最近有报道称，娃哈哈集团创始人宗庆后先生首次对外提出退休计划，称其准备退居二线。一石激起千层浪，各界人士纷纷猜测其长女宗馥莉将挂帅娃哈哈。
随后宗馥莉挂帅的娃哈哈集团公关部异常敏感，给各家主流媒体发澄清：娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后目前并没有具体的退休计划，也没有要退居二线。
这一举动引发了各界人士的广泛讨论。但是无论宗庆后先生是否此时退居二线，给娃哈哈寻找接班人将是这位74岁老人的首要任务，那么娃哈哈的接班人在哪里？看完这封信之后大家自然就有了答案。
文 | 华彩咨询集团总裁 白万纲
文 | 华彩咨询高级顾问 霍思宇
最近有好多企业家朋友问我们：
关于宗庆后先生要退居二线的事，你怎么看？
后来我们这样回道：
在接受采访时，新闻集团创始人默多克先生霸气的说，我会在自己死后十五年退休。是的你没看错，死后十五年。控制欲之强，胜过某些帝王。
这就是世界闻名德的创始人综合症。历史证据表明，开国皇帝更迷信永生。这不光是生之留恋，或死亡恐惧，而是一种比传宗接代这种基因自私更深刻的手法来延续自己的存在的手法——影响乃至改变世界打造人类不得不纪念自己的丰碑（建国，创造伟大之物，人间不可多得之物），或使得自己的人为做法永远不被遗忘（战争和毁灭），从而获得另一种永生。
麦当劳创始人雷.克雷在录音机中回答了数万个在自己死后可以指导麦当劳持续经营中自问自答的问题（据说有的答案还可以解决问题），王永庆干到九十多岁，李嘉诚八十几岁说让位给李泽钜却还在奔波。还有太多老同志不可能退休，我们不一一列举。更不要说联想柳传志，台湾宏基施振荣等热心领袖几次退休几次复出。
实际上创始人不能退居二线无非是这几个原因：
1、领导人太强势，导致企业离不开自己。这种例子太多，连海尔，华为都曾被讨论过这个问题。苹果的加速泯然众人化难道没有乔布斯离开的因素。李健熙稍微离开权力中心一点点三星都会动荡。或是权力欲，控制欲极强导致不想退。又或者是领导人一直在追求的某个心结或可以给自己一个交待的挂念，一个纠结终生的目标还没完成，这时候，领导人真的还想“再活五百年”。
2、运营系统太特殊，由一系列潜规则和隐蔽制度，补偿性安排支撑，除了创始人以外，其他人接不住、接不起、接不长。古往今来各种突兀起来的的超级帝国几乎都如此，不必多说。
3、想把老系统里的隐蔽的不确定性的，影响后人接班的风险因素进行大改造，给后代留一个改造完善，相对干净，容易治理的集团。可惜这个过程往往还会带出问题，所以一个可以交出去的班往往就会患上举世闻名的拖延症。
因此，宗庆后先生难以真正退休的原因，可能是这几个原因：
1、娃哈哈变革正在关键关头，必须最大程度减少不确定性。
2、娃哈哈这个超级系统一般人还接不起。恐怕要想一个更创新的办法或用时间来换空间。
3、娃哈哈没有深厚的经理人文化，不管是宗馥莉来接，或经理人来接，都一个较长的过渡期。
4、宗庆后先生的产业自信使得他还想再领导娃哈哈变革，即自己革自己的命！
5、娃哈哈内部可能已经在培养几个小帅，赛马不相马。
6、娃哈哈内部有可能在酝酿更大的动作，需要宗庆后先生压阵。
后来又有企业家朋友追问：
关于宗庆后先生的退休计划，你怎么看？
我们又这样回答道：
