最近从论坛球友那里看到了马克·莱文森的《集装箱改变世界》一书，于是趁着五一假期把这本书看完了。
看完后发现，原来集装箱这个看似普通的发明居然能对整个世界产生如此大的作用，实在令人称奇。
本书通过对集装箱发展史的描写，让我有了一个新的视角去看待集运行业。
本文仅为读书后个人感悟，与任何股票价格走势无关！
一、它的价值不在于它是什么，而在于它被怎样使用
一个冷冰冰的铝制或钢制大箱子，上面有很多的焊缝和铆钉，底部铺着木板，其中的一端有两扇巨大的门，标准的集装箱非常像一只马口铁罐头盒。这样的一个大箱子就能改变世界？或者说，把货物装进箱子里再运输，就能比不装牛逼？
要解释这个问题，还得从集装箱之父马尔科姆·珀塞尔·麦克莱恩和他的“理想X号”说起。
麦克莱恩在1931年出生于北卡罗来纳东南部的小镇麦克斯顿。在麦克莱恩出生时，麦克斯顿的镇区大约有3500名居民，非常落后也非常贫穷。罗伯逊县直到1901年才有了电力照明。这时，麦克斯顿的镇上大约有1300名居民已经通了电话，但周边地区还没通；直到1907年，该县最大的镇兰伯顿的居民还得坐火车到麦克斯顿来打长途电话。
后来的很多著作喜欢将麦克莱恩的身世做过多的戏剧化处理，但其实他的家庭不算富裕，也绝非一贫如洗。也就是一个普通家庭。
正如麦克莱恩在1950年的《美国人杂志》上叙述的那样，当他得知一个卡车司机把油从28英里外的费耶特维尔运到加油站能赚5美元时，他就看到了自己发迹的机会。麦克莱恩提出由自己来做这项工作。
加油站的所有者让他使用一辆停在院子里生锈的旧拖车，于是麦克莱恩卡车运输公司在1934年3月开业了，麦克莱恩是唯一的司机，当时他还在管理加油站。
不久之后，通过家族的关系，当地的一个人同意把一辆二手的自卸卡车卖给麦克莱恩，而且买车的钱可以按照每周3美元分期付款。靠着这辆自卸卡车，麦克莱恩赢得了为公共工程发展总署拉土的合同。这项联邦公共工程发展计划，一度在罗伯逊县雇用了1100多人。在雇用了一位司机之后，麦克莱恩用赚到的钱买了一辆新卡车，从当地的农场向外运蔬菜。
有一个再三被人们提起的故事说，麦克莱恩实在太穷了，在一次运输途中居然交不起过桥费，没有办法他只好将一把扳手押给了收费员，等他在纽约卖掉了车上拉的货物之后，才又到那里把扳手赎了回来。
在这位商业天才的经营下，1940年他的麦克莱恩卡车公司就已经可以赚到22万美金了。这在当时可是不小的一笔数目，而仅仅6年之后，这个总收入就变成了220万美金。
麦克莱恩的天才之处就在于他对削减成本的精通，而对于运输业来说，成功的关键也恰好就在对成本的把控上，其实这一点放在任何商业模式中也都成立。
一家卡车运输公司要想拉来更多的新业务，唯一的办法就是提供比竞争对手更低的运价。家卡车运输公司的推销员会去拜访潜在的客户，了解客户要发往各个目的地的货物有多少，然后再调查当前的承运人在州际商务委员会备案的运价。
接下来，这家公司可以提出更低的运价来抢下这笔生意，但前提是它们能够向州际商务委员会证明，按照这个运价它们也能够盈利。实际上，这就意味着除非一家卡车运输公司有更低的成本，否则它们就不能拿更低的价格去与对手竞争。
而这一切正是麦克莱恩所擅长的，当大多数的卡车都在使用汽油发动机时，麦克莱恩卡车运输公司是第一家给牵引车安装柴油发动机的大企业。当司机普遍都是靠自己买汽油时，麦克莱恩却在公司运输路线沿途的一些加油站安排好了公司折扣，并吩咐公司的司机只在这些指定的加油站加油。
他们公司的卡车拖车，车厢的壁板不是光滑的，而是垛口状的；麦克莱恩声称，北卡罗来纳大学的专家告诉他，垛口形状能减少风的阻力，进而可以降低燃料成本。
在经过了多年的亲自控制之后，麦克莱恩家族认识到，要控制成本，最简单的方法就是让员工参与进来。
例如，要缩减保险费和维修费，就意味着要雇用有安全意识的司机。新手要接受训练，在他们从温斯顿-塞勒姆开车前往亚特兰大的途中，会有老司机随行指导。如果新司机在第一年的运输工作中没有出任何事故，那么辅导他的老司机会得到一笔奖金，数额是一个月的工资。这些奖励是非常有效的：老司机想拿到丰厚的奖金，更有动力把新手培训好；新司机心里清楚，如果他想留下来，他最好非常小心地驾驶。
