$好市多(COST)$ $伯克希尔-哈撒韦A(BRK.A)$ $沃尔玛(WMT)$
如果你要购买一支伯克希尔哈撒韦以外的美股公司，查理芒格的建议是购买好市多（Costco）。
芒格的投资是很集中的，他只持有伯克希尔、李录的基金、以及好市多的股票。
辛内加尔（Sinegal）在1983年在西雅图开设零售仓库时，吸取了导师和长期雇主Sol Price的经验教训，并最终创立了好市多。
像我们研究过的很多其他伟大的企业如Home Depot、Aldi、西南航空公司、以及沃尔玛一样，好市多是一家反传统的公司。
“好市多好像是一个另类的地方，它拥有着全球最让人钦佩的资本主义机构，而它的CEO辛内加尔是这个世界上最令人敬佩的零售企业家之一” 查理芒格曾说道。
好市多几乎不做广告，提供的选择非常有限，好市多的利润率和商品涨价幅度有限，他们向顾客收取会员费，而且他们的员工薪酬几乎是竞争对手的两倍。
然而，如果你1986年投资好市多的100美元，今天就值11800美元，一个名副其实的翻了100倍的公司。（2019年10月的股价）
研究成功的公司可以让我们洞察有效的商业模式，帮助我们识别未来有利可图的投资。
我读过的最佳的好市多分析来自诺曼投资合伙公司的尼古拉斯•斯莱普，他在近20年前就认识到了好市多的优点。他将好市多视为一台商业“永动机”。他在2002年撰写的《投资者来信》里，详细阐述了好市多的零售理念：
顾客每年支付会员费换得进入商店消费的权利。作为交换，好市多采取每天低价策略，在品牌商品上加价14%，在自有品牌上加价15%，结果价格非常非常低。
这是一个非常简单和诚实的商业策略。因为会员费可以买到客户的忠诚度。（同时会员费也几乎是好市多的所有利润）而作为交换，好市多销售商品的目的只是要满足能达到营收平衡即可。好市多因此就需要鼓励消费者一次性购买大量的商品从而可以使得他们达到预期的规模优势，最终能进一步地将省出来的利润通过压低商品售价返还给消费者，这是一个零售行业里的“永动机”模式。
在2004年的投资者信中，他进一步阐述了好市多的商业模式：
好市多是解释规模与效率共享这个词的最好例子。
很多公司都会追求效率和规模，但极少的公司会将这其中的好处与消费者共享。而正式与消费者共享这个优势，使得这个模式变得空前强大。
但你可能会发现，这个核心中藏着一个悖论：公司通过分享给予消费者好处而获得了更多的成长。
我们经常会问别的公司，赚来的利润一般用作什么用途。他们往往会说用在了某些公司的未来业务投资上，或者直接作为分红返还给股东了。几乎没有一家公司会告诉我们说：“我把钱赠予给我的顾客了”。这就是为什么与好市多竞争会如此之难的原因。
2008年，他讨论了给与顾客回报的力量：
随着公司规模的增长，公司规模扩大带来的成本优势以低价的好处返还给了消费者，然后消费者以购买更多的商品来回应公司，最终规模的扩大的好处惠及到了每一个参与到其中的消费者，每一个消费者都感觉自己获益了。这就是为什么像好市多这样的公司每英尺的销售额是普通超市的四倍。这个就是“规模经济效益共享”的优势。
查理·芒格也有类似的看法：
“好市多将继续为社会做出巨大贡献。它有一种疯狂的愿望，希望每年为顾客提供更好的服务。辛内加尔把省下来的利润递呈递给了顾客，这几乎成了一种宗教责任，他牺牲短期利润换取长期成功。”
市场往往忽略了这些定性因素及其综合影响。当尼古拉斯•斯莱普（Nicholas Sleep）在2004年称赞好市多（Costco）的优点时，华尔街分析师批评该公司利润率低，对员工的优待程度甚至比股东还要高。
当时，好市多的CEO辛内加尔说：
“我最不想让人们觉得我不在乎股东。但我相信为了股东的长期利益，你必须取悦你的客户和员工。”
以下为好市多相关的语录收集：
“据我所知，运营得最好的三家公司是好市多（Costco）、基威特（Kiewit）和格伦艾尔（Glenair）。这些产品或领域没有什么特别之处。但是，这三种文化都有其独特之处。- 查理芒格
“我们对好市多的态度是，企业文化不是重要的事情，它是唯一重要的事情。它决定了你所采取的每一个行动。我们觉得我们必须不断地努力，以免失去我们的文化。” - 辛内加尔
“我们的经营使命非常简单，‘不断努力以尽可能低的价格将商品和服务推向市场’。我们看每一个项目，都以这个原则为基础进行判断。
好市多的道德信条
1.遵守法律
2.照顾我们的客户
3.照顾我们的员工
4.尊重我们的供应商
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奖励我们的股东
-商品的战略
-有限的SKU
-多样性的品类选择
-高品质的品牌
-精选的自选商品
-商品大幅降价
-包装上的革新（节省成本）
新产品和新服务的开发