世界上最为遗憾是：社会不容许实验及重来一次，时间一维单向流逝不可逆。每一个曾辉煌过，又面临挑战的创始人都会遇到创始人悖论：一种认识是——只有我可以带领企业转型，可是企业成功是我的内在能力的反应，我没法突破自己。还有一种相反的认识是——旦我离开，企业立即可突破因我而带来的局限，可是那样越成功，岂不是意味着我很失败？于是，我想我可以再试一下由我亲自推动变革从而再创辉煌，成了所有层辉煌过的企业家的必选。
宗庆后先生总首提退休计划，可能的原因是：
1、安各界人士的心，让大家知道娃哈哈寻求变革。让各路资本和潜在合作者知道他必须考虑娃哈哈的长远发展，进而让这些合作者们有胆量提各种想法，这也是娃哈哈重新思考自己未来何去何从的契机。或者是想给潜在所有接班人，包括外部可以拿进来的职业经理人一个信号。
但是我认为最有可能的是：宗庆后先生总给自身做个定位拔高或超越——成为变革者乃至颠覆者，而非之前一直的操盘者。娃哈哈系统的强大使得操盘者核心责任是守成中做些变革，宗总想要超脱出来，从再创业，多元化，跨界整合等维度来革自己的命。所以，宗总的退休计划是针对自己干了这么久的老角色的退休。而他谋的应该是新角色的切换。不是传统意义上的切换。
坦率的讲，要想知道宗庆后先生到底能不能顺利退休，就必须得弄清楚娃哈哈集团发展的现状，而娃哈哈当前的挑战来自以下方面：
一、从领导力角度看：以宗庆后先生为核心的强魅力型乃至神话型领导方式遭遇去中心化，基层崛起化的竞争对手及更民主化，自组织化的市场。宗庆后先生的娃哈哈曾有过一个宗总裁+二十几个部门长，没有副总裁，直接指挥到底的神话般的管理。在同质化消费时期，大品牌，大杀器，深通路，广客户释放出巨大裂变力。但是市场走到了新常态，不仅城市里面分层化，多元化，社群化，多场景化。即使娃哈哈具有巨大统治力的三四五级市场也在加速出现类似的力量，撕裂娃哈哈在优势市场的力量和占有率，更影响其认同度。
二、从运营模式看：娃哈哈的人民群众的汪洋大海+铜墙铁壁式战法遭遇价值取向分层化碎片化的消费新常态浪潮。从买得起，买得到，别人也在买的旧常态消费到我买我的心头好，我喝的东西也代表我的小个性的新常态消费，娃哈哈的危机来自以大兵团作战法攻打城市展开街巷战，强大惯性簇拥下的刚性遭遇柔性及动态。
三、从娃哈哈生态圈来看：娃哈哈帝国的刚性封闭性运作遭遇消费市场的演进式开放性多元化分层化社群化市场。以娃哈哈为核心，与庞大的利益深度捆绑的经销商队伍构成一个超级帝国，这种万众一心的凝聚力量当年在达娃之争时曾吓破达能之胆，但今日攻打碎片化，多元化，分层化市场就力有未逮。
四、从产品哲学来看：娃哈哈硬核化产品力+广告制空权+市场阵地战+全体系大纵深+阶段性新品脉冲战构成的娃哈哈方法论遭遇客户力量塑造市场导致的情感因素化+有温度（人文解读空间）+有质感（价值取向令到个人有不同认同程度）+差异化+个性化+媒介化的新产品力时代。
五、从商业模式来看：娃哈哈采用类似药业企业的超级产品模式遭遇市场不确定性。娃哈哈每过几年就会拿出一个爆款：非常可乐，娃哈哈矿泉水，儿童果奶，营养快线，茶饮料。这是娃哈哈带领全国经销商攻城掠地的关键，娃哈哈越推出爆款，经销商忠诚度越高，娃哈哈空中广告个地推火力就越密集。这是个无比美妙的正向循环。可是当娃哈哈的爆款失利时，这个正向循环就消解了。所以，啤儿茶爽，格瓦斯，含氧水，一系列的产品充分发挥了双刃剑的作用。成也爆款驱动，困也爆款驱动。
既然如此，娃哈哈又该如何应对和解决这些问题呢？我们认为起码要先做这三件事：