在麦克莱恩的经营下，他的卡车运输公司一跃成为美国第一大卡车运输公司，而他也成为了运输业的大亨。但他并不是一个喜欢安分的人，在1953年他的灵感突然来了。
当时，麦克莱恩既为高速公路上日益严重的交通堵塞而烦恼，同时又担心国内的轮船公司可能会抢走他的生意，因为这些轮船公司能以非常便宜的价格从政府购买战后剩余的货船。既然沿海的高速公路如此拥挤，为什么不直接把卡车的拖车装到能够在沿海地区运载它们的轮船上去呢？
到了1953年年底，麦克莱恩提出要建造码头区货运站场，让卡车能够沿着斜道开上专门设计的轮船并卸下拖车。这些轮船会在北卡罗来纳、纽约市以及罗德岛之间运送拖车，从而避开当时日益恶化的交通堵塞。在达到港，其他的卡车会去接走拖车，并把它们拉到目的地。
说到底，这个想法的目的就是削减成本。
于是，麦克莱恩进军了海运业，在当时如果他以卡车运输公司的身份进军，是不被监管允许的（法律和管制确保卡车和轮船互不相干：卡车运输公司使用卡车，而轮船运输公司使用轮船。）。
但这些监管并没能阻止麦克莱恩，他利用一次史无前例的财务及法律运作避开了监管条例，创立一家全新的公司——麦克莱恩工业公司。而后，他们用这家公司接管了大西洋轮船公司。
当麦克莱恩正式进入海运业后，他发现一开始的想法有点傻，为什么要把卡车装在船上呢？我们直接将卡车上的铁皮箱子装上去不就行了，这样一来，少了轮子的影响，我们就可以摆放更多的货物了，同时还可以摞好多层。
于是，集装箱运输的雏形就这样开始了。
1956年4月26日，在新泽西州的纽华克港，一架起重机把58个铝制卡车车厢装到了一艘停泊在港内的老油轮上。5天之后，这艘“理想X号”驶入了休斯敦，在那里有58辆卡车正等着装上这些金属货柜，把它们运往目的地。一次革命就这样开始了。
但一切并没有进行的十分顺利，让麦克莱恩没想到的是，在自己进入海运行业利用集装箱运输的前10个年头中，基本没有挣到钱。原因在事后看来是非常简单的，因为没人会用集装箱。
人们一开始对集装箱的认识仅仅停留在它是个大箱子上，一艘船上有几个集装箱，剩下的还是原来的散货。船到码头之后，还是要用码头工人从上面一样一样地搬，只不过搬干净之后，最后还有几个箱子呢，再用吊车把它给运下来。
这个运输方式跟以前没有集装箱是差不多的，你不用想都知道这不可能有任何改变。
这其中的很多问题我估计你也能想到，整个社会围绕集装箱应该产生的那些东西，现在都还没有。什么道路、桥梁、隧道、卡车、码头设备、吊装设施，这些东西都还没有，在没有这些配套设施的情况下，集装箱不可能发挥它的优势。
直到麦克莱恩利用自己敏锐的嗅觉揽到了军方生意时，对集装箱的利用才步入正轨。
在越南战争期间，大量的货物要从美国本土投放到亚洲，这就牵扯到运输货物的效能，而这个效能直接关系到军队的后勤保障。所以美国军方就围绕这种运输计划做了各种各样的优化，最后他们找到了运用集装箱的最好的办法，提出了3C原则：一个箱子、一种货物、一个目的地、一个客户。只有这样运才是最节省的。
集装箱的基本概念是货物可以在火车、卡车以及轮船之间无缝地转移。然而，在麦克莱恩的第一艘集装箱船的首航过去了20年之后，集装箱航运仍根本没有实现无缝运输。
运输的本质是将货物从发货人的手中交到收货人的手中，这中间货物被装卸的次数越少，则效率越高，成本越低。
麦克莱恩的设想正是利用集装箱来完成这样一个高效低成本的海陆联运的运输模式，虽然这个设想既先进又正确，但真正实现却用了几十年的时间。
时至今日，集装箱的使用是每个企业的必修课，如果你不会利用集装箱，那么你一定不是一个合格的经营者。
智米科技的CEO苏峻就说过，在设计产品包装箱的时候，尺寸是不能乱来的，要考虑到运输时摆在集装箱里怎样才能效率最高，不能到最后还剩大半个箱子的空间放不进去了。虽然事不大，但摊在最终成本里还是挺高的。
说起宜家大家应该都不陌生，它有一款马克杯堪称经典，这款杯子上宽下窄，有点像一个漏斗。就是下图的模样。
为什么说这一款是经典呢？并不是因为它好看，漏斗的形状没什么好看的；也不是好用，它的把手设计得很小，只能伸进去一个手指，而且它还比一般的马克杯矮一截。之所以说经典，是因为它销量大。
为什么销量大呢？因为这种设计帮助它解决了成本问题。上宽下窄，是为了在装箱的时候，可以一个套一个地叠着放。杯身设计得矮，是因为这个高度恰好可以严丝合缝地装满整个集装箱。
