前海梧桐并购基金主要创始人兼总裁谢闻栗认为，并购实际上是一个长期持续的过程。1980年代中期，美国第四次并购浪潮开始并持续15年。他指出，中国的这次并购浪潮也会有10年以上的周期，尽管过程中会有波动性，比如IPO关停和重启、新三板的表现都会对并购有影响，但从根本来说无法改变并购趋势。
前海梧桐并购基金 主要创始人兼总裁
并购基金热度不减。2015年10月28日晚间，罗莱家纺发布公告称，将与深圳市前海梧桐并购投资基金管理有限公司、薛晋琛、林齐鸣合作设立产业投资基金罗莱梧桐基金，一期募集目标3亿元，罗莱家纺出资5080万元。
这已是前海梧桐在短短1个多月内签署的第6支并购基金。另据投资中国网获悉，目前已经确定与前海梧桐合作且未公告的并购基金还有近10支。
事实上，奔跑中的前海梧桐成立刚刚一年半的时间。按照前海梧桐并购基金总裁谢闻栗的节奏，计划到2015年底，前海梧桐所管理的基金数量将达到22支，管理基金规模超过50亿元，目标在7年内打造5个市值超过千亿的公司。
如此“高调”、快速发展，前海梧桐背后遵循怎样的投资逻辑？前海梧桐并购基金总裁谢闻栗在接受投资中国网记者专访时讲述了前海梧桐背后的并购逻辑。
中国并购浪潮已经到来 10年以上周期
投资中国网：对于目前中国并购市场的发展形势，您怎样判断？哪些行业存在并购整合的机会？
谢闻栗：在前海梧桐成立之前，我们对世界范围内的并购情况做了一个深度研究，发现当前的中国的并购现状就如同美国的1980年代具有相似性，各行各业多头无序竞争，市场高度分散，各行业中大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，最终从多头无序竞争，走向了寡头垄断的稳定竞争关系。实际上在2010年我们就预测，以美国的经验，在2014、2015年左右，中国的并购序幕会被拉开。
中国并购市场未来的潜力非常大。首先，对于传统行业，比如广告业、餐饮业，即便是领先企业，市场占有率也就1%，存在很大的产业整合空间；其次，某些中小型行业和创业板的上市公司已经发展到一个瓶颈期，这些公司需要通过并购实现跨界和转型。
并购实际上是一个长期持续的过程。1980年代中期，美国第四次并购浪潮开始并持续15年。我认为中国的这次并购浪潮也会有10年以上的周期，尽管过程中会有波动性，比如IPO关停和重启、新三板的表现都会对并购有影响，但从根本来说无法改变并购趋势。
投资中国网：近期大家都在讨论“资本寒流”，在您看来，这股“寒流”会对并购市场有怎样的影响？
谢闻栗：1999年，“纳斯达克泡沫”破灭了，别人都在甩卖资产，而KKR在进行大量的收购。2010年我们看到他的报表，其获得的最高收益就是在纳斯达克泡沫破灭那两年所经营的投资。
泡沫破灭，所有的优质资产价值都会被低估，这时收购价格便宜。哪怕这个企业没有成长，单资本市场估值的升值就会带来收益。
从这个角度，越是经济低迷的时候，越是机构投资者进行布局的时候，我们反而认为我们的春天到了，是捡贝壳的季节。
打造5-7家超千亿公司 成为中国的黑石
投资中国网：能否谈一下前海梧桐并购基金的发展概况？
谢闻栗：目前，我们已经与十多家上市公司成立了并购基金，涉及O2O、在线旅游、在线教育、互联网金融、大数据、人工智能、信息安全等诸多领域。最近刚刚成功发行了一支10亿元规模的母基金。预计到2015年底，我们所管理的基金数量达到22支，管理的基金规模超过50亿元。
投资中国网：与上市公司的合作方式是怎样的？
谢闻栗：一般而言，前海梧桐与上市公司双方合资成立一个GP管理公司，我们要求上市公司出资至少在1/4以上。GP管理公司团队，由双方各派人员组成，所派人数比例根据每个公司的具体情况而定。通常，董事长由上市公司选派，总经理则是前海梧桐人员担任。
投资中国网：约定上市公司出资1/4的原因是什么？在人员搭配上会基于哪些因素考虑？
谢闻栗：上市公司在并购基金里面出资占比1/4，有利于风险共担利益共享，也便于资金募集。
人员配置考虑因素主要在于，并购基金的目的是不断培育上市公司未来收入的资产，上市公司的人员对上市公司的理解更加深刻，并且可以协调上市公司资源。他们从产业角度看项目，我们从投资角度去考量，这两种不同的视角会更加客观地去评估资产价值，并且能更加客观地构建风险管理体系。
投资中国网：从两个视角看项目势必会产生分歧，怎样去协调？
谢闻栗：产生分歧是常态，不产生分歧是不可能的。正是因为有分歧，说明双方的价值观不一样，互动和沟通才变得尤为重要。这是一个相互学习的过程，最终，价值观会越来越接近，而且双方会有新的视角看待问题。
投资中国网：在选择并购目标方面更注重哪些要素？