一、娃哈哈生态圈仍然有较大动能自我变革。诺基亚、微软、宝洁等很多“优等生”都遭遇了类似的“老革命遇到新问题式”的挑战，但是解决这个问题不能完全依靠魅力领导人去解决。不可否认宗庆后先生本人对娃哈哈的影响比较大，但娃哈哈也在积极积累各种变革因素，如接班人、新业态、证券化、国际化、对新零售的再反思等，虽然很多尝试并没有取得很明显的成功，但我们应该相信天道酬勤！
二、娃哈哈首先要调整的是它的企业文化。纵观娃哈哈所有面临的挑战，其根源在于企业文化。魅力化的领导，由上而下的中央决策，勤勉而充分的领导人为主的创新，强势而刚性的集团管控，带动力强大的爆款引领模式，都可以归结到娃哈哈强势而成熟的系统战法，但显然这个战法开放性，进化性不足，更不要说颠覆和重构了。所以，我们建议娃哈哈高管层要进行三个层面的调整：
1、对世界，中国，产业，企业，消费者的认识及所持有价值观。
2、对变革，市场，消费者，生活方式，互联网冲击，新常态变化的理解所形成的经营哲学。
3、对组织，产品，成本，利润等概念为核心的商业逻辑。
这三个东西是娃哈哈企业文化的关键要素。
三、娃哈哈生态圈的开放重构，去中心化，内部创业，基层赋权，乃至平台化，不仅仅是一个可选的路子，甚至有可能是必须进行突破的硬核变革。当然，这些变革不会自动把娃哈哈推向成功，但这些变革是应当是基础，是打破旧平衡，初建新平衡的关键。我深信娃哈哈团队有这个勇气。
另外，我们还要给娃哈哈集团高管层几个建议：
一、要构建能力，更要管理能力的结构。长期来看，娃哈哈集团才创业四十几岁，离百年企业早着呢。归根结底一个企业走的远的能力是变革能力，它是各种具象能力的根和母，是土壤和灵魂，所以练好变革能力是根本能力，你（娃哈哈）值得拥有！眼光要长，要辩证，发展的看事物。做企业是马拉松，不是百米赛，所以要超越竞争，辩证而发展的看问题很重要。
越是成功的企业，越早研究风险，危机，挑战，和不确定性，不要反复研究自己的成功，要研究失败和衰退（很多大企业里都有干这类事的研究院），不要着眼于哇哈哈会的熟悉的，要研究娃哈哈不会，陌生的东西。娃哈哈曾光彩夺目，今天碰到些苦恼时不要着急。今天好未必一直好，今天苦恼未必一直苦恼。只要保持企业的活力，一切都有可能。
二、娃哈哈要开放。不仅中国要开放，娃哈哈的关键一招也在开放。资本的开放，生态圈的开放，人才的开放，商业模式的开放，都在呼唤娃哈哈，这也是从外部拿进来负熵，促进娃哈哈这个耗散系统进化的关键，更有可能是改造，重建娃哈哈系统结构的关键。王侯将相宁有种乎，娃哈哈不应太早形成过强的特质和风格。今天，试错式成长，摇摆往复式发展，阶段性高潮低谷震荡都会是企业新常态。正如中国发展速度一降下来，西方惊呼中国崩溃说其实很没眼光没格局。同样，今天一个大集团速度慢下来，出现困境时，我们也应该更开放的来看。
毕竟这是一个不断开放、不断重构的充满可能性的社会。假如明天早上娃哈哈和华润系雪花啤酒合作，或者和统一整合，或者和华联超市整合，又或者和京东发生某种合作等等，我都觉得有可能。没有任何两个企业会有一样的路，娃哈哈要走向何方只有你自己最清楚，而不论今后的接班人是你的女儿，还是某个职业经理人，你都要清楚该如何给娃哈哈培养一个合适的接班人。
改革开放40多年的今天，不管是你，像柳传志、王建林、任正非为代表的第一代企业家们都纷纷步入“退休”的年龄。俗话说，打江山容易，守江山难。而时至今日集团寻找接班人的就成了你们的“心病”。
