只要坚持做符合用户价值导向的事，坚持做符合行业效率提升和行业进化的事，企业一定是有未来的。
上一期内容，我们主要讲的是定制企业2022年各个维度的数据变化，其中提到一个观点：顾家是值得关注的选手。有读者就抛出了一个问题，为什么是顾家？它的定制业务的体量并不算大。
这一期内容，主要是完整地回答一下这个问题。
首先，整体业绩层面，顾家也有所下滑，2022年，顾家营收180.10亿元，同比下降1.81%，净利润18.12亿元，同比增长8.87%，扣非净利润15.44亿元，同比增长8.22%。拆开看，内贸业务103.04亿元，同比下降3.82%。所以，在宏观承压的经营环境下，每家企业都很难独善其身。
从品类的维度看，顾家的强势品类依然是软体，业绩占比还非常高，沙发和床类产品占比约70%，定制业务板块，2022年实现营收7.62亿元，同比增长15.35%，是增速表现最好的品类。
单看定制品类的收入规模，跟头部定制企业确实还有一定的差距，但是看行业和企业，不能只局限于现在，而是要动态看待企业的发展，尤其是给未来做了哪些增长准备。
01 强烈的“拐点”信号
今年，对顾家定制业务来说，可能会是一个拐点。
怎么理解？
如果了解顾家近几年，尤其是2018-2022年发展战略的朋友会知道，顾家一直在探索从单品到定制再到全屋生活方式的综合家居运营商的演进路径，聚焦软体家居优势的同时，打造全屋型企业。从排列顺序和推进步骤上，定制仅次于单品，是高潜品类。
从发展逻辑上规划出三个方面：现有品类做大做强、定制与软体店态的融合、全品类的大店模式。顾家上市之后，基本都围绕这三点在推进落地。
总体来讲，这几年顾家一直保持“解放思想、主动进攻”的主基调，加快品类的专业化和规模化，尤其是不断拓展战略品类和高潜品类的增长边界，建立1+N+X的渠道发展模式。
纵向看企业，2018年是个分界线，这一年，顾家投资15亿元开工建设华中基地，该基地可实现年产60万标准套软体及400万方定制家居产品项目，截至2022年底，工程进度达到82%，按照这个节奏，2023年底基本能建设完成，届时产能会全面释放。
不管是公司发展战略、还是产能消化的角度，顾家接下来一定会全面发力“定制业务”，而且是“定制+软体”品类融合的一站式全品类大店模式，这不是心血来潮，为这个事，顾家已经沉淀了5年，行动路径上想得比较清楚了，现在到了真正发力的阶段，而且信号越来越强烈。
前两天，顾家2023年经销商大会的招商战报在朋友圈刷屏了，我们关注到几个数字和信息点：
新签约门店731家，新签约系列1275个，签约目标完成率150%；
“全屋定制”战略升级成为“一体化整家”，现场新签约一体化整家门店380多家；
（定制+软体）融合大店全国已营业+本次新签约合计突破300家；
全屋定制系列新签约300+；
顾家星选新签约门店80+；
这些数字是个什么概念？上一篇文章中，我们提到一个数据，2022年，9家定制上市企业的门店量净增长仅380家。顾家这一把冲下来，与定制有关的新增门店数已经大于这个数，而且大店占了很高的比例。
在整个行业面临经营压力、招商难度同步加大的现状下，顾家这个招商成果含金量不低，是一次有质量的突破。经销商愿意拿出真金白银投资并且是开大店，这很难得，侧面说明顾家探索出的定制和软体深度融合的模式，得到了经销商的充分认可，一体化整家模式的强势发展苗头逐渐显现，前进的动力不容小觑，挡是挡不住的，顾家已经成为整家模式的重要参与者。
02 整家模式的“用户价值比拼”
此前的内容提到，定制行业在内卷中达成了“整家模式”的新共识，这种模式推动了定制和成品两大品类的深度融合，依靠品类融合所能够带来的增量空间更加不能低估。
欧派是个例子。2022年衣柜及其配套收入121.39亿元，其中衣柜收入94.09亿元，配套家具产品27.3亿元，后者代表了新的增量空间。
横向对比各个企业，区隔于欧派、索菲亚以定制带动成品配套，从而驱动定制业绩增长的打法，顾家一体化整家模式的核心则是软体和定制双轮驱动，更重要的是，顾家从一开始就摒弃了引进外部合作、组货拼凑的逻辑，各个品类全部采用自有品牌，真正形成差异化。
所有品类都是自有品牌，反向要求企业要具备供给侧的一体化建设能力，比如，一体化的研发、设计、供应链服务、品控、线下店态的打造、成本管理的能力，各方面的品质和标准都要保持一致，这是一个主体，每个环节都是可控的，客单价提升的同时效率也是最优的。
