晓生最近对在香港上市的几大科技巨头产生了兴趣，美团、阿里巴巴、腾讯...简单来讲，想知道这些伟大的企业到底在想什么？发展规划又是怎样的？是否会有后浪们如拼多多、抖音、快手，又或者其他黑马也能跻身前列呢~
目前研究整理了美团和阿里巴巴，总结一下，两家企业都是在不断的激烈的竞争中生存下来的，但又一个大致的逻辑，以流量为起点，变现为终点，通过资本去寻求一个长效机制，当前移动互联网的红利已经消失，无论国外的亚马逊、Facebook，还是国内的BAT，都在向科技进阶。流量（补贴、低价策略、炒热点）——效率（数字化、研发、并逐步占领市场份额——变现（不断升级，站稳脚跟）。
一、发展历程及格局
美团以多线作战策略，秉承“ Eat Better , Live Better ”让每个人吃的更好，生活的更好为使命，最终在市场上站稳了脚跟，创世王兴的经历和战略思维+高效的执行团队+清晰的目标，再加上上述美团在执行过程中寻找到争取的方法（比如内容、骑手等等）。
美团在10年的时候以团购这一高频业务切入，当时国内有5000家大大小小的团购网站，团购行业的广告战非常激烈时，美团并没有跟进，因为王兴认为品牌广告不能转化为有效的流量，而是在教育消费者和培育市场方面发挥了作用。“我们不需要跟随潮流烧钱。只要我们把产品做好，消费者自然会来。”完成初步的消费者与商家连接，并在千团大战中胜出；在此基础上，围绕用户延伸出的对外卖的需求，顺势推出外卖业务。仅在消费者——商家这两者之间，美团早期即通过信息提供和交易，建立起一条双向互动的链条。因此美团必须增加用户粘性和提升网络效应。
美团是如何提升网络效应的，这是所有平台模式发展的根本。基本方式不外乎价格战，但这并非最核心的，价格是一时的，必须有一个长效机制。便是构建自己的内容数据体系，并购大众点评后，大大提升了这一体系的价值。因为消费者会参考这些内容选择商家，商家也会以这些数据为依据调整策略，由此再吸引更多的用户下单、评论，由此形成正向循环。
另外一个提升网络效应的武器是建立配送团队——骑手，从优化用户体验的维度，吸引更多的用户参与，进而带动商家不断入驻。由此，商家、消费者、骑手在平台上形成越来越多的真实可靠的数据，帮助消费者更好的做出消费决策，同时促进商家提高服务质量。而平台通过不断调整优化数据、服务，不断提升这种多边网络效应。
提升网络效应的直接结果就是用户和商家规模大幅提升，进而形成规模效应，降低获客成本，提高效益，并且不断提升自己的行业壁垒。从招股书中披露的数据来看，这一逻辑是成立的，用户数从2015年的2.06亿大幅增至18年3.1亿，再到19年的4.5亿；商家数量也从2015年的300万增加至2018年的580万，再提升至2019年620万。而相应的销售营销费用占比逐年下降。
当餐饮外卖的供需达到一定平衡时，一方面用户会衍生出新的相关需求，一方面平台也必须增加用户粘性。我们可以看到，美团开始增加服务品类，由高频逐渐发力中低频业务。餐饮外卖之外，相继推出到店、酒店、旅游、交通票务等等，以此满足用户的多元需求，让用户无需跳转到另外的APP上即可完成吃喝玩乐的消费行为，达到增加用户粘性的目的，这也体现了美团多线作战战略。
招股书中有一项数据可以看出这一策略的效果：2015 年，每位交易用户在我们的平台上每年平均交易10.4笔，在2016年增至12.9笔，并进一步在2017年增至18.8笔，再到2019年的27.3笔。
将美团的业务拆分开来看，每个领域都有或者说曾经拥有强大的对手，但最终为什么只有王兴和美团胜出？王兴的经历和战略思维（倾向于战略和思辨思维的书籍）+高效的执行团队（之前的创业为美团的诞生培育了一支成熟稳定的团队，整个团队形成极强的执行力，无论是早期百团大战，还是之后的外卖之争，都可看到美团整体的战斗力。）+清晰的目标（做到行业第一，最低也要行业第二），再加上上述美团在执行过程中寻找到的方法（比如内容、骑手等等）。在战略上，王兴思考最多的是两个W：What（做什么）和How（怎么做）。What是美团的使命，Eat better，Live better。最简单直接的答案就是以客户为中心，从客户的需求出发，凡是跟吃和生活相关的事情，美团都做。这就是多线作战表象背后的战略逻辑。