西方的大企业已经通过上百年的发展，建立了成熟的职业经理人制度，早已解决了“二代传承”的框架问题。但是在中国，目前最具影响力的商业领袖，绝大多数都是第一代创业者。联想、万达、华为这些大企业未来的掌舵人在哪里？该如何选拔？中国的老一辈企业家依然在“摸着石头过河”。去年2018月10日，马云宣布了一个“深思熟虑、认真准备了10年的计划”：经董事会批准，一年后自己将不再担任阿里巴巴集团董事局主席，由张勇接任。
马云在公开信中高度评价张勇，称其是中国最出色的CEO；更因为他的战略格局和组织文化传承上的担当，阿里巴巴的接力火炬交给他和他领导的团队，是马云与阿里巴巴合伙人群体的正确决定。随后马云继续做“乡村教师代言人”。
一面是老一辈企业家的“摸着石头过河”，一面是马云如金庸小说中侠客那般“归隐山林”。面对“寻找接班人”这件事，真的有人欢喜有人忧。而作为中国集团管控的研究者和实践推动者，我们认为有必要和大家谈一谈魅力型领导退居二线，集团接班人培养计划的这件大事！
一、重构接班人计划的心态
在接班人计划在实施过程当中，一定会碰到很多问题，比如说母公司老总认为，他们现在很年轻，还用不着退位，他们会疑问为什么现在就要开始构建接班人计划，现在开始就要培养他们的接班人？接班人计划实施需要老总们要有非常好的心态，需要他们认识到一开始就要做自己的掘墓人，就要把好的继任者培养出来。
子公司亦是如此，子公司老总的心态非常微妙，作为子公司老总，如果他把业务做的很好，尤其在国有企业里面，那么很有可能这个业务、这个岗位就会成为一块肥餐，很多人想抢着要；反过来说如果没做好，结果也很简单，就换个人接替他的位置。这样一来，要不要做好一个岗位对子公司老总来说，就变得很微妙了，有很多子公司老总有意无意的把子公司做的比较复杂，比如说投资未必很成功，但是也不是很糟；很多货款没回收，但是只是一部分；一些法律官司没了结，正在走程序过程当中；与政府的一些承诺，一些手续还没办完等等。
相比于那些一门心思想着做好公司业务的老总，到头来这样的人位置反而坐的更稳，母公司不能把他拿下来，虽然也可能是他无意的行为，但是也多多少少曝露出他内心的一些诡计，他还是缺乏安全感。
在这样的一些子公司老总当政的时候，你明灯火亮的要他培养继任人员，建立接班人计划，把自己的接班人拿出来，看起来是有些不可思议，但是事实上你要知道，这个工作必须坚持很正气地、很公开地、很透明地把它做下去，思想工作无论有多复杂，这个工作必须要做。
其实，很多子公司老总刚开始并不是不想培养继任者，并不是不想培养副手，但是他们习惯了事必躬亲。他们总觉得，老板把这一块的工作委托给我，我就要给老板负责任，所以他的责任心过强，很多大事都由他亲自抓着来做，天长日久以后，发现子公司老总成为公司的第一业务员，公司的第一现场处理者，公司的第一公关人员，客人来了以后他们全陪，这导致他们的副手们在他们身边，完全被他们的光彩遮住了，甚至有很多子公司老总发现，自己不需要副手，只需要直接和若干部门负责人打交道，美其名曰扁平化。
扁平化有它的好处，可以帮公司节省成本，可以使得岗位与岗位之间的工作关系相对比较单纯，效率较高，但是其最大的祸害和弊端，就在于根本没有培养人。我们让子公司老总领导一个公司期间，我们不光是希望他获得财务上的收益，还希望他培养一支团队，形成一套模式，打造一个品牌，形成一个营销网路等等，我们是怀有多重目的。很遗憾，过于负责任的子公司老总只完成了一个简单的财务目标，别的目标，因为他过强的责任心，反而丢掉了，所以我们要通过给他做思想工作，甚至强行命令的方式要求他建立接班人计划。
