什么样的AI产品才算得上是好产品？
朱啸虎最近迷上了这么一句话：“AIGC PMF（Product/Market Fit，产品/市场匹配），你十个人找不到，投一百个人同样找不到。”——我信仰AGI，但我更信仰能马上商业化的。
相似的观点在红杉 Generative AI’s Act Two（2023年9月）中也有提及：“很多 AI 公司根本没有实现 PMF或可持续竞争优势，随着行业炒作（hype）的消失，这类公司正在被真正的价值和完整的产品体验所取代”。
在scaling law统治之下，初创公司的技术优势变得狭窄，但商业化难题却近在眼前：你可能已经找到了一个解决方案，发现了市场上的空白，甚至已经出现了强大的业务驱动力。然而具体到“小切口”产品，你又能否发现“关键密匙”PMF？
近期，红杉深入分析了苹果、英伟达和OpenAI等巨头的PMF之路，并提出了一个非常简洁的框架，通过概述PMF的三种不同原型，帮助创始人理解客户与产品间的复杂关系。
红杉对这个框架非常有信心，以至于借此在其 Arc 计划中帮助创始人专注于公司构建方式，预测和阐明挑战与机遇，甚至帮助内部决策、筹款等等。适道对这篇分享进行了编译和补充，感兴趣的小伙伴关注【适道】公众号，并回复“PMF”，即可获取原文。
01三类“客户—产品”原型关系归根结底，PMF关乎产品在世界中的定位，许多东西值得深入探讨——竞争环境、产品技术优势等。但我们认为，最佳起点是“探讨客户与产品所解决的问题之间存在何种关联”
我们看到了三种基本范式，每种范式都存在独特的“客户—产品”关系动态。
燃眉之急（Hair on Fire）
这个情况像是“墙要塌了。”如果你要解决客户的燃眉之急，那么产品类别赛道也会竞争者如云。
如何脱颖而出？唯一方法是提供最优解——你的产品不能只是更快、更便宜，而是提供一个与众不同的客户体验，才能获得持久的优势。
根深蒂固（Hard Fact）
这个情况像是“墙上有个钉子孔，非常难看但不影响安全。”此时，你的客户很可能已经习惯痛点存在，但不着急解决它。
你要通过一种意想不到的方法颠覆现状：事实无法改变，但问题可以解决。这个过程中要克服客户的惯性。你需要提供一种足够新颖的方法，解决一个足够重要的问题，才值得客户做出改变。
未来愿景（Future Vision）
这个情况像是“不再使用‘墙体’，而是改成其他材料，让体验焕然一新”。你要通过颠覆性创新来重塑新的现实。
对客户来说，就像是科幻小说：要么是概念熟悉但听起来不靠谱，例如降低核聚变能源成本；要么是因为从未想过，例如iPhone。
无论哪种情况，你要解决的问题都是客户的“不信任”：他们必须相信你的产品代表了一个全新的范式——通常有自己的生态系统。例如，iPhone不仅仅是一个设备，App Store是一种与互联网交互的新方式；Tesla不仅仅是一辆车，它是连接一系列摄像头和自动驾驶软件的网络，是一种新的驾驶体验。
你要让客户觉得这个范式潜力无限，未来不可抗拒。正如我们将在下文讨论的那样，这条路道阻且艰，不仅找到正确的实现路径，还要关注沿途的商业机会，即停靠“驿站”。
02六个案例道出运营重点一旦你了解了以上三种原型，就可以定位出公司所在的路径。我们在Arc中遇到的许多创始人都认为，他们应该走“燃眉之急”路径，就像那句至理名言“倾听客户需求”。但很多时候，凭借“根深蒂固”或“未来愿景”也能够找准PMF。当然，每条路径都有一套独有的运营重点，以下就是你需要提前了解的优先事项。
燃眉之急（Hair on Fire）：“销售+速度”——既要有好产品，也要有迅速的市场推广。
案例一
以色列云安全公司Wiz是迄今为止增长最快的软件初创公司之一，三年内就实现了2亿美元的销售额。近期，Wiz完成了10亿美元的E轮融资，由Andreessen Horowitz、Lightspeed 、Thrive共同领投，估值高达120亿美元。据悉，Wiz创始人兼CEO Assaf Rappaport曾在2012年创立了一家安全软件开发公司Adallom，该公司于2015年被微软以2.5亿美元收购。