2018年提出聚焦“Food+Platform”，即纵向上以吃为中心，从19年年报中的收入结构中也可看出，外卖服务占收入比重达55.8%。横向上，拓展多元消费场景不断丰富生活服务领域。美团的横向业务已经广泛覆盖到店、到家、旅行等多个生活服务领域，从吃喝玩乐延伸到出行，以出行连接吃喝玩乐，给消费者闭环式消费体验，美团已经被公认为一站式服务超级生活平台。
于2020年，美团将继续执行「Food + Platform」战略，履行「帮大家吃得更好，生活更好」的使命。将迎接疫情带来的挑战，为消费者及商家创造更多价值，提高用户黏性，加深商家关系。同时，将继续积极投入到美团生态系统内的诸多领域，包括商家、消费者、配送网络及科技，借此投入驱动业务长期增长。
二、美团、饿了么对比
阿里vs.美团：正面对决，商家争夺战打响。美团和阿里本地生活相争多年。流量端，阿里凭借淘宝和支付宝等超级APP的支援在奋力追赶；商家端，美团凭借地推铁军的强劲战斗力建立了高壁垒；在中台建设上，美团在商家供应链支持体系上优势显著，而阿里亦具有数据赋能上的优势。
美团作为生活服务平台的绝对龙头，创立十年成就了如今的美团APP、美团外卖APP、大众点评APP等流量平台，在外卖、到店餐饮、在线酒旅等业务上壁垒高企、实力雄厚。阿里巴巴虽然核心业务是电商，但在本地生活这一高频业务上亦布局了饿了么APP、口碑APP、飞猪APP等流量产品；并且凭借整体集团的流量优势和协同能力，对饿了么和口碑等不吝投入。当前，两家在整体生活服务业务的竞争格局上各有优势。
1、市场占有率
在外卖市场，美团是绝对的龙头：根据Trustdata统计，2019Q3美团外卖市占率约65.8%；阿里本地生活，包括饿了么和饿了么星选（原百度外卖）约占32.2%。截至 2019.06 美团外卖商户渗透率为 52%（饿了么为 25%），美团已经形成“平台拥有商户越多——用户体验更好，留存更高——平台可给商户派更多订单”的良性商业闭环。
2、佣金补贴
在商家补贴方面，阿里承诺外卖佣金低于其他平台 3-5%；此外，在 1 月 30 日的阿里本地生活《给所有商家伙伴的一封信》中，阿里已经给予到店业务的全国所有口碑商家免除佣金一个月、延长年费产品有效期三个月；武汉口碑商家免除佣金两个月；金融支持、保险支持等多项补贴。
佣金的补贴对商家的诱惑是实实在在的。目前外卖商家和到店酒旅商家在美团分别面临约14%和10%的综合费用率。而事实上，很多餐饮商家自身运营状况还在盈亏线徘徊：餐饮行业的龙头企业海底捞和九毛九，2019年的利润率也仅8%左右；中小餐饮商家的利润更是单薄。因此，3-5%的佣金优惠事实上会给广大外卖商家带来显著的利润改善。我们认为，如果这样的佣金优惠得以落实，的确会对商家的选择带来影响，同样也会对美团的抽佣政策带来压力。
今年2月底和3月初，美团也推出了“春风行动”，其中外卖业务上对商家的补贴措施以流量卡、代金券的方式对优质商户提供 3%-5%的佣金返还。
三、美团的战略
上市融资的用途：约35%用于升级技术并提升研发能力；约35%用于开发新服务及产品；技术投入和新服务、产品占了70%，这可以视为美团现在和未来的两大核心战略任务。
在业务布局基本完成，互联网红利时代结束之后，通过技术的方式提升效率是所有互联网平台公司的选择。在生活服务领域，美团势必将更进一步推动数字化、智能化的进程。诸如数据基础设施、服务治理框架、研发工具等标准基础设施的搭建外，SOA可扩展、迭代的基础设施也进入轨道。同时，凭借其8年以来积累的庞大数据，也奠定了进入更高阶技术赋能的基础，比如人工智能，即可实现实时智能调度，提升用户体验，同时，无人驾驶配送也将逐步实现。