在接班人计划设立的时候，要尽可能照顾到子公司老总的切身利益和职业发展期望，通过充分的思想工作，最终使得子公司老总赞成接班人继任管理计划的设立。
二、接班人计划“四部曲”
1、明确集团战略，确定核心能力
集团战略决定了集团能力建设要求，集团能力建设要求决定了那些子公司的那些部门的继任者需要具备那些核心能力，这是接班人计划的制定、实施的基础。集团不同层面、不同部门的能力建设要求完全不同，同时不同子公司的能力建设要求也会不同，各个子公司所需具备的核心能力应该和各个子公司战略紧密相连。
2、找准继任职位，细化个人能力要求
集团的核心能力好比是一台强有力的机器所爆发出的巨大能量，而这股巨能是由多个部件的有效配合而积蓄出的合力，而某些关键性的部件更是起着不可忽视的作用。因此，我们要引发这股能量，保证整个“大机器”的正常运行，必须要先找准关键性的部件，并要保持它们始终处于最佳工作状态。因此要仔细思考一下内部哪些职位是与集团的核心能力紧密相连，并对集团的未来发展与战略实现起着举足轻重的作用？这些职位通常就是集团要确定的“关键性部件”，也是需要制定接班人计划的职位。
一般而言，这些职位在集团内均属于集团总部或子公司中高管理层或专业技术岗位。当确定了关键职位清单后，就可以根据核心能力模型进一步明确每个职位的个人能力要求，包括管理能力、专业能力与价值观三个方面，进一步细化对在职人员行为指标的要求，以使他们清楚该如何应对本职的工作。
3、甄选继任候选人，建立人才储备库
在确定关键职位清单及在职人员能力要求后，企业就可以根据这些在内部选材了。通常可以先要求内部中层管理层推荐其直属的高潜质员工，并结合对其绩效评估的结果，最终确定进入公司人才库的员工名单。而继任者备选对象就产生于这个人才库中。
在进一步甄选继任者备选对象时，应兼顾其原有岗位和职业背景，尽量选择具有相关经验的员工。在挑选过程中，人力资源部应与直属部门管理层进行深入讨论，征询多方意见，包括备选对象现直接上级、原上级、客户等，对备选人进行充分的评估，以清楚地了解他的能力、行为和业绩，明确其发展潜力。此外，在挑选继任者备选对象时，还应关注他们的行为是否符合公司整体文化的要求。根据以往的经验，通常继任者备选人数应是最终选定的继任者人数的3倍。
4、建立候选人档案，制定“有的放矢”的培养计划
在明确继任候选人后，必须为他们建立相应的个人档案，以便有效跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹，并为他们指派导师，通过这种一帮一的制度，给予他们有的放矢的指导，通过与其交流思想、助其拓展能力、提供个人发展建议等方式，辅助他们成长。需要注意的是，在选取导师时，应避免指派继任候选人的上级，让他们的岗位职能尽量错开，这样才能开拓双方的思维，促进无障碍的沟通和交流。此外，针对一些关键的继任候选人（对集团与子公司营运起到关键性影响的职位），通过人才测评中心的方式对其进行评估、反馈和培训也是企业可以考虑的手段。
三、接班人计划的实施“关键”
1、妥善处理接班人计划的信息透明度
在处理接班人计划的信息透明度方面，有很多公司认为，接班人计划要保密，不能够公开宣传，否则的话公司里面会形成对继任人员不利的氛围，其他人可能会给他们穿小鞋，让他们展开不了工作。