这款马克杯诞生至今，一共经历过三次改良，按照第一版的设计，一个集装箱货盘上，只能摆放800多个杯子，现在这个版本可以摆放2000多个，光运输效率就提高了一倍以上，物流成本降低了60%。
当全世界的产品设计都开始围绕集装箱展开时，说这个大铁箱子能改变世界，也就顺理成章了。
二、规模是海运业的圣杯
对于集装箱运输来说，它的价值在于提供了以前散货运输所不及的效率和成本。也就是说，集装箱运输公司必须能够不断提高运输效率、降低运输成本才能够存活下去。
如何继续增加效率，同时降低成本呢？
更多&更大！
更多船可以运载更多的箱子；更大的轮船可以降低运载每只集装箱的单位成本；更大的港口在配备了更大的起重机之后，就可以降低装卸每艘船的单位成本；更大的集装箱（20世纪70年代早期，受发货人青睐的已不再是20英尺的集装箱，而是40英尺的）可以减少起重机移动的次数，从而减少一艘船在港口内停留的时间，让资本的利用变得更有效率。
这样就形成了一个良性循环：更低的单位成本让经营者可以实行更低的运价，更低的运价则可以吸引到更多的货物，而更多的货物会激励经营者投入更多的资金来进一步降低单位成本。
一艘可以运载1500只集装箱的轮船相比，建造一艘可以运载3000只集装箱的轮船并不需要两倍多的钢铁和两倍大的引擎。考虑到这些新轮船上的自动化程度，一艘更大的轮船并不需要更多的船员，所以分摊到每只集装箱上的船员工资要低很多。油耗也并不是随着轮船尺寸的增加而成比例地增加。到了20世纪80年代，可以容纳4200只20英尺集装箱的新轮船，其运载一吨货物的成本要比可以容纳3000只集装箱的轮船低40%，比可以容纳1800只集装箱的轮船低2/3。
规模很重要，但一个港口的地理位置却变得越来越不重要了。传统上，港口从贸易流的中断里获得好处。就像在纽约那样，报关代理、批发以及经销都集中在港口城市里，因为所有进港和出港的货物都会在那里停留。一个港口往往与其腹地有着千丝万缕的财务和商业联系。从前，地理学家都把内陆地区标为特定港口的“附属地区”。
而在集装箱航运中没有附属地区。集装箱让港口变成了纯粹的“装卸中心”，大量的货物几乎没有停顿地流经这里。为了最大限度地减少其造价高昂的轮船停靠港口的次数，每一家轮船公司都围绕少数的装卸中心来组织业务。
客户并不关心那些装卸中心在什么地方：一个要把机械设备从伊利诺伊州发往韩国的制造商，并不关心自己的货物是先用卡车运到长滩还是先经铁路运到西雅图，更不关心这些货物是运抵韩国的釜山还是仁川。承运的轮船公司将自己作出这些决定，完全根据轮船的运营成本、港口费用以及陆上运输费用怎样组合才会保证最低的总成本。
换句话说，即便你将集装箱拉去外太空转一圈，只要总成本不上升，没有客户会关心。
这也是为什么曾经辉煌的纽约港如今却名不见经传，而我们今天熟悉的大港口叫长滩。纽约当年强势的码头工人阻碍了码头对于集装箱配套的建设，结果错过了窗口期的它就这样被永久跳港了。
三、集运兴衰、价格战以及航运联盟
规模决定一切，对于海运公司来说，除了扩张还是扩张。
但扩张一定是有风险的，第一批搞集装箱运输的企业，包括麦克莱恩自己，他们的船是利用旧船改造的，同时这些旧船大多也是由政府或军队淘汰下来的。
这意味着这些公司并没有太大的资金压力，而当大家开始为集装箱建造专门的运输船且集装箱船越造越大的时候，航运俨然成为了一个重资产的行业。在这个时候，繁荣会掩盖问题，但遇到衰退，则会哀嚎遍野。
价格战显然将是集装箱航运的一个永久特征，每当世界经济减速或者轮船公司扩大船队的时候，价格战就会重演。
在艰难时期，运价会降得非常低，以至于轮船公司只能勉强赚回运营成本。为了降低处理每一只集装箱的成本，轮船公司将必须不断地建造更大的轮船和更快的起重机，因为在某个时候运力过剩可能会再次发生，而当运价崩溃时，成本最低的经营者才能最有机会幸存下来。
在集运历史中，有两次价格战值得我们注意。
第一次的价格战是集装箱运价趋于合理的表现。
航运工会把运价定得非常细。每种商品都有一个单独的运价，有时候甚至是两个：一个按重量计算，另一个按体积计算。对散件航运来说，这样定价是有道理的：有的商品更难装卸，有的更占地方，而不同的运价是体现不同处理成本的方式。