上市后的美团将在优化原有的业务的基础上，技术将孵化出更多的增值业务，比如通过大数据帮助商家开店选址、寻找店长、优化菜单等等。
此外，新服务和产品。这可以被视作美团多线作战的延续，在8年构建的庞大网络中，需要不断注入新的服务和产品，以持续提升网络效应，增加用户粘性，并在技术辅助下，在纵、横两个维度延伸。
四、美团主席报告
新冠疫情让社会意识到服务业数字化对供需两端的紧迫性和重要性，也坚定了美团持续提升业务模式核心要素的决心。美团已建成全球最大、效率最高和应对最及时的配送网络。在新冠疫情封闭期间，配送网络成为本地服务的关键基础设施，在向中国居民及时提供食品和生活必需品中担当不可或缺的角色。与此同时，更加认识到改善平台能力和进一步丰富产品及服务的重要性，也更明白这个数字化变革时代所赋予美团的机遇和责任。整个产业价值链的数字化仍处于初期阶段，未来美团将持续担当这一数字化趋势的重要提倡者和长期受益者。
作为全球领先的餐饮外卖服务供货商，于2019年，在消费者基础、商家基础及配送网络方面进一步巩固了市场领导地位。随着业务增长，规模经济效应逐步提升，美团连续四个季度亦同比提高了餐饮外卖业务的单位经济效益。
1、在消费者端，
由于美团早期大力向低线城市扩张，目前享有显著的先发优势并且将受益于低线城市的需求随着消费水平的提高而持续增长的趋势。于2019年全年以及2019年第四季度，于低线城市的餐饮外卖业务贡献越来越大，交易金额增长也越来越快。此外，于2019年，低线城市仍然是美团用户增长的主要驱动力。由于运营团队、配送网络及营销能力的改善以及良好的口碑，美团继续获得新用户，其中大多数新用户来自三线及以下城市。于2019年成功推出的餐饮外卖会员制度，进一步提高该等老客户的购买频次及忠诚度。此外，餐饮外卖会员制度有效地促进了消费者在非高峰时段的实时性消费。
2、在商家端，作为拥有足够用户流量的领先平台，于2019年帮助了数百万家餐厅最大化了在线渠道的曝光率，增加了在线销售额。除提供具成本效益的实时配送基础设施外，2019年还继续优化了综合解决方案，赋能本地商家。该等解决方案包括在线营销、生产及运营数字化、聚合支付、食品供应链及金融服务解决方案。
3、在配送端，由于订单密度的增加、专有调度系统算法的改进以及运营能力的优化，2019年进一步巩固了在配送效率方面的优势。此外，于2019年下半年，我们开始加强了在非高峰时段、极端天气状况及假日的配送服务细分及配送网络调动能力，这使美团在过去两个季度中进一步降低单均配送成本的同时确保了稳定的用户体验。同时，为确保配送服务质量的稳定性，要求配送合作商设立并不断完善严格的配送骑手招募标准，并密切监督他们是否遵守服务标准。此外，也努力提高配送骑手的企业归属感，并帮助他们赢得越来越多的社会尊重。
于2019年，美团继续巩固了到店、酒店及旅游业务的市场领导地位，并进一步显示出强大的变现能力。首先，2019年重新调整了销售团队架构并扩大了对优质餐厅商家的覆盖范围。通过将餐厅商家分为不同级别，销售团队得以对各级别的商家有了更全面了解，从而可以提供更加个性化的产品解决方案。第二，不断优化基于位置的算法，是帮助本地生活服务商家最大化其在线营销的效果并通过用户生成的本地搜索查询数据进一步改善其营销精确度的关键，并促进产生额外的交叉销售机会。第三，不断为商家提供商家能够负担的多元化的营销产品及工具。
资料来源：
美团年报、招股说明书
国盛证券——本地生活争夺战
时代周报——读懂美团的发展历程、背后逻辑和未来图景
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