这个说法有一定的道理，但不是很全面，合理的做法应该是这样的，把继任干部名单公示出来，形成一种监督文化，给他们压力，让群众监督他们，同时又要尽力保护他们，给他们创造一个良好的成长环境。举一个很简单例子，某一个国际药业企业，有一条硬性的规定，就是子公司管理者的继任人员走掉一个，子公司人力资源经理要检讨，走掉两个，子公司人力资源经理要辞职，走掉两个以上，子公司老总要辞职，这是硬性的规定。
其实并不要我们去迁就继任人员，也并不是说继任人员永远是对的，我们管理者就一定是他们的对立面。实际上很有可能这只是原则上的规定，某些继任人员由于自身的错误而被辞职，其实并不会导致子公司人力资源经理和老总的辞职，但是这种规定作用就在于促使子公司老总、人力资源经理去关注继任人员，协助他们展开工作，同时让公司其他人也能够理解他们，帮助他们营造较好的环境氛围，关心他们爱护他们。对继任干部的监督和保护对公司非常有帮助，如果公司的继任人员都能够得到很好的发展，能够把公司业务做好的话，大多数集团公司事实上都能够给予他们足够的舞台。
就大多数公司来讲，不是好的项目找不着、也不是好的产品找不着、也不是好的市场找不着，从根本意义上是，优秀人才的培养跟不上来，如果能够对继任人员进行有效地监督和保护，优秀的人才将会源源不断的涌现出来。
2、强化对继任者的管理
接班人计划宣布后，继任人员形成后，继任人员到底该怎样管理？继任人员要有自己的职业发展规划，通过职业发展规划，保证他具备相应能力能够继任，通过规划第一年要做到哪些能力，第二年要做到哪些能力，第三年要做到哪些能力，设立一些发展的结点，每年给他树一个里程碑，每年都必须达到，使得继任人员的能力循序渐进的上来。
当继任人员能力达到要求后，公司应该给这些继任人员一个舞台，在一般情况下，继任人员会按照原计划继任相应岗位，即使公司由于某些原因没有让继任人员继任，公司往往会找另外一个项目来发展继任人员，必须形成这样一个共识，才能使得公司的接班人计划管理不至于落空。接班人计划管理必须在每年设有一些定性定量的指标，每年有一到两次的对他们的评价，让继任人员看到自己的进步。
在继任管理过程当中一定要注意对继任人员忠诚度和文化认同感的管理。比如说要把继任人员经常叫回母公司开扩大会议、参加培训、和母公司的管理层进行座谈，或者母公司到子公司里面去做调查研究，或发动改革的时候把继任人员发动起来参与到项目管理里面来，包括公司里进行一些改革，一些新的调整的时候，尽可能从继任人员里面选拔一些人，参与到这个项目里面来，这些都是我们发展和引导继任人员忠诚度、形成文化共识的重要手段。
只有继任人员对你母公司的文化深刻认同，才会导致当继任人员接了子公司老总们班的时候，母子公司之间的关系仍然非常好甚至更好。因为从根本上，第一代领导人之间，可能有些冲突，因为往往是先有子后有母，或者是并购的，所以第一代的老总，母公司老总和子公司老总之间，天然有些决策上的冲突，但是第二代、第三代，如果是经过继任管理上来的，那么一开始我们就注重，价值观的协同，就注重双方之间，理念上的一致的话，反而更加能够使继任人员和母公司注重搞好关系。
在继任管理当中，还要尽可能的发动企业内部给予继任者足够的机会，因为继任者一旦设立了以后，其实并不是一成不变的，还要注重赛马不相马。刚开始因为你要树立继任的人选，确定一个大名单，这个大名单，相对来说是比较开放的，是个相马的过程，但是相马相上了以后，各自要给这样一些后备者，一些继任的侯选者一些机会，让他们从做事当中脱颖而出，看看他们实际做事过程当中有哪些长处，有哪些短处，从而进一步锁定一些较核心的继任者，给他们一些机会。