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“我们的业务依靠效率极高的生产力。我们的工资很高，而且有一个非常合理的福利计划。如果你相信我们提供的是性价比最高的商品和服务，同时支付着行业里最高的薪酬，那么这就意味着我们一定要大幅提高我们的生产效率。我们每花在我们业务上的一美元里，有0.7美元都是花在了人身上”
“我们有8700万用户的钱包里揣着好市多信用卡到处，他们其中大部分人都会持续使用好市多的信用卡，因此，我们已经建立了所谓的“绝对定价权”。如果你在好市多看到它，你肯定会得到你能找到的最好的性价比。”
“在我们的商业广告是成本。如果你做广告，你就得提高商品的价格 - 就这么简单。我们的利润率不允许我们在广告上花费超过1%或2%。我们认为广告就好像就像海洛因，一旦你开始吸毒，就很难戒掉。我们觉得最成功的广告是口碑，口碑是最有效的广告类型。”
“在我们销售的大约4000类的商品中，大约有1000个是值得“寻宝”的物品，我们创造了寻宝的氛围。当顾客进来时，他们可能会发现我们有一个Coach手袋，也许下次他们回来后，我们没有Coach手袋，但也许我们有一些李维斯牛仔裤正在热销。我们试图创造一种紧迫感，如果你看到产品，你最好立刻买它，因为很有可能它下次不会出现。我们故意清空库存，让客户产生这种紧迫感。”
“顾客真正喜欢我们的原因是因为比如他们在我们店里看见的一对Under Armour的手套卖20美金，但这对手套可能会以40美金在品牌店里出售。或者，我们提供的Coach包包只卖199美金，但在Coach品牌店里也许会以400美金售出。这些原因才是顾客在私下讨论我们的根本原因。”
“我们认为好市多很灵活。我们喜欢像小公司一样思考。这对213000名员工来说并不容易，但这一点非常重要，因为我们认为这是我们在竞争环境中的生存办法之一。”
“与我们的竞争对手相比，同样的工作在好市多可能收入会比在其他零售企业高50%。此外，我们还有一整套福利提供给我们的员工。所以我们认为我们拥有一支相当稳定和优秀的员工队伍。我们一直认为，如果你出去招聘优秀人才，提供好的工作、薪酬和福利以及职业机会，那么你的企业最终会变得优秀。”
“一些公司通过增加而不是减少支出来加强自己的文化。典型的例子是Costco。与传统的零售模式不同，好市多支付给员工的工资远超过了法定最低工资标准，而且远高于竞争对手。好市多员工平均每小时收入超过20美元，而美国全国平均每小时零售工资低于12美元。
“华尔街不断向好市多施压，要求其削减工资支出，2009年危机期间，这种不和谐情绪达到了顶峰。相反，公司在接下来的三年里提高了工资。这种慷慨的回报是，好市多的员工留在公司的时间更长，从而节省了培训成本。在该公司工作一年以上的员工的离职率只有区区5%，忠诚的员工更有可能出类拔萃。” - Marathon Asset Management, 2015
“我们的管理层都是内部提拔的。所有现在很多管理好市多的人都是十几年前的好市多的仓库管理员。”
“我们不是神风队飞行员。我们想用理智的方式做事。如果我们能让管理团队持续表现优秀的情况下加快增长，并提供高质量的产品，那么我们就一定会这么去执行增长的目标，如果不能，我们就会放慢脚步。除了严控质量问题和希望以合理的方式发展业务之外，我们没有任何其他宏大的计划。”
“我恐怕你看的杂志上没有足够的页数来谈论我们尝试过但没有成功的事情。前一段时间，我们试图涉足家居装修行业，后来我们要去卖颜料，但是有些地方你可以买到上千种颜色的颜料。我们却只提供四种，其中三个是白色的（笑）。可以肯定地说，我们这些尝试没有给客户留下好的印象。”
最后一句话来自尼古拉斯·斯莱普2010年的信
“好市多的优势在于其非常低的成本结构，把钱花在真正需要用到的地方。低成本带来的优势最终以更低的商品价格返还给客户，客户就会购买更多的商品，从而开始良性的反馈循环。该公司的优势在于，566个仓库的147000名员工每天就680亿美元的成本做出多项决策，这里的员工比其他零售商的员工会更显得有效率一些。
当扎克和我遇见好市多的首席执行官吉姆·辛内加尔时，吉姆突然停顿了一下，脸上露出了“我必须给你看这个”的表情，然后一头钻进了一个老旧的文件柜里。随后，他带着一份1967年的备忘录出现，这份备忘录是由Fed-Mart创始人（Costco的前身）索尔•普莱斯（Sol Price）撰写的。
这份备忘录上写着：
“虽然我们都对利润感兴趣，但决不能以牺牲我们的商业理念为代价。利润率必须通过优秀的选货、关注那些我们真心想要销售的货物、提高运营效率、减少降价促销、增加周转率等方式获得。提高商品零售价格并通过提价来证实我们仍然有“竞争力”可能会导致我们遭到市场的当头棒喝。让我们把重心放在如何提供给顾客性价比更高的商品上，而不是把重心放在有多少人能挤破我们商店的大门上。当一切尘埃落定时，我相信Fed-Mart（Costco前身）会站在终点线上”。
43年后，好市多是世界上同类公司中最有价值的零售商。
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