但是，如果应用到集装箱上，基于商品的定价系统就毫无道理可言了：对轮船公司来说，两只40英尺的集装箱，一只里面装着自行车轮胎，另一只里面装着台灯，运送其中一只的成本与运送另一只的成本完全相同。
然而，当集装箱出现时，因为被仍旧经营散件货轮的公司控制着，所以航运公会仍旧依赖于基于商品的运价系统。
这种经济上不合理的系统不可能长久。
轮船公司没有理由关心自己运载的集装箱里面装的是什么；由于运载能力严重过剩，只要运费能超出运载成本他们就愿意接受。到了1967年早期，沃特曼轮船公司开始对从美国运到欧洲南部的集装箱货物实行统一定价：不管里面装的是什么，每只发货人自有的20英尺集装箱收费400美元，每只40英尺的集装箱收费800美元。
当时的沃特曼公司还没有集装箱船，他们的运价体系也还没有效仿者，但他们的这一举措揭示了价格所承受的压力。轮船公司开始威胁说，除非公会降低运价，否则他们就退出。公会极力地想让运价体系保持原封不动，但他们的努力是徒劳的。
1969年夏天，跨大西洋航运公会瓦解了。八家轮船公司组建了一个新的公会，目的就是抛弃基于商品的运价，建立起对集装箱航运来说合理的运价体系。
当人为的高运价土崩瓦解时，轮船公司面临着利润压缩。建立新的运价体系是唯一的出路。首先，人们想到了合并。
1969年7月，也就是集装箱航运成为国际业务刚满三年的时候，德国两家最大的轮船公司同意合并成为赫伯罗特轮船公司，于是北大西洋的航线上又增加了一个庞大的竞争者。
三个月之后，麦克莱恩以同样的方式作出了回应。他以海陆联运公司的名义，拿着雷诺兹公司的12亿美元向美国轮船公司提出了一笔大胆的交易。美国轮船公司正在建造16艘集装箱船，它们全都能够运载1000多只集装箱，航速超过20节。他们很快就将拥有最大的集装箱运载能力。海陆联运公司打算租借整个船队的所有16艘集装箱船，租期20年。美国轮船公司将放弃获得补贴的资格，这将让海陆联运公司可以把那些船部署到任何航线上，无需等政府的批准。
一个主要的竞争对手将退出竞争，而海陆联运公司将在大西洋和太平洋上成为当时最大的轮船公司。
竞争对手一开始都疾呼这是不正当的，但随后他们迅速地作出了反应。
1970年早期，格雷斯轮船公司被保诚轮船公司并购。麦特森公司在1970年卖掉了他们的船只，放弃了进军国际航线的雄心以及要把火奴鲁鲁变成跨太平洋贸易中心的努力。穆尔-麦科马克轮船公司卖掉了他们新购入的4艘货轮，退出了北大西洋。英国的边行轮船公司和埃勒曼轮船公司在英国-远东的航线上结成了联盟，而斯堪的纳维亚地区的三家轮船公司合并成立了运营国际航线的斯堪服务轮船公司。
然而，一切并没有太大好转，于是古老的法则再度被人想起，即减少竞争。
在欧洲-远东的贸易航线上，5家竞争对手（2家英国的，2家日本的，还有就是德国的赫伯罗特）结成了他们的太平洋利益集团，即一个名为"TRIO"的联盟。这5家公司同意一起建造19艘大型的集装箱船，每家公司在每一艘船上都可以分得一定数量的集装箱格槽。
第二个欧洲-太平洋航线上的联盟也紧跟着成立了：瑞典的几家轮船公司与荷兰的渣华轮船公司合并了他们在亚洲的业务，组建了讯航轮船公司。这两个联盟的成立大大地减少了欧洲与日本之间的竞争对手，促进了运价的稳定。
1971年6月，一个甚至更加强大的企业联盟诞生了，它就是北大西洋货运联营协议组织。这个组织得到了6个欧洲国家的政府的强有力支持，可以把来自这些国家的15家轮船公司联合起来。这个组织清楚地规定了每一个成员将承运多大比例的货物量，所有的成员公司都同意执行相同的运价，并分享来自北美-欧洲业务的收入。
这个企业联盟总算守住了运价的底线。一位公司高管在1972年承认说：“如果没有这份联营协议，我们当中的很多公司都会破产。”
航运联盟总是伴随着危机而出现，而联盟的崩塌则是因为外部力量和新进入者。
会结盟的并非只有集运公司，发货人这支以前被忽视的力量也开始利用结盟来增加自己谈判的筹码。
很快第二次价格战来临了。
在散件货运时代，发货人不是一支重要的力量。很多政府支持由航运公会确定的运价，反对运价竞争，甚至在有些航线上完全禁止低运价的独立运输业者。即使在有些航线上政府允许不属于公会的轮船公司参与竞争，但这样做的轮船公司也相对很少，因为这些航线上往往没有足够多的货物。发货人通常会许诺把他们在一条航线上的所有货物都交给公会的成员，以换取“忠诚”折扣，这让不属于公会的入侵者更加难以有生意可做，从而进一步巩固了公会的地位。