谢闻栗：选择并购标的还是围绕上市公司布局，比如，有些上市公司在原有产业链里做垂直整合，协同效应是选择的第一标准，如果合作不能产生1+1大于2的效应，是不会选择投资的。
其次，毫无疑问，相比同行业其他公司，目标公司必须更具有潜在成长性。
最后，我们不会选择发展太成熟的公司，因为太成熟的公司在并购之后会开始下滑。估值四五千万元以上的有可能被上市公司直接收购，我们通常所投资的往往是盈亏点在1500万元利润左右的公司，再借助上市公司去扶持他，一段时间后装入上市公司退出。
投资中国网：前海的团队构成是怎么样的？产业和金融的人员比例是怎样组合的？
谢闻栗：我们团队目前一共有70多人，其中2/3以上来自于产业，这部分人对产业有深度理解，这样才能确保做并购整合的成功率。
并购主要在于兼并和整合，这种人才的结构与VC完全不同。做并购整合，如果不懂产业，不懂企业运营，怎么做整合？如果没有这方面的人才的话，失败几乎是一定的。前海梧桐或许是中国所有投资机构当中，唯一一个团队有2/3的人来自于产业背景的机构。
投资中国网：未来的发展计划能透露一下吗？
谢闻栗：首先，我们的原定目标是在5-7年内与15家上市公司进行合作，在这15个上市公司当中，希望能够有5-7家上市公司在其细分市场中成为全球的前三名，市值能超过1000亿元，这是我们所体现的社会价值。其次，前海并购能够成为中国的黑石，这就是我们的目标和方向。
多方位风险管控 放股权帮创业吸引人才
投资中国网：在整合管理方面，前海梧桐如何管控风险？
谢闻栗：这个问题特别好。投资机构的核心价值就是发现风险、识别风险、管理风险、追求收益。我们正在构建一个完整的投资管理IT系统，可以在最大程度上规避因为人为因素带来的不确定风险，这会成为我们最大的优势。
投资中国网：IT系统多是基于一种标准化的模式而形成，在处理非标准化的案子时怎么应对？
谢闻栗：我们有一整套标准化的流程，但是每支子基金的投资质量不同、投资领域不同，所以必须要根据标准的流程做调整。比如手游基金，要按照手游行业的特点，来做一个适应它的投资管理流程。所以，每一支子基金有独立入口，进去后就是它的投资管理流程，既有一个相对统一但又不绝对的标准，给每支子基金很大的弹性空间。
投资中国网：除此之外，还有哪些亮点可以分享？
谢闻栗：评估风险是一个很关键的部分。我们有专门的法律和财务尽调团队。中国环境有点复杂，第三方的尽调团队有时立场不一定中立，所以，培养符合我们视角和要求的一个尽调团队，能够更加客观和中立地工作。
投委会是风险控制的一个非常重要的环节。投委会必定有上市公司的高管，同时也有我们机构的人，大家在充分披露风险的前提下，通过共同研讨来发现风险并且规避风险。投委会的讨论要现场录音，如果某个项目出了问题，可以复盘调查，有依据可追溯。所有的资料也都会放在IT系统中。而且每年都会做复盘分析，以便评估每个投资委员会的业绩和技巧，也为我们培养一个更加成熟的投资决策委员会团队打下坚实的基础。
另外一个重要的风险其实是人，因为所有的事都是人在做。我们招聘的人员当中，有人之前每年拿接近400万元的年薪，但到我这里只有60万元，原因在于我们每支基金都会开放给他们20%的股权，联合上市公司给他们打造一个创业平台。你本身就有规格，再站在巨人的肩膀上，这种创业跟一般创业完全不是一个概念。这些人在进来之前有三个月的磨合期，磨合期不发工资，来参加例会，感觉适合，再找一个过渡性业务来配合，观察一下对方彼此是否性格相投。经历了这三个月的磨合期并确认恋爱成功，我们再结婚。
计划海外并购 技术研发类标的成目标
投资中国网：我们知道前海并购也一直在关注海外市场，您如何看待海外并购的机会？
谢闻栗：机会非常之巨大，到2014年年底，中国海外并购的总额只是美国的1%，但中国的GDP是美国的60%。差距就是机会，尤其是当国外特别是欧洲经济低迷的情况下，资产价值都被低估了，这应该是中国走向海外，向全球扩张的绝好机会。
投资中国网：对于海外并购，更关注哪些领域？
谢闻栗：实事求是讲，中国A股上市公司2700多家，真正有技术含量的很有限。中国这些企业要想实现长期持续的发展，从根本上来说要构建自己的技术和研发能力，而这种技术和研发不是短时间就可以实现，通过收购海外的相关公司是一条捷径。所以，我认为收购各行各业的技术研发类公司，可以作为下一步的重点。
举个例子，比如碳纤维加工设备在中国是没有的，在这种情况下，通过收购德国的碳纤维加工设备我们便能顺势进入这个领域，并将碳纤维加工设备引入中国，实现碳纤维的本土化制造。贡献会非常大，因为碳纤维的强度是钢的7倍，成本与钢越来越接近，未来中国相当一部分的零部件都需要用到碳纤维，可是中国目前自主生产量为零。所以，类似的海外收购，可以彻底改变一个产业的格局。