收藏：竞争优势的类型
//lollapalooza效应是指多要素聚集产生的爆炸性的放大效应，也叫“好上加好效应”或“核爆效应”。巴菲特的老搭档查理·芒格提出来过一个很拗口的一个概念：lollapalooza效应。
简单的说就是： 两个、三个，四个……多个作用于同一方向的力量汇聚在一起后，所形成的力量不是简单的力量叠加，而是一种巨大的、协同的放大效应。或者说，是多个动向因素的叠加，导致了一个算法从加法变成乘法的跳跃。
意大利有一个叫马基雅维利的权谋家，他就提出过一条权谋之术，说：当里和你的君主(上司)汇报好消息的时候，一定不要一股脑的告诉他，要一个一个的告诉他，今天告诉一个，后天告诉一个，过几天再告诉他一个，这样，这三个好消息汇聚起来，就会让你上司的心情产生一种核爆效应，他会爽到歪；但你要汇报坏消息的时候，千万不能那样，你要把这几个坏消息合在一起一股脑告诉他，避免了坏消息的核爆效应。
从消极意义上说，一个好的投资是让这个投资组合里的多个要素之间形成对冲，让风险降到最低，避免坏的状况时火烧连营。从积极的意义上说，投资组合当中的多个要素之间也要形成一种高度协同的核爆效应。查理·芒格之所以提出lollapalooza效应，就是在描述投资组合所应该追求的正面效应。
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林迪效应指的是对于会自然消亡的事物，其生命每增加一天，预期寿命就会缩短一点，但对于那些不会自然消亡的事物，其生命每增加一天，则意味着其未来更长的寿命。
时间是生命强韧力的检验者，林迪效应可以应用到日常选择书籍上，我们需要去读的是那些已经存在几十年甚至几百年的经典作品，而不是哪本最近引爆了社交圈的书，经典之所以为经典，这因为它经受住了时间的洗礼，却依旧存在，时间证明了它的强韧性，而那些我们认为现在非常红火的书籍，很可能过了一年就“不见踪影”。
面对危险，我们常常通过引入“保护栏杆”来使其变得安全，但其实这种“保护栏杆”只会增加人心理上的安全感，实际却增大了人们所面临的风险：原本人们走向峡谷，会一步一小心，去的人也少，掉落峡谷的可能性小，危险值低。
而栏杆的建立，反而增加了人们去往峡谷边缘的机率，人群蜂拥而至，堆积在峡谷边缘，自以为“很安全”，但峡谷边缘却极容易断裂，生命危在旦夕
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法律优势
政府政策和地方执法可以成为竞争优势的重要来源。有时，对一家公司施加的法规（也许是由于其规模）可能成为另一家公司竞争优势的来源。
专利
专利的目的是让创新者保护他们的创新。专利不会阻碍创新，但它们确实会在有限的时间内阻止人们进入受保护的活动。只要专利持续存在，就可以被用作愤世嫉俗的护城河挖掘活动，但一旦过期，它就消失了。
关税
对于国际贸易量大且征收关税是为了保护国内生产商的行业的公司来说，关税可能是有利的。
规定
虽然监管会给企业带来挑战，但它也可以通过让新竞争对手更难进入市场来创造护城河，从而为老牌企业提供竞争优势。
许可
许多行业需要获得政府的许可或认证才能开展业务，而获得这些许可或认证可能成本高昂且耗时。
标准
宏观标准可以得到加强，这意味着所有业务往往都归最大的参与者所有。它与网络效应密切相关。例如，如果债务发行人希望在市场上获得公平交易，它别无选择，只能向穆迪支付评级费用。
稀缺资源的所有权
拥有稀缺资源可能会导致竞争对手失去同样的机会。例如，二战后，铝生产商美国铝业公司与所有高品位铝土矿生产商签订了独家合同，铝土矿是铝生产的重要材料。但除了土地和原材料之外，稀缺资源也可能是分销渠道。例如，Salesforce 与 Google Analytics 360 进行了独家集成。反过来，Google 每年向 Apple 支付 16-200 亿美元，以使其成为其默认搜索引擎。
与客户签订的合同