发货人、轮船公司和政府对待海运公司的态度，与他们对待卡车公司和铁路公司的态度基本相同，因为每当成本上升时，公共服务的提供商就有权提高资费。英国一家轮船公司的一位高管在1974年说：“我们的未来取决于得到强大的商业发货人群体支持的强大公会。”就好像轮船公司与其客户的利益完全是一回事一样。
集装箱航运巨大的资本需求减少了各条航线上的轮船公司的数量，这使得公会变得更加强大，而发货人则变得更加被动了。举一个最极端的例子来说，1971年的北大西洋货运联营协议实质上就是把原本互为竞争对手的15家轮船公司联合了起来。1967年，欧洲-澳大利亚航线上有13家轮船公司，而到了1972年，他们合并成了7家。随着这些新的集团开始抑制竞争，发货人也越来越紧密地团结起来进行了反击。到了1976年，在35个国家里都出现了积极活跃的私营发货人的理事会。
一开始，发货人的联盟并没有太大作用，他们更多时候是利用“忠诚”协议（也就是今天大家熟知的长协）来降低自己的成本，但这样做的效果很有限。如果想要撼动那些航运公会，他们就必须利用那些不在联盟内的航运公司。
然而这件事看起来容易，但真想要实施的时候，就会发现那些不在联盟内的航运公司虽然价格便宜，但公司的规模实在太小了，无法在他们定期往来的航线上提供航次频繁的服务。如果一个发货人使用了一家独立的轮船公司，而后来这家公司却无法提供他们需要的服务，那么他们最终就还得去找一家属于公会的轮船公司，而且付的钱要比一开始就与公会签订忠诚协议更多。
有些发货人的货物流量具有很大的可预测性，他们还可以应对这种风险；但是有些制造商可能需要为意外的订单安排紧急货运，对于他们来说，同属于公会的大轮船公司保持良好关系就是更安全的策略，即使运费更高。
当集装箱登上运输舞台时，集装箱航运的经济规律被认为不利于独立的轮船公司。集装箱航运所需的投资太大了，小规模的经营者不可能一时兴起就进入到这个行业。一位经济学家在1978年估计，在美国-亚洲的贸易中，建立可持续的集装箱业务将需要投入3.74亿美元，用于购买5艘集装箱船以及配套的集装箱、底盘和起重机。
常识告诉我们，任何一家能够拿出这么多钱的轮船公司都会加入公会，以期维持足够高的运价，好收回成本。
但是事实证明，在20世纪70年代后期，那些阻止新来者进入的门槛并不像看起来的那样不可逾越。而就在这个时候，石油危机很好的加速了这些门槛的崩塌。
从1970年年末到1975年年末，造船的费用上涨了400%，但是油轮市场的崩溃让造船厂失去了大量的订单，造船的费用也开始下降了。造船厂大幅削减价格，并延长了购船贷款的还款期限，只求能让他们的造船厂有活儿可干。
新轮船的便宜价格让丹麦的马士基以及中国台湾的长荣海运等传统的轮船公司有机会挤进集装箱航运。马士基和长荣海运在大多数航线上都以独立的身份运营，他们的运价远远低于公会的运价。随着他们不断地添置新轮船，他们变成了可靠的经营者以及公会成员的竞争对手，抢走了很多曾经忠于公会的发货人。
在1973年之前，这两家公司连一艘集装箱船都没有，但是到了1981年，马士基公司已经拥有了25艘集装箱船，这让他们成了世界第三大集装箱船经营者，而长荣海运以15艘集装箱船排在第八位。
很多人可能没有想到，今天大名鼎鼎的马士基正是凭借石油危机、发货人结盟、造船厂大幅降价、传统集运公司资金周转困难等若干机遇汇集在一起才得以发迹的。
其他独立的轮船公司也迅速增加，尤其是在太平洋上。1972年，中国台湾航运巨头董浩云拥有的东方海外成了首家在亚洲和纽约之间运营集装箱船的独立轮船公司，其运价比公会的运价低10%~15%。
韩国航运公司是另一家不属于公会的经营者，他们在1973年拿出8800万美元购买了8艘集装箱船。作为一家俄罗斯的独立经营者，远东航运公司每个月从横滨向长滩和奥克兰发出两艘集装箱船。随着发货人陆陆续续地背弃公会的运输业者，公会的运价簿变成了漫画书。
