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昨天，我们关注到一个很奇特的现象，国内一些著名的连锁餐饮品牌，蜜雪冰城、华莱士、牛约堡，包括已经上市的茶百道，突然扎堆的为同一件事道歉。
茶百道更是为了表现道歉的诚意，额外捐了100万。
好奇之余，我们去了解了一下整个事件，当然，事件本身就不展开说了，是一个结局并不太好的事情。
也许是这个男生的感情经历让人痛心，也许是他“想吃麦当劳”的头像引发网友的共鸣。
有很多网友自发的点了各种餐饮品牌的外卖，送到事发处纪念他。
结果，因为订单太多，加上很多人只是为了纪念。
有些餐饮店就起了点小心思，饮料我换成自来水，吃的我不做，反正也没人真的来吃，让外卖员拿着空包过去，当然，钱是照收不误，一分不少。
当这样的“空包”被发现之后，很快就在网上引起了大众的愤怒。
也确实该骂，人在的时候被骗就算了，人都走了还要被商家再骗一次，网友就开始一个个清算这些品牌，于是就出现了难得一见的品牌集体道歉。
但有意思的是，同样是加盟，同样是连锁品牌，同样是深夜员工加班制作，也知道这个订单只是出于纪念，但偏偏订单量最大的麦当劳，反而没有空包，正常出餐。
很多人就纳闷了，为什么会有这样的差距呢？
难道就因为麦当劳规模大一些？
那也不对呀，蜜雪冰城是世界第五大连锁快餐品牌，门店超过3万家，茶百道也是上市公司了，他们也不差呀。
难道是麦当劳出身于国外品牌，所以人家天生就比我们国产品牌做的更好一些？
02
其实，这并不是什么“国外的月亮就一定比国内圆”。
我们从商业的角度来说，空包之所以发生的根源，还是在于加盟模式的区别。
可能有人会很奇怪，蜜雪冰城是加盟，茶百道是加盟，麦当劳也是加盟，大家不都一样？
诶，这里面还真的不一样。
虽然这些品牌都是加盟，但加盟的商业模式，亦有差距。
第一种是粗放式的加盟，主要是以“加盟”这种形式作为盈利方式，或者是扩张手段。
就像我们熟悉的规模效应，只要把规模铺上去，成本就能降下来，但这里面其实有一个不注意就要坑死人的投资成本。
因为一个店生产的产品、接待的顾客数量是有限的，比如说极限是1天1000个顾客，超过这个数量就要多开门店、采购设备、聘请人员。
这时候即使我有两个店，我还需要一个爬坡的等待期，我的利润还没有一个店的时候高。
所以，如果要大量开店，就需要提前投入大量的资金，承担等待期的风险，开放加盟就是一个解决资金、转嫁风险的方式。
甚至还能起到错位竞争的作用。
就像德卢卡在1965年创立赛百味的时候，麦当劳已经是快餐巨头了，为了突破限制，跟麦当劳竞争，德卢卡就设计了一套“以价换量”的加盟模式。
加盟条件非常宽松，我不管你的门店选址，也不管你有没有经验，只要你有钱开店，我就让你加盟。
加盟费只有麦当劳的20%，我就是鼓励你多开店，当然，取而代之是高达12.5%的提成费，远高于当时麦当劳的4%。
这就是为了追求地盘，故意采用了粗放的加盟模式，我知道我可能管不了这些加盟商，但我目的就是要追求数量，我自己一边开直营店，一边让加盟商替我快速占领市场。
纵使泥沙俱下，那也不是我现在要考虑的事。
当然，赛百味能在那段时期坚持下来，靠的还是德卢卡的个人能力很强，把供应能力追上来了，而且，赛百味的品类单一，价格便宜，我就卖个饮料三明治，供应链很简单。
但只要供应链复杂，品牌又没有直接供应的能力，加盟商基本上就会放飞自我了，人工、操作、材料能省就省，我就是花钱买你的品牌，其他的你少管我。
加盟也就成为一种贴牌冠名了，这些所谓的“加盟商”出点问题，品牌就得倒霉，很难走长久。
所以，这种粗放式的加盟模式，自然也就开始了进化。
03
进化的第二种就是“粗中有细”的加盟，主要是以“供应链”这种形式作为盈利方式。
就像刚上市的茶百道，2020年到2022年，营收从10亿一路飙升到42.3亿，3年翻了4倍多。
净利润从2.38亿提高到9.65亿，也是3年4倍。
我们对比一下2022年还在苦苦坚持做直营的奈雪的茶，就一目了然了。
奈雪2022年营收42.9亿，净利润亏损4.6亿。
营收都差不多，但利润一个天上，一个地下，这就是模式差别问题。