公司可以通过长期合同来确保未来的业务，这些合同可能会锁定客户数年，但还有一个额外的好处，即降低供应商和客户的搜索成本。20世纪80年代，孟山都（NutraSweet）和荷兰甜味剂公司都生产阿斯巴甜这种甜味剂。1987年阿斯巴甜专利在欧洲到期后，荷兰进入市场与孟山都竞争，导致阿斯巴甜价格下降60%，荷兰蒙受损失。然而，Holland 将目光投向了美国，该专利将持续到 1992 年。为了获得优势，孟山都与阿斯巴甜、可口可乐和百事可乐的最大买家签订了长期合同，实际上将 Holland 排除在美国市场之外。这是一个重要的教训：买家可能想要多个供应商，但他们可能不会使用它们。
与员工的合同
竞业禁止和保密协议可以成为在拥有高技能劳动力的行业中运营的公司的优势来源。
规模经济
在护城河建设中，规模经济至关重要，并且通常是通过反馈循环实现其他竞争优势的驱动力。但规模经济也可以解释为什么一些护城河因官僚主义、复杂性或投入稀缺而消失。既有规模优势，也可能存在规模劣势。
学习曲线
你做某事越多，你就能做得越好，并且成本也就越低。学习曲线与固定成本较高的企业特别相关，但也受到可分割性等因素的影响，例如生产是否可以扩大规模（如果面包店想要为新地区提供服务，则必须开设一家新面包店，增加卡车，并雇用更多司机）、复杂性（例如流程是否可以模仿）以及流程成本的变化率（例如成本是否会因技术进步而随着时间的推移而下降）（与今天相比，建立电子商务商店的成本可以忽略不计）到二十年前）。
沉没成本
高昂的退出成本阻碍了新进入者的进入。如果进入一家企业需要对特定资产进行巨额投资，那么这些沉没成本可以成为现有企业的优势。
范围经济
当公司达到一定规模时，其规模可以使其横向而不是纵向增长，同时实现横向活动之间的协同作用。例如，研发可能会产生显着的溢出效应。当辉瑞公司寻求一种治疗高血压的药物时，其研究认为它可以治疗心绞痛，但随后发现了这种药物不寻常的副作用，从而催生了重磅药物伟哥。
广告
一些广告渠道，例如整个 20 世纪下半叶的电视，规模更大时效率更高。当电视出现时，拥有强大品牌的公司蓬勃发展。
名声
声誉是随着时间的推移慢慢建立起来的，可能是除了文化之外最坚固的护城河基础之一。它受规模经济的影响，因为良好的声誉可以自我维持。它也可以表现为愤世嫉俗的声誉。如果一家公司因冷酷无情并准备好应对哪怕是最轻微的挑衅而享有盛誉，那么它就可以阻止竞争对手的攻击。
先发优势
对于一家公司来说，首先达到最低可行规模要么是成功，要么是失败，尤其是在赢家通吃的行业中。
临界规模
与先发优势相关的是，一旦一家公司达到了一定的最低可行规模，竞争对手达到相同规模的难度可能会大大增加，因为该位置已经被填补。当与网络效应相结合时，临界质量对于护城河建设尤其重要。
议价能力
规模通常意味着对供应商的控制力，并且可以让公司以更便宜的价格采购。家乐氏和坎贝尔的护城河随着时间的推移而缩小，正是因为沃尔玛等超级商店的发展。然而，议价能力也可能为供应商提供一些价值。大公司通过向供应商提供更好的需求信息来降低供应商的机会成本。
数据
数据优势与转换成本密切相关，有时使公司或个人很难更换供应商。例如，使用 Spotify 并听很多不同音乐的人可能会发现 Spotify 的算法推荐从数千个小时的聆听中非常有用，以至于他们永远不会考虑切换到其他音乐软件。
供应优势
商业机密
公司可能会选择保守商业秘密而不是申请专利，特别是对于软件公司来说，发布算法可以更容易复制。然而，这种策略可能会让公司容易受到竞争对手的攻击，竞争对手可能会为同一发明申请专利，并起诉原始创始人侵权。虽然商业秘密可以对泄露机密信息的员工提起诉讼，但它并不能针对竞争对手提供法律保护。约翰·布鲁克斯的《商业冒险》一书中有一个关于商业秘密的精彩案例故事，名为“沃尔格穆特的秘密” 。
资本
对于那些在持续需要资本来为增长提供资金的行业中运营的公司来说，获得资本或强大的筹集资本的能力是一个显着的优势。这一优势在困难时期尤其有用，因为获得资本可能有助于做出重大战略决策或收购，从而在实力较弱的竞争对手被消灭时加强护城河。
人力资本
如果您是一家像高盛或谷歌那样拥有良好职场声誉和严格招聘流程的公司，那么高技能劳动力的短缺可能是一个显着的优势。
隐性知识
复制通过经验和大量反馈循环校准的知识的难度就像试图通过观察别人手指的移动来熟练地弹钢琴一样。信息论和密切相关的热力学领域描述了模式如何容易陷入无序和信息丢失。隐性知识通过传播受到条件熵的影响。因此，拥有显着知识优势的公司除非失去人力资本，否则失去这种优势的风险很小。
