走，这样创造才可以持续。
我们每年会提出相当一部分利润，在第二年年中发给我们头部的同事。今年6月份我们应该有1,000多人在工资和年终奖之外，拿到10个月、 15个月甚至更多的工资的经营结果分享。我们还有不少业务在勇求极致、探索第一性小道，等他们的成果逐渐浮出水面，我们的剩余价值提高，未来同事们应该拿得比这更多。
对于新兴的业务，我们还会拿出相当比例的股份，给到从零开始做这个业务的团队。做出利润了，上市公司可以按倍数回购，给Leader和团队带来几十亿的回报。我们早在2022年已经按照10倍以上估值回购过公司早期孵化盈利的项目了。
不是我这个人大方，而是想清楚了底层原理：价值是谁创造的，价值应该怎么分配。我们不是不关心股东价值，我们是相信从长期来看，只有在这么多细分品类里把创造者们吸引到了、激励好了，我们才能给股东们创造更大的价值。多说一句，东平和我作为公司最大的股东，是不拿创造者分享的。
我们前面有一个实践特别成功的老大哥，就是华为。华为的劳动者分享了绝大部分的价值，所以它能持续不停的在很多个品类里越做越好。
我们洞察苹果，发现它是一个特别垂直管理的公司：没有事业部，没有产品线，全部垂直向上汇报。这么多职能一起协作，遇到需要拉通的事情，苹果怎么做？它每周从基层开始开会，拉不通就往上一级走，还拉不通再往上走，最后Tim Cook会带着他的十几个“圆桌骑士”，也就是每个职能线的1号位，把所有解决不了的问题解决。所以这个几万人的公司本质上是由顶层那十几个人的管理团队在指挥，没进这个团队的人、级别再高也是螺丝钉。
你看苹果只做了几个超级品类，坚决不做多。我们有个词叫“管理半径”，就是作为一号位，你星期一早上来带着团队开周会，一个品类一个品类开，开到你和团队精疲力尽为止，能谈清楚几个品类，这个数量就叫你的管理半径。对于全球化的硬件业务，我们觉得团队的管理半径基本上在3以下。
你是在中国市场，还没有全球化，对不对？如果中国、美国、日本、欧洲，各个情况都要考虑到的话，你那个“8”可能就变成“3”了。换个角度打比方：你的品类数量就像你家里草地的面积，管理半径就像草地上绕圈浇水的那个水枪的射程。一开始你品类少，水枪能完整覆盖草的面积，这时候草都长得很好。但当草长多一些，但水枪还是那个射程，射程以外的那些草是不是就不太长得好了？
我们在2020年看到这个问题：细分品类越来越多，不少新兴品类因为规模不大，星期一开周会老排不上时间；总在周会的最后，大家说，没功夫聊这个品类了，你们自己看着办吧。然后这个品类就长不起来、错过了。譬如储能，我们做得很早，却没有做好。
后来我们想，要养更大的草坪，就得多加水枪。所以有了浅海战略，在两年的时间里，我们在5个事业部下面增加了27个产品线，好比加上了27把小水枪。我们对这些小水枪给机会、给资源、给方法。那几年我花了好多时间，编“天罡北斗阵”，把各个领域背后的方法抽象下来，形成能力体系，干的最多的事就是赋能。
回到底层逻辑，做超级品类的公司应不应去做细分品类？雷总喜欢亲力亲为抓好细节，特别适合做超级品类。如果当年他做好了手机这个超级品类，顺着这个逻辑，决定再做一个超级品类，是不是最近小米SU7发布的能提前个5、6年？
管理逻辑应该跟品类逻辑匹配。超级品类的CEO应该亲力亲为，抓好每一个细节，像我们这种做细分品类的，CEO也管不过来。我自己也不喜欢亲力亲为，而是喜欢造桥修路，建设能力，找到方法，去赋能别人。
想一想，乔布斯当年在手机上超越诺基亚，不是诺基亚擅长的功能手机，而是开创了智能手机这个赛道；特斯拉超越丰田和福特，也不是在燃油车，而是开辟了电动车这个新赛道。抽象地看这个问题，这些是“创造者”，创造了全新赛道的人，他们能够抛开现状，从消费者的本质需求，或是从技术的最新突破出发，去找到一条完全不同的道路，最后实现超越。
我们说公司有两种价值创造，一种叫发散，一种叫收敛。发散是从不确定中找到确定，收敛是把确定变得更确定。真正的创造者都是实现了发散价值。我们今天看智能手机觉得理所当然，看电动车觉得满大街都是，回到当初，乔布斯和马斯克开始做的时候，大家都没见过，只有极少数的人会相信。我们把乔布斯、马斯克，和少数敢于跟他们一起走的人，叫创造者。
我们自己观察，有创造者特质的人的比例并不低；人口基数这么大，有创造者特质的人的绝对数量也不少。但是创造这个事情太难了，特别容易“死”。最后能活着出来，让你看见的创造者就很少了。
我们判断品类的逻辑，首先是有没有足够的客户价值，其次是能不能创造足够的商业价值。以泛机器人为例，今天每个人有大量的时间花在重复性的劳动上，把这些劳动替代掉，我觉得有确定性的客户价值。
所以你们要搞机器人了？
阳萌：我们本来就有扫地机器人这条产品线，在欧美小有规模，还大有可为。回到第一性原理。我们觉得机器人赛道，首先跑出来的肯定不是通用的或人形的机器人，而是各种专用机器人，因为只有他们才能够在各个专用领域里突破用户体验的阈值。
机器人领域有一组共同的底层技术：大模型、端侧存算一体芯片、机器人大脑+小脑的组合等等。我们有不少第一性的思考，在别的访谈里提到过。我们也正真金白银的在这些方向上大量投入，满世界找高价值观的技术创造者。有了这些底层技术，机器人创造者们成功的概率就会更高。
这里也说回之前的逻辑：为什么今天当一个创造者有很好的想法，除开自己开公司，也应该考虑加入我们这样的平台。有些人会说大模型时代，十几个人的敏捷团队最好。我认为，SaaS公司可能可以这样，但硬件公司不可能。因为对硬件产品，你要设计、验证和生产，要部署到全球，进到一个一个的渠道，要建立品牌，要服务，还要维修。这么长的价值链，决定了任何一个有规模的消费电子公司，最起码是1000个人。当创造者从零开始创业，没有这么长的价值链里面各个环节的经验，他成功的概率是很低的。
而来我们的平台，有底层技术和组件可以复用，有遍布全球的渠道和品牌基础，有不错的队友和统一的方法工具体系，还有充沛的资金支持和经验指导，应该会成长速度更快，最终成功的概率和成功后的规模都更大。