20世纪70年代后期，以集装箱为单位计算的运价揭示了航运公会市场支配力的削弱，这在按商品种类定价的情况下是不可能发生的。把一只20英尺的集装箱从费利克斯托运到香港，公会在1980年的运价是3645美元，仅仅三年之后就降到了2136美元，而在1988年的运价要比80年代初更低。把一只40英尺的集装箱从欧洲运到纽约，在1979年中期的运价是2000美元，而到1980年夏天就下滑了1000美元。到了1981年1月，在菲律宾-北美航线上参与竞争的非公会轮船太多了，居然致使该航线上的公会崩溃了。
如今，那些曾经伙同发货人一起用价格战打败集运老玩家联盟的集运公司（比如马士基和长荣），也发展出了自己的联盟。在集装箱航运史上，联盟似乎是一种必然的趋势。
由此我们会发现，航运联盟往往是航运老玩家在遭遇危机时的自救方式，而打破这些联盟的正是门外的野蛮人。
发货人不可能自己违反忠诚协议，他们可以选择不签，但前提是他们能像当年一样找到运价低廉且后发制人的新进入者，比如马士基。
四、集运行业所带来的改变
2001年5月30日，在麦克莱恩的葬礼上，全世界的集装箱船都拉响了汽笛来表示哀悼和怀念。他的天才无人质疑，但他和他的公司并没能活到最后。
事实证明集装箱运输是变幻莫测且充满危险的。
麦克莱恩自己也有好几次都严重地误入歧途：就在1973年的石油恐慌即将到来之前，他订购了高油耗的SL-7型集装箱船；就在燃油价格直线下跌的时候，他却订购了低油耗但航速慢的“经济级”集装箱船；另外，他还决定让这些“经济级”轮船跑环球航线，结果使得有些航线货物严重不足，有些则是运力非常短缺。
与航运界中的很多人设想的恰恰相反，在集装箱时代，行动迅速不是生存的必要条件。穆尔-麦科马克轮船公司或许是跨大西洋运送集装箱的第一家，但它们却不能把这次“抢跑”变成可持续的业务。格雷斯轮船公司的遭遇也一样，它们是第一家向南美运送集装箱的轮船公司，但却不是最后的幸存者。
那些在21世纪早期脱颖而出成为全球最大的集装箱船经营者的公司，都是相对来说入局较晚的竞争者。一直到1973年，丹麦的穆勒-马士基轮船公司才拥有了它们的第一艘集装箱船，此时，“理想X号”的首航已经过去了17年，集装箱航运进入北大西洋也有7个年头了。
总部设于瑞士的地中海航运公司在1970年之前还不存在，而长荣海运也是到1968年才创立。这些公司都是带着以前的轮船公司不熟悉的财务和管理技能加入竞争的，这些新的技能适合于集装箱航运，因为在集装箱航运中，筹集资金和管理信息系统要远比掌握海运知识更重要。
这些轮船公司不拿政府的补贴，也不听从政府的指示；以前有很多轮船公司就因为享受了政府的补贴，只好听从政府的指令订购本国建造的轮船，或者运营管制机构指定的航线。航运业几乎在任何地方都被民族自豪感所包裹着，所以在这个行业中，能够长期存在的经营者都是深刻国际化的。
在集装箱运输中失算的不仅仅是那些早期的轮船公司，还有很多政府同样付出了惨痛的代价。当纽约和旧金山的市政府浪费数亿美元重建了那些混凝土还没干就已经过时了的港口时，它们忽视了集装箱运输的巨大影响。英国政府的规划努力让它们耗费巨资修建了一些新港口，官员们做梦也想不到，在一个偏僻的小镇上，一座私有的码头会在一夜之间变成英国最大的集装箱站场。
运输管制机构做得也好不了多少。日本的运输省认为通过迫使日本的轮船公司彼此合作，它们就能够避免运力过剩并保持盈利，但后来它们却吃惊地发现，太平洋上的航运运价急剧地下跌了。美国的管制机构和政客不顾一切地想保住原有的体系，试图保护造船厂、轮船公司、卡车公司以及铁路公司，因此耽误了原本可以让集装箱更早地降低航运成本的改革。它们以为自己所奉行的政策以及各种补贴和限制会巩固美国的航运业，但是实际上，它们最终摧毁了美国商船队的竞争力。
任何人都没有预见到长途集装箱贸易的巨大增长。在研究了20世纪50年代后期纽约地区货运的作用之后，哈佛大学的经济学家本杰明·奇尼兹预言，集装箱运输会给纽约附近的工业基地带来好处，让这一地区的工厂在向南运输方面比新英格兰或中西部的工厂更便宜；作为该地区最主要的制造部门，服装业不会受到运输成本改变的影响，因为它是“对运输不敏感的”。
他根本没有想到的是，下降的运输成本会让几乎一切产品的长途运输变得切实可行，从而让美国的制造业基地大规模地消失了。未能认识到降低的运输成本会对贸易产生多么强烈的刺激，这样的人绝对不止奇尼兹一个。一直到20世纪60年代，预测集装箱运输发展的一项项研究都是假定现有的进出口趋势会延续下去，货物会逐渐地转向集装箱运输。