在Adallom创立之时，该赛道已经人山人海：既有 Palo Alto Networks 等老牌公司,也有 Orca Security 等初创公司。但通过对首席信息安全官 (CISO) 群体的采访，Assaf等人发现：云安全问题依然是大家的迫切愿望。
如何挖掘差异化机会？当时大多数云安全产品依赖“代理”，一种需要安装在每个服务器上以实现监视功能的软件。
于是，Assaf等人构想了一个“无代理”解决方案，不仅减少了麻烦，还能暴露安全漏洞。更棒的是，一旦连接，它可以在15分钟的客户演示过程中暴露这些漏洞。Assaf和团队找到了自身优势，并加速前进，超越了竞争对手：工程师们白天开发产品，晚上兼任销售代表（以色列的晚上是美国的白天）。于是，他们在一个季度的收入就从0美元增长到280万美元，并在18个月内达到1亿美元的总收入，创造了当时增长最快的软件公司新纪录。
案例二
美国人力资源软件初创公司Rippling，由Parker Conrad于2016年创立。近期，该公司进行了新一轮融资，筹集到了2亿美元，由Coatue领投，Founders Fund、Greenoaks和其他现有投资者参投，估值达到为135亿美元，比去年增长了20%。
Parker Conrad在创立Rippling之初，就挤进了一个庞大的“燃眉之急”市场。每家公司都需要人力资源软件，赛道上至少存在六家现有公司。其中一家还是Parker自己创立的Zenefits，该公司估值一度达到45亿美元，于2022年被TriNet收购，
为什么还要如此费心呢？因为Conrad知道自己要做不同的事情：其他提供商是将不同的数据集拼凑在一起，提供单一平台，而Rippling则是构建一个统一数据库。员工数据基础层涉及员工体验的方方面面：福利——费用——设备管理。Rippling的技术优势为人力资源、财务人员、IT管理员创造了不同的体验，这使公司脱颖而出，并迅速扩大了市场份额。他们的战略是绑定最普遍的员工体验，这使他们就算身处价格战“燃眉之急”市场中，也能拿到定价权。
根深蒂固（Hard Fact）：让客户重新评估并改变现有流程——首先教育市场，然后抓住机会。
你的创新方法可能会取代一个现有的市场，例如Salesforce将 CRM 转移到云端；也可能会创造一个全新的市场，例如Uber 重新定义出租车。无论哪种方式，恭喜你！竞争对手会比“Hair on Fire”少很多。毕竟“惯性”本身就是个拦路虎。例如，Uber 不仅要说服大量普通人开车载陌生人,还要解决出租车工会、地方法规和劳动法等问题。其他创业者对这种困难的天然回避，意味着你可能会拥有更多的先发优势。
案例一
美国版“支付宝”Block在2009年刚推出时，要对抗的惯性难题是“只收现金”。其创始人Jack Dorsey和 Jim McKelvey 发现：刚刚普及的智能手机可以变成移动信用卡终端。于是，Block先向商家免费提供硬件和软件以赢得早期用户，后置寻找商业模式。在国内支付宝刚刚推广时，满大街也是扫码随机立减红包，很快移动支付成为了支付新标准。
案例二
HubSpot是一款CRM软件，被称为“小号Salesforce”。该公司于2006年创立，2014 年上市。如今市值高达333亿美元。据悉，谷歌母公司Alphabet意图收购HubSpot，如果成功将是Alphabet有史以来最大规模的一笔收购。
在2006年，市场营销主要包括广告、邮件和电话营销，成本之高让小企业望洋兴叹。HubSpot的创始人Brian Halligan和 Dharmesh Shah发现了一个新机会：小公司可以利用快速发展的互联网——博客、社交媒体、SEO、电子邮件通讯等，用远低于传统渠道的成本触达受众。
于是，HubSpot在客户心中植入新的思路——让他们意识到旧路子行不通了，可以用更好的方式取代。具体做法：为新路子创造了一个术语“入站营销”(inbound marketing)，甚至写了一本书。结果是，HubSpot在市场教育方面非常成功，这一理念逐渐被接受，并在小企业界掀起了一场营销革命。
