Robin Shen

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中國運動品牌第一股安踏的經營策略-始祖鳥品牌打造

始祖鳥這個品牌先從它背後的兩個東家說起。一是亞瑪芬（Amer Sports Oy），二是安踏。

亞瑪芬，是始祖鳥的母公司，原本芬蘭菸草商。1970年代，亞瑪芬收購了幾家高爾夫設備製造商，正式擁有了體育部門。後來，亞瑪芬一共收購了15個運動品牌，都是各自領域的頂級大牌，比如戶外服裝始祖鳥、高級登山鞋的頭部品牌薩洛蒙，還有被譽為“上帝手中的權杖”的網球品牌威爾勝。

但是，亞瑪芬的經營狀況一直不太好。收購薩洛蒙後四年規模縮水了2億歐元。而當年的始祖鳥，在中國沒有一家直營店，而是層層分包給戶外經銷商進行銷售，進而無法體現出品牌的獨特價值。有人評價亞瑪芬，說它有點像一個面對一桌稀有食材卻不會炒菜的廚子。

2019年，安踏收購亞瑪芬，成為亞瑪芬的第一大股東，始祖鳥也自此跟安踏聯繫在了一起。五年後，亞瑪芬營收的年複合增長率達到20%，是增長前的三倍多。

這個轉變是怎麼做到的？這取決於安踏對亞瑪芬的三個設計。

第一個設計是，做減法。

首先，削減品牌。亞瑪芬手裡有15個品牌，個個都是各自領域的高端品牌。但問題是，太平均了，沒有突出的重點。安踏就對亞瑪芬的品牌做了精簡，把原本雜亂的品牌矩陣整合成了三大業務線，確保每條業務線都有一個主力品牌。比如，技術服裝這條業務線，主力品牌是始祖鳥。戶外品牌這條線，主力是薩洛蒙。還有一條業務線，是球類運動，主力品牌是威爾勝。

其次，削減經銷商，發展自營店。安踏淘汰了亞瑪芬原本的主要銷售渠道，也就是各大經銷商，連曾經扛起始祖鳥70%份額的三夫戶外，也沒有放過。再收回了線上店鋪和奧萊店的經營權，統一了所有的庫存配置，這也有利於對產品做統一的定位。

安踏對亞瑪芬的改造就初步完成了，保留了該保留的主力品牌和定位，也摒棄了該摒棄的低效渠道。下一步，就是怎麼經營這些主力品牌。

安踏第二個設計，重組人事。

讓最對的人來做最對的事。安踏重新安排了亞瑪芬的負責人，選人標準只有一個，那就是，只找和目標最契合的人。

抽調了執行董事鄭捷擔任亞瑪芬的CEO，鄭捷先後從事過阿迪達斯和安踏的品牌經營工作，可以幫亞瑪芬做全球資源協同。始祖鳥的新任CEO哈塞爾登，在Lululemon工作過五年，還當過一個生活方式品牌的CEO，這樣的風格，正好符合始祖鳥拓展女性消費市場的目標。薩洛蒙的新任領導，曾經在另一個戶外品牌哥倫比亞當過全球渠道副總裁，正是因為有這樣的經驗，他提出了把薩洛蒙打造成全球登山品牌的策略。

光有好的定位還不夠，還得有具體的經營動作。

安踏第三個設計就是，打造奢侈品效應。

拿始祖鳥來說，它的一個核心營銷動作就是請大量國內外超模明星帶貨。2020年LV品牌的秋冬大秀上，最後亮相的創意總監，是穿著一件藍色的始祖鳥衝鋒衣謝幕。

以前始祖鳥門店，都開在The North Face等等戶外用品旁邊，安踏收購之後，始祖鳥只和奢侈品做鄰居。上海淮海路，全球最大的始祖鳥門店，就開在愛馬仕對面。如今，始祖鳥在中國全部63家門店，都開在愛馬仕、LV、卡地亞這些奢侈品店周圍，這自然而然地透露出一個信息，那就是，始祖鳥就是奢侈品。

經過這些規劃與操作，始祖鳥的熱度，也越來越高。回顧這個過程，安踏對亞瑪芬的設計，無非是在做兩個字，聚焦。

首先，在一眾品牌裡，聚焦最有價值的那幾個，把所有的資源都押在上面。其次，選擇最正確的人，聚焦品牌最應該做的事。最後，聚焦品牌的定位，假如你想做一個高端品牌，那麼你所有的動作都應該只傳遞高端這一個信息。

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羅賓小弟：「安踏經營品牌的策略提供參考，很多我們看到的知名品牌，其實背後最大股東都已經是中資了。」