集装箱可能引发全球范围的经济重组，从而带来贸易流的极大增长，这种前景并没有被人们认真地对待。
简单说，集装箱使得全球化得以实现，它改变了整个全球供应链的生态模式。
五、现在看到的发展方向
运输的本质永远不会改变：发货人—货物—收货人。所谓的颠覆与发展，无非是通过更加先进的运输方式提高效率，降低成本。
在以前很多人喜欢说滴滴颠覆了传统运输业，但我认为这种说法言过其实了。滴滴的价值仅仅是提高了人们打车的效率，同时节约了大家的时间成本。
在失去了互联网巨头的补贴后，滴滴打车并没有比传统出租车便宜多少，其实这也并不难理解。同样都是用车载人，你的成本能比别人低多少呢？如果我路边招手就有出租车，请问我为啥还要打开手机去交车呢？
集装箱的基本概念是货物可以在火车、卡车以及轮船之间无缝地转移。麦克莱恩的这个设想一点没错，而这个设想背后的逻辑正是麦克莱恩所擅长和精通的——降低成本&提高效率。
所以今天集运业所提出的端到端，以及对于码头港口的布局，正是对麦克莱恩当年设想的深刻理解。
举个中国远洋集团的案例吧。
在希腊，有一个港口叫做比雷埃夫斯港（以下简称比港）。比雷埃夫斯在希腊语中的意思，是“扼守通道之地”。
它距离希腊的首都雅典只有8公里，是雅典的出海口。它也是地中海主要港口里距离苏伊士运河最近的港口，还正好处在世界几大航线的中心位置。
除了地理条件优越之外，比港自身的自然水文条件也相当出色。这个港口极少遇到极端天气，也不受潮汐的影响，码头航道和泊位没有淤泥沉积的情况，不需要频繁疏通。
早在公元前500年左右的希波战争中，比港就已经是希腊相当重要的一个造船基地。在二战结束之后，比港更是成为了希腊的第一大港。
但是到了本世纪，这个曾经兴旺发达的港口早已旧貌不在，换来的是施严重缺乏维修保养，吞吐量急剧减少。
屋漏偏逢连夜雨，港口衰败又遇上了2008年的金融危机，而在本次金融机中，希腊是欧洲受损最严重的国家之一。在2008年，比港的亏损达到了1300万欧元。那段时间，比港每年的货物吞吐量只剩88万标准箱，这个数字放在当年，也就是大港口的零头，可能还不够。
此时，中远集团出手了。2008年，中远集团与希腊签署了为期35年的特许经营权协议，从2010年10月1日起，正式接管比港二号、三号集装箱码头。6年之后（2016年），中远海运集团又与希腊方面完成了比港67%股权的交割，成为了比港港务局的最大股东，这也是中国企业首次在海外接管整个港口。
从2008年到2019年，11年的时间里比港成为地中海第一大港。19年、20年，比港的吞吐量都在500万标箱以上。不得不说这是质的飞跃。
在这期间，总结一下，中远集团做了三件事。
第一，止血。
设备老旧那就投资维护或新建，技术不够，那就派人过来。
第二，输血。
比港之所以会衰落，一个很重要的原因就是，希腊在经济结构上并不是一个工业型的国家。进口的原材料和出口的工业制成品都很少。所以，仅凭本土订单是不可能有如此之多的吞吐量。
但正如《集装箱改变世界》一书中所说：规模很重要，但位置却不重要。全球最主要的船舶公司，往往会选择自己控股的港口作为中转港，因为成本更低。既然比港没法从希腊内部获得业务，那中远集团就开始给比港输血，也就是帮助比港开拓国际市场。
这其中，主要手段就是让自己公司的巨量集装箱船，只停靠在比港。所以后来我们会看到，在中远集团接手比港的这几年，虽然希腊经济还没有从金融危机中缓过劲来，但是比港的吞吐量却逆势上扬。
最重要的往往是第三点，协同。
在2013年，中远集团推动希腊政府，把比港和希腊最主要的货运中心特里阿希奥连接起来，打通了比港和希腊、欧洲的铁路网。这就连上了比港海运和陆运的“最后一公里”。
在这条铁路的基础上，中远集团还把比港拉入到“一带一路”的规划中，建设了一条“中欧陆海快线”。之所以叫快线，是因为它把从东亚地区到欧洲腹地的时间，缩短了至少一个星期。
从远东运过来的货物，先是在比港靠岸，然后通过希腊、马其顿、塞尔维亚到达欧洲腹地的奥地利或者波兰。之前同样的目的地，需要货轮先绕非洲一大圈，到达欧洲西北角的汉堡或者鹿特丹，然后再走铁路。