本质上讲，只有供给侧的能力水平提升了，不是为了整家而整家，每个品类都做到足够专业，让需求侧的用户切身体验到价值，才有机会在整家模式上分一杯羹，供给侧能力的打造恰恰是市面上整家或想要发力整家的企业所要补齐的一块短板。
供给侧的能力提升，无论是总部，还是经销商层面，都会更有底气，最直接的一点是，敢于守住毛利的底线。近三四年，顾家定制的毛利都稳定在35%左右，软体也在32%左右。定制和软体两大品类融合过程中，不是主角和配角的关系，彼此是平等的，且都具备独立的零售能力，守住毛利，才能够真正保持一种健康可持续的经营状态。
整家产品全部是顾家自有品牌，很多东西都是可控的，在商业模式和产品研发设计上，实际上也无限压缩了套路的空间，流向市场的每一款产品其实都是整个品牌的信任代理和信誉，这倒逼整家模式中的定制和软体的产品质量必须是一致的，不能厚此薄彼，定制要专业，软体更要专业。
从顾家角度而言，不太可能为了发展整家，盲目去拼低价营销，将自己的核心品类软体家居拉下水，砸自己招牌得不偿失，软体只能成为整家模式的加分项，而不是扣分项。
真正拼专业度和用户价值创造的时代来了。
不管市场冷暖，企业能持续发展的逻辑始终没有变。只要坚持做符合用户价值导向的事，帮助用户选择到比较好的产品，坚持做符合行业效率提升和行业进化的事，不搞概念去忽悠消费者，企业一定是有未来的，不欺骗消费者，本身就是一种竞争力。以企业现在的体量，根本不用盯市场大盘，要更多关注和抓住微观的机会。
03 向上的门槛在提高
整家模式的竞争远未结束，但企业向上增长的门槛在提高，且门槛越来越多。
短期竞争靠内卷，长期竞争一定靠战略、组织、经营、品牌。随着市场白热化竞争，这个趋势已经非常清晰。
最近大家都注意到欧派的组织架构调整，将原来各品类事业部重新按照区域划分新的营销事业部，调整后经销商无需对接多个品类事业部，只需要对接一个区域营销事业部，降低了内耗，提升运营及管理效率。
如果企业多个品类各自为战，是没有办法做好整家的，只会激化更大的矛盾，暴露更多的问题，必须从组织上做调整。这一步，顾家提前了一年多。
2021年底顾家完成了一次大的组织架构变革，将过去的各个事业部制，调整成为营销事业部，实现营销平台化，建设多个区域零售中心，根据区域情况配置资源，赋予终端决策灵活权，因地制宜，调整产品和营销打法。
仔细观察会发现，顾家的大组织内，每个品牌都是在“打群架”，顾家一体化整家、顾家星选、天禧派等每个品牌基本都实现了全品类集合。
最近这一年多，实际上是顾家组织的磨合期，现在各方面磨合差不多了，到了要展示肌肉的时候。
龙头企业的内卷，对二三四线品牌的经销商会形成心理上和经营上的冲击，生意越来越不好做，利润越来越低，拼价格难以为继，各方面都不占优势，不上不下是一个很为难的状态。
消费者决策因素中，品牌的权重、服务者专业度的权重、对用户需求研究及提案设计能力的权重会增加，以运营能力和经营质量来获得持续的成长，同时，资源和市场红利的权重、低价忽悠式营销的权重会明显减低，这是必然。
其实不妨去终端听听经销商的服务人员怎么介绍自己品牌的，看看各自设计师的量尺机会、签单转化率、客单价，很多问题的答案就清晰了。
行业处于转折的关键时期，未来好的人才、更优质的经销商资源只会迁徙到更优质的平台，而品牌化的企业也会进入到越来越多消费者的首选名单。
之前我们还提了一个文化水平的门槛，这也将成为筛选代理商、终端服务人员的一个新指标。
未来行业的结构性机会和整合性机会在于，定制CR10能从目前的600亿提升到800亿、1000亿，但市场份额会在竞争中重新配置，更大的份额会配置到经营能力强、品牌影响力强的龙头企业名下，参与者会重新排序，对于厂商和经销商而言，可能都是活着，但各自的状态和舒适度是不一样的。
回到最初的主题，为什么说从2023年开始，顾家是定制行业值得关注的选手。归结起来看就是，整家的大趋势到来，行业门槛提高的当下，顾家各项准备工作基本都做扎实了，收获的时节更近了，主动进攻的态势愈加猛烈，整个定制行业很难忽视它的存在。
@@今日话题 $顾家家居(SH603816)$ $欧派家居(SH603833)$