未来愿景（Future Vision）：失败概率和潜在回报最大——吸引并留住顶尖人才，一条道走到黑。
“未来愿景”产品如果未能找到PMF，通常被描述为“时机过早”。例如，在谷歌眼镜推出11年后，增强现实技术仍未成为主流。但如果你的愿景正确，且能找到一条可行之路，那么时间就是“未来愿景”的助力：在世界逐渐接受新范式的过程中，你可以积累无可比拟的先发优势。但是你需要在路上找到具有商业吸引力的“驿站”，这可能很困难。
案例一
哲学家齐克果曾说：“生命只能从回顾中领悟，但必须在前瞻中展开。” 对于黄仁勋来说，这条路他走了30年。
Nvidia最初的愿景是通过3D图形芯片来提升PC性能，从而改变使用电脑的体验。当Nvidia推出其第一款芯片时，因为过于超前，以至于没有人知道如何使用。六年后，Nvidia推出了三条产品线，才在视频游戏这一领域找到了PMF，这为GPU带来了无法抗拒的新可能性。虽然英伟达最初并不想局限于此，但它成为了游戏创新的代名词，其GPU不仅为PC提供动力，也为Xbox提供了支持。如果不是因为这个“驿站”让Nvidia盈利并得以IPO，公司很可能中道崩殂，更别说推动今天的AI革命。事实上，在找到视频游戏PMF之前，他们曾离破产仅有30天！，如今，三十而立的英伟达正在实现一种新的计算范式，GPU正在改变从数据中心到云计算的一切。
案例二
OpenAI 是我们所处时代最有趣的“未来愿景”故事之一。它的愿景是实现人工通用智能（AGI）——长期被视为“痴人说梦”。为了实现这一目标，OpenAI从一个非营利组织开始，因为创始人认为公司的盈利动机不符合造福人类的使命。然而几年后，OpenAI 意识到：没钱了！他们必须转型为盈利组织，于是便有了ChatGPT。这就是OpenAI 的PMF——“在我看到它之前，我无法想象自己想要它”的 iPhone模式。在2022年，消费者对生成式人工智能的需求尚处于萌芽阶段。到了2023年，OpenAI就创造了16亿美元的收入。虽然ChatGPT达到了有史以来最快的消费技术产品采用速度，但对于OpenAI来说，这只是他们通向真正目的地的“驿站”。
综上，所有的初创公司或多或少符合以上的三种原型框架——你可以反思自己产品在世界上的定位。你正在走哪条路？客户与你要解决的问题有何关联？你是否在思考正确的产品走向？你的运营重点是什么？你是否需要优化速度和规模？是教育早期用户？还是要规划好路上停靠“驿站”？
03无优劣之分，需灵活应对近期，红杉合伙人Jess Lee回应：红杉在这三个类别中没有偏爱的类别。你可以在所有这些类别中创造伟大的公司。不过，她也承认，目前“未来愿景”公司在筹集资金上颇受挑战。
现实远比书本复杂，产品与市场的关系也变化无常。随着时间的推移，许多公司在推出新产品，或者客户对现有产品和潜在问题的态度发生变化时，就会从一条道路转向另一条道路。有些公司会同时跨越两条道路。
原型框架不是将你永远绑定在某一条道路上。例如，苹果公司最初走的是“未来愿景”之路。1978年，苹果给红杉资本的初始备忘录承认：苹果管理层认为1980年的大多数潜在客户对购买家用电脑毫无兴趣。事实上，苹果在80年代就抓住了人们的想象力，个人电脑得以普及，不再是 “未来愿景”。1998 年，iMac的推出扔苹果解决了一个“根深蒂固”问题：电脑的个性化。2007年，乔布斯推出 iPhone 时，立即找到“未来愿景”作为PMF。之后，智能手机品类又迅速转向了“燃眉之急”，从而涌入了大量新的智能手机。
苹果通过定义品类、把握正确方向和持续创新，成功站稳了主导地位。如今，苹果推出了又一个“未来愿景”产品 Apple Vision Pro。几年后，Apple Vision Pro 能否带给我们目前无法想象的全新体验，将行业带进“燃眉之急”？让时间来告诉我们吧。
综上，传奇公司能够成功地串联多个产品线，这些产品线又能通过一个接一个PMF进行路径转换。当一个产品达到增长的顶峰时，另一个新产品便开始崛起。不论你目前处于这个循环的哪个环节，这个框架都能帮助你找到自己的方向。此外，虽然PMF看似是一个目标，但达到目标后，如何持续维护并扩展又将是一场持久战。