$国联股份(SH603613)$ 山东六和所在的饲料领域，先行的行业龙头包括谢国民家族的泰国正大集团、刘永好家族的希望集团。二者的模式大致是通过一、二、三级批发商，将饲料分销给养殖户，虽然其毛利率可以高达30%以上，但售价较贵。
山东六和则利用山东是农业大省、人口密集的特点，通过租赁地方粮食局下属的饲料厂，在省内各县密集布点，从而直接向终端农户销售，减少中间环节，节省物流成本，并做到低价营销。同时，其启动了“服务营销”战略，大规模对养殖户进行免费的养殖培训；并招收了大量农牧专业的大学生，下沉到养殖户家里，帮助他们进行更科学的养殖。“农户只要出人、出地，负责饲养，养殖过程中的种苗选择、防疫、营养等各方面的支持，六和都提供，养殖完它还负责收购（六和集团另有屠宰、加工业务）。”陈延立说。
密集布点与服务营销的有机结合，所促成的结果就是快速周转。由于养殖户家有专人跟进，制作详细的养殖档案；饲料厂直接接触农户，可以根据客户的购买频率精准地进行生产，控制原材料和产成品的库存。这一整套的客户跟踪和生产调度，使得山东六和的存货周转率——这个衡量周转速度最重要的指标——一度达到了惊人的100次，换句话说，其存货3-4天就能周转一次。
此外，从资金占用的角度来说，其对下游养殖户是现金结算的，而对上游的粮食贸易企业有一定账期，这就导致其拥有充沛的现金流，无需跟银行借款，因为大量的都是对上游的无息负债。
所以，尽管其因为大幅向农户让利而导致毛利率只有4%-5%，但由于超高的周转速度以及大量的无息借款，一度获得了大大高于正常水平的30%-40%的净资产收益率。快速周转的体系，使其既可以做到不断降价让利给农户，又在客观上挤压了竞争对手的市场份额。最高峰的时候，在大本营山东省，山东六和的市场占有率5倍于新希望，成为了中国新一代农牧行业的标杆，全行业模仿的一个对象。
“当时我们不懂农业，但是我从财务上一看，运营能力极强，效率非常高！”陈延立说。在PE的尽调中，财务指标是相当重要的考察项目。作为投行背景的投资者，陈延立对其中蕴含的信息无疑更为敏感。“所以，我们投资时考虑的，还是基于这个公司的竞争优势。”最终，张维团队决定出资6700万元，从三位创始人处各受让部分股权，成为持股26.5%的四大股东之一。
在选择标的时，张维对企业家精神尤其看重。在他看来，投资人既要走进企业的客户价值链去看企业，更要从企业家精神和组织体系两个维度去理解企业。“没有企业家精神持续牵引，企业成功不了；不能发育起组织体系，企业做不大。”
其对山东六和的投资，就不乏这一因素。“看起来是一个没有技术含量的企业，其实是因为有理念，才做起来的。比如，他们愿意承担高额的成本去给养殖户做长期的免费培训。同时，他们只要有利润就降价，虽然说这有抢占市场的考量，但也有给养殖户让利的考虑。”张维认为，山东六和的三位创始人张唐之、张效成、黄炳亮身上，有一种为这个行业的发展贡献自身力量的抱负。
在组织体系建设方面，张唐之也有着长远目光与极致的追求。在2000年前后，山东六和已经出资让几乎所有中层以上的管理人员接受了MBA教育，继而还源源不断派员前往新加坡学习。而且，为了实现对企业的精细化管理，全线上马了ERP管理系统，而其他农牧企业此时还处于粗放式经营状态。“在那时候，中国的大企业并没有他们这样的眼光。”
“这种企业特别能引起我的兴趣，我认为它有理想有抱负，我对这样的人也是看高一线。”张维在张唐之身上看到的不唯利是图、对事业极致追求的企业家精神，也是他所推崇的德鲁克思想的反映，“用德鲁克的话来讲，利润不是你的目标，利润是一种结果”。
投资完山东六和之后，张维的一位老友见到东方希望董事长刘永行，跟他聊起饲料业投资，刘永行则说，“这个行业不好玩，赚不了钱”，所以他从希望集团分立出来之后所创办的东方希望集团，已经从饲料逐步转向了水泥、电解铝等重化工业领域。
“当时我们听了这句话也觉得很有压力，但还是坚持相信自己的判断。”陈延立说。时间验证了他们对饲料产业处于整合周期、商业模式优势企业仍具成长性的判断。2003年投资山东六和时，这家企业的收入为14亿元，到2011年时，其收入已经飙升至600亿元。
略为遗憾的是，受IPO数次暂停的影响，张维团队筹划的山东六和上市最终搁浅。之后，在张维的牵线协调之下，山东六和以被新希望换股收购的方式实现重组上市。即便如此，基石当初的6700万元原始投资，也获得了超过20亿元的退出金额，约30倍回报。如果山东六和能实现独立IPO，其回报会更高。$国联股份(SH603613)$