奈雪做直营，他赚的是产品的利润，他就一定得靠品牌去吸引顾客购买，撑过重资产投资的爬坡等待期。
茶百道当然不用等，因为他赚加盟商的材料钱。
虽然茶百道刚上市，可以豁免今年的财报，但根据招股书数据，从2020年到2023年3月底，茶百道的门店数量从531家一路开到7117家，其中99%都是加盟店，自营门店就6家。
营收中的绝大部分都是来自于向加盟商卖原材料，像2022年，卖原材料给加盟商的收入占比达到90%，剩下的就是设备费和加盟培训费。
相似的还有蜜雪冰城，你说他是奶茶品牌，还不如说他是个制造商，他连茶杯都是自己生产，柠檬还要自己种树。
所以，这些品牌都在向产业链前端走，往原材料供应商的方向走，我保证供应链的能力，再加上数字化的管理系统，我就能保证产品的价格优势，同时，我也就有了一定的制衡加盟商的能力。
所以，为什么很多品牌，像奈雪、喜茶、海底捞都是坚持到现在才开放加盟？
因为之前都在培养自己供应链和品牌的实力。
没这个实力，想都不要想，加盟商在质量保证、进货渠道，原材料质量各个方面早晚会出问题，损害品牌的声誉，这就是个明牌。
但这种制衡的能力还只是一定的。
就像这次空包事件，为什么这些门店明知这么做不对，还非要犯错呢？
归根结底，店是他们自己的，员工是自己的，品牌是制衡我，我是加盟商，也是他的客户，他不能完全控制我。
但麦当劳也不是直营，怎么就能控制呢？
因为他也不是普通的加盟。
04
这也是第三种加盟模式，特许经营。
麦当劳一开始在中国也是采取了直营，后面同样因为扩张的成本问题、资金问题，选择了加盟。
因为麦当劳的灵魂在中国没行得通，这个灵魂就是“人人都以为麦当劳是卖汉堡的，其实麦当劳是做房地产的。”
但不好意思，由于国内对外资购买地产的限制，麦当劳在中国的自持物业比例不超过10%，远低于欧美市场的60%。
所以，麦当劳也扛不起飙升的租金，启动特许经营，并且在2017年引入中信集团这个战略投资者，持股52%。
也就是说，麦当劳授权“麦当劳中国”拥有特许经营权，而麦当劳中国52%的股份在中信手里。
那么，这个特许经营有什么不一样的呢？
同样也是加盟，但在一开始要支付给麦当劳一定比例的特许使用费，之后以每月营业额为基础，支付服务费和房屋租金，还有一部分品牌推广费用。
也就是加盟商只需要提供位置、资金，其他的管理、运营、团队、品牌都是由麦当劳这个品牌方去培养和派出。
我特许你经营我的品牌店，但是怎么经营，要按照我已经验证过的标准来，大到我的品牌方向，小到出餐的动作标准，我的灵魂你不能丢。
你觉得有哪些改进的意见可以提出来，大家一起商量。
这就相当于是一位股东，一位合伙人一样，既是经营者，也是整个项目的拥有者，大家一荣俱荣，一损俱损。
这样的方式，既能保证加盟商的回报周期和盈利需求，也能保证品牌的稳定性和品控质量的一致性。
这是我认为今天能够去平衡好加盟方和品牌方的一种模式。
唯一的问题就在于，他的养成速度会很慢。
真正要做到特许经营，不光是品牌大，供应链的能力强，还在于那些更加细节的地方。
比如说这个餐品要炸多少秒，怎么操作，什么时候要搞卫生，是擦一遍，还是两遍？
这些标准都要非常漫长的经验和试错，逐步落实成为每个人看了就会的SOP。
会做了还不够，因为规章制度是需要大家从心里认同才会真正落到实处，所以还要特别注重企业的文化，以及员工的培养。
这都是拿时间一点一点磨出来的功夫。
所以说为什么海底捞干了30年，才敢开放加盟，并且要求加盟商要认同企业文化、价值观，要有长期发展的意愿规划，这其实就是一种特许经营。
包括我们单仁牛商的学员，百果园也是在解决供应链能力的同时，往这个方向转变。
我们放眼全球市场，麦当劳、肯德基、星巴克这些头部的连锁餐饮品牌，毫无例外都依靠特许经营模式实现跨越式成长。
但特许经营确实需要时间的沉淀，需要能力的复制，需要理念的改变，需要坚定的信念。
再给这些企业多一点时间，我非常相信中国一定会成长出自己的“麦当劳、肯德基、星巴克”。
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责任编辑 | 罗英凡
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