可以说，今天集运行业的幸存者，他们都是踏着麦克莱恩这些先驱的尸体过来的，他们比这些先烈更明白效率、规模以及成本的重要性。
他们也更明白，集装箱无缝转移的重要性。码头、铁路、卡车，这些集运业不可或缺的环节都是目前集运公司眼中的标的物。
就好比在制造业中，得供应链者得天下。小米若是没有供应链的生态，怎么可能杀出一条血路。而库克能够成为乔布斯的接任者，也正是因为他在供应链方面卓越的管理能力。
对于集运企业来说，最重要的是将集装箱运输过去，有些方法即便看上去令人不可思议，但只要它能降低成本、提高效率就是可行的。哪怕是蜗牛来运输集装箱，只要满足这些条件，那么为什么不用呢？
六、未来？
对于今天的集运业来说，最致命的打击当然是金融危机所导致的经济衰退，货量的减少以及运力的剩余，显然会对所有集运企业造成致命一击。当然，这不一定代表他们都会亏钱，但日子艰难起来的时候，不出意外的话总会发生意外。
那么，时至今日门外的野蛮人还能够轻易闯进集运行业吗？或者说，集运行业的颠覆者会以何种姿态，何种面貌到来呢？
回看马士基和长荣，在他们闯入集运行业时，整个行业显然不足以称之为成熟，甚至很多本身从事集装箱运输的企业对集装箱也并未有深刻的认识。在一片混乱的战斗中，正好印证了中国那句古话：乱世出英雄。
但是，当全球集运业经过半个多世纪的时间逐步发展成熟之后，新进入者恐怕不会有当年马士基与长荣那么好的机遇。显而易见的是想要复制当年的价格战，是不可能的。
如今这些踩着集装箱运输先烈们尸体拼杀出来的巨头早已洞悉了麦克莱恩削减成本的精髓，以及集装箱运输的关键。对于新进入者来说如何保证自己的成本比这些巨头低呢？换言之，新进入者的优势在哪呢？
当一个行业发展成熟后，成熟本身就是门槛。每个行业都有其独特的一面，绝非有钱就能想进就进。如果钱真的能搞定一切，为什么阿里做社交软件失败了呢？或者说，还有谁记得腾讯当年的那个腾讯拍拍呢？
阿里做社交，腾讯做电商，这两个互联网巨头的创业笑话充分说明了并不是有钱的巨头就可以为所欲为。对于巨头来说，踏入一个自己陌生的领域，最好的方式是投资，比如腾讯投资了京东。
话说回来，麦克莱恩自己的经历也足以说明有钱并不能解决一切。
在海运造船需要巨大开支的时候，他凭借自己敏锐的商业嗅觉，刻傍上了雷诺兹公司这个大款，这家公司是全美最大的烟草企业。
1969年夏天，雷诺兹工业公司的海陆联运子公司（即麦克莱恩的海运公司）公布了他们的SL-7计划，从欧洲的造船厂订购了8艘新型的轮船。这些新轮船每艘的价格是3200万美元，再加上配套的集装箱以及其他设备，总成本将达到4.35亿美元。
对麦克莱恩工业公司来说，尽管他们已经能筹到资金了，但一下子把将近5亿美元的资金砸在这些船上，仍将是一次赌上了公司生死命运的冒险。
而对雷诺兹公司来说，这点儿钱几乎是九牛一毛。这家烟草巨头太有钱了，以至于就为了给海陆联运公司日益扩大的船队提供便宜的燃料，他们居然在1970年买下了美国独立石油公司。
但最终麦克莱恩的海运公司还是破产了。
倘若这个行业真的有一个极具威胁的野蛮人闯进来，在我看来这个颠覆者未必是一家运输公司。
就好比，本来方便面在国内是一个800亿规模的巨大市场，但估计谁也没有想到，打败康师傅、统一这类方便食品制造商的敌人竟然会是美团外卖和饿了么。煮包面凑合一下的生活节奏突然变成了点个外卖，结果方便面的市场很快就陷入萎缩。
也许正像《三体》中那句经典的台词：毁灭你与你无关。
无论行业内部是如何竞争的，纵观整个行业却是另一番景象。很多时候行业发展所处的阶段并不能简单的从行业存在了多少年来进行判断。
尽管托马斯·爱迪生在1879年就发明了白炽灯泡，但是直到20年后，美国也只有3%的家庭使用了电力照明。
经济效益并非产生自创新本身，而是产生自最终设法把创新推向实用的企业家——更严格地说，就像经济学家埃里克·布林约尔松和洛林·希特所指出的，是产生自企业为了利用新技术而对自身实施的组织变革。
就像从19世纪70年代电被驯服，到电力被普遍应用，其间相隔了数十年一样，人们对集装箱运输的接受也用去了很长时间。
由此看来，在麦克莱恩的“理想X号”驶出半个多世纪后的今天，集运行业才真正开始进入行业的黄金时期。
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