企业文化
当竞争对手知道你在做什么、如何做并且他们仍然无法复制时，你就知道你的文化是强大的。
创新
只有偏执狂才能生存。
领导
如果说文化是公司的机器，那么领导力就是机器的操作员。在评估管理时，将过程与结果分开很重要。拥有良好的流程并不总是能保证积极的结果，因为运气、竞争和技术等许多因素都会影响结果。因此，最好根据他们使用的流程而不是他们在短期内实现的结果来评估管理。
专有价值链/网络/技术
亚马逊是一个通过专有价值链和网络不懈地建造护城河的人。该公司的专有价值链涵盖从设计和开发自己的硬件（Kindle、Alexa 设备和 Graviton 数据处理器芯片）到自己的物流和交付网络（Amazon Prime 和 Amazon Flex），再到自己的云。计算服务（亚马逊网络服务）。
需求优势
转移成本
转换成本可能有多种来源，包括合同承诺、持久购买、针对特定品牌的培训（一个好的培训）、信息和数据库、专业供应商、忠诚度计划等等。金融专业人士从大学开始就接受了广泛的终端培训，这进一步巩固了彭博社在金融数据软件领域的铁一般护城河。习惯也是转换成本的一个重要因素。例如，客户很少改变他们的主要银行账户，这使得大银行尽管具有规模优势，却很难抢走小银行的业务。
搜寻费用
与转换成本相关，搜索成本主要归因于技术上可能复杂的体验商品。例如，Aspen Technology 是一家为能源、化工和工程行业提供流程优化的软件公司，帮助企业优化制造流程、降低成本、提高效率，从而大大降低了搜索成本。一旦企业投资了 AspenTech 的软件并将其深度集成到其制造流程中，就很难转换。
专业化
规模优势的杀手是专业化。芒格曾写道：“我们是 Cap Cities/ABC 的最大股东。我们在那里的贸易出版物被谋杀了——我们的竞争对手打败了我们。他们击败我们的方式是进入更狭窄的专业领域。我们有一本针对商务旅行的旅行杂志。因此有人会创建一个专门针对公司旅行部门的产品。就像一个生态系统一样，你的专业化范围越来越窄。嗯，他们的效率提高了很多。他们可以向企业差旅部门的负责人透露更多信息。另外，他们不必浪费墨水和纸张来邮寄公司旅行部门不感兴趣的内容。这是一个更高效的系统。当我们依赖更广泛的杂志时，他们让我们绞尽脑汁。偶尔，
传统
决不能低估传统的持久性。贵州茅台以其中国传统白酒白酒而闻名，曾一度是中国最有价值的公司，在中国传统中建立了一条深厚的护城河，历史跨越2000多年。
地点
与密度经济相关，区位优势可以源自可用性的便利性，也可以源自通过使地点（无论是工厂、零售店还是配送中心）彼此靠近来实现运营中的密度经济。通过积极瞄准人流量大、交通便利的地点，麦当劳在全球范围内拥有巨大的区位优势，阻止了竞争对手获得同等优质房地产的能力。
品牌
与专利之类的东西相比，品牌更加脆弱。但是，它们没有固定的到期日期。一个品牌一旦成为人们心目中的品牌，它就会变得有价值。巴菲特曾经说过，伊士曼柯达的护城河和可口可乐的护城河一样宽。“他们向你承诺，你今天拍摄的照片在 20 到 50 年后将会变得非常棒，而且内容对你来说非常重要。柯达在 30 年前就拥有这一点，他们拥有这一点。他们有我所说的同理心。忘记市场份额——心智份额。他们有一些东西——那个黄色小盒子——表明柯达是最好的。那是无价的。” 但时间表明，柯达的品牌护城河已经过期：“他们让护城河变窄了。他们让富士来并开始以各种方式缩小护城河。他们让他们进入奥运会并剥夺了只有柯达适合拍摄奥运会的特殊方面。因此，富士到达那里后，立即在人们的心目中，富士变得与柯达更加平起平坐。”
网络效应
有两种类型的网络：中心辐射型网络，其中中心为节点提供数据（示例包括大多数航空公司和零售商），以及交互式网络，其中节点物理或虚拟地相互连接（Visa 和万事达）。前者确实存在网络效应，但后者的爆炸性更大。
免费资产
并非所有的业务关系都建立在冲突的基础上。有时，公司竞争泡沫范围之外的公司可能会严重影响其优势。电动汽车制造商和充电站制造商就是互补者的例子。随着充电选择的增多，电动汽车和充电站的价值都会增加。道路上的电动汽车越多，充电站的价值就越高。