最后，要建立继任者和被继任者之间的有效的关系。比如说组织你和你的继任候选人之间定期的一个谈话，你把殷切的希望、对他的意见建议诚恳地传递给他，他也把自己在职业发展上的迷茫、困惑等问题传递给你。你是一个导师的身份，这时候是人生导师，职业导师，职业发展导师，是思维上的一个角色，你必须把这个角色做好，如果这么做的话，事实上对继任者的迅速成长有非常大的提升作用。下面通过两个案例进行阐释。
柳传志当年选定杨元庆接他班的时候，做了两个举措，其中最重要的一个是柳传志只要在公司里面，经常会让杨元庆到柳传志的办公室来念报纸，清晰的表述思路，让杨元庆在公司创始人面前能够保持一个较好较流畅的思路的表达，提升他的沟通能力，提升他传达内心感觉的这么一种能力，包括锻炼他逻辑思考能力。柳传志有一段时间到香港去办事，他们保持经常的书信的沟通，通过信的方式，来交流彼此的心意。这样一来，就能够让继任者从文化上面，理解自己，形成一致的对管理的认识。就像一个武功高手，要把自己的功力，传给另外一个人一样，通过这种有效的对继任者的管理和辅导，完成了对一个少帅的扶持，和对他职业发展的一个升华。
3、继任者计划的实质是和谐的组织传承
继任体系看起来是对第二梯队第三梯队系统发展的一个布置，但是从骨子里面改变了上下级之间的角色。上级不再是个命令者，上级事实上变成为一个接班人的一个职业发展导师，上级必须有效地以父母心，以一个开放的一个胸怀，把自己多少年的经验以及走过的弯路，毫无保留的传递给继任者，使得继任者，压缩饼干式的前进，不需要冒你曾经犯过的，那么多的错，不需要冒那么多的险，就能够到达一个较高的点位上。
换言之，这里面就有一个组织之上的传承，你把你这么一生的商业经验智慧，有效地融合利用，以私人教练的方式，通过在岗培训的方式，传递给你的继任者。这个组织里面，如果形成这么一个风气的话，那么对后备人才的发展，对于公司里面上下级之间的和谐的关系的构筑具有非常大的价值。
在很多推行继任体系的这么一些公司里面，不仅仅是后续接班人能够一茬又一茬的成长起来，并且能够有效推进该公司文化的融合，有效地推进该公司学习气氛的形成，有效地使得该公司的上下级之间不再是简单的一个工作上的关系。如果能够做到这一步的话，事实上是集团公司的一个非常大的一个福气，正所谓无心插柳，事实上形成了内部一个很和谐的决策氛围，上级不再是一言堂，下级也不是简单的承付于你，提倡一个合理的争论，但同时大家又能够把握住问题的重心，能够促使公司有效地往前这么走。
所以很多公司里面今天哀叹好人才获得不了的时候，我们必须说，集团公司必须着眼于长远，简单的空降兵部队，简单的猎头，只能给你争取一点时间。尤其是中国公司，大部分中国公司，还不够那么开放，它里面的隐性制度潜规则，还扮演一个主要的成分，也因此空降兵和外来人手只能是冲刷你现有的制度，现有的文化，把它冲开一点，使你相对比较封闭的，褊狭的，过于个性化的制度体系相对公共化一点，相对广普一点，但是不可能根本上解决你的发展问题。
最后说几句
不可否认，关于中国魅力型领导人如何进行权利交接的话题，始终是当今中国集团管控领域的重中之重，因为它关乎集团的未来！
以上提到的这些内容，都是我们作为中国集团管控的研究者和实践推动者的经验总结，希望能给以宗庆后先生为代表的老一代企业家提供帮助，我们更希望娃哈哈集团能够顺利完成集团的权利交接，愿娃哈哈集团能够继续扬帆起航，驶向星辰大海！
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