美国乳制品行业格局及龙头企业

美国牛奶养殖集中于东北及西部，以高效小规模的养殖场为主导
       美国是全球第一大牛奶生产国，奶业在美国畜牧业总占据着非常重要的地位，在所有畜产品销售收入中奶业位居第二。2013年美国23个州牛奶总产量为8515.56 万吨（全国合计预计9126 万吨），奶牛存栏量为850.6 万头，泌乳牛年单产为10.01 吨。美国存栏奶牛中约94% 为荷斯坦牛，4.5%为娟珊牛，1%为瑞士褐牛。
       美国牛奶生产优势区域主要集中在东北部和西部，近十多年西部区域产量占比不断上升，地位越来越重要。产奶量前5 名的州分别为加利福尼亚州、威斯康辛州、纽约州、爱达荷州和宾夕法尼亚州。这些州农业资源丰富，同时也是工业发达和人口密集的地区。美国奶牛存栏前10 位州的奶牛头数占全国奶牛总数的72% 左右。
       美国牛奶的产量近10年仍有年均复合1.65% 的增长，原料奶产量的提升主要来自于奶牛单产的提升。
       美国奶牛养殖是以家庭牧场为主：从第三大奶牛养殖区域纽约州来看，奶牛养殖场的数量在不断下降，单个养殖场的规模在上升，但美国的养殖场规模总体较小，纽约州至2006 年奶牛养殖牧场的平均规模仅100头左右，近50% 的奶牛存栏都是养殖规模在50-200头之间的。
       美国奶牛养殖的效率较高，牧场人均奶牛养殖数量达到32 头，人均销售牛奶量达274 吨。
       美国的原料奶百分之百进行加工，加工成乳制品的比例约为：奶酪和乳清粉36% 、液态奶36% 、脱脂奶粉8%、冰激凌产品5%、黄油4%和浓缩产品5%。但由于各个地区气候不同、饲养方式不同、牧草资源不同，原料奶的干物质含量会有差异，比如威斯康辛州人口较少、牧草资源丰富、夏天至秋天都可放牧。
       美国的牛奶消费以巴氏奶为主，占比约为99.7% ，仅有少量UHT生产供应于军队，美国所有海外驻军基地的牛奶都是由美国本土采购配送UHT。

美国以奶农合作社为主导，强化上游对下游乳制品的议价能力
       美国的奶业是以家庭农场为基础、以协会或合作社为支架，以公司化生产为枢纽。合作组织把分散的农场主集中起来，为他们提供一系列专业化服务，提高他们在市场中的抗风险能力，为他们争取最大的利益。有些合作社则直接创办加工企业，实行产加销一体化，奶农的利益得到了更好保障。
       DFA(Dairy Farmer of America)就是美国最大的奶农合作社，成员包含13000 多家原奶供应商，为乳制品企业提供原料奶；在美国拥有8500家牧场，牧场规模从50头到3000头不等；拥有遍布全美48个州的密集销售网络，在美国本土独立拥有21 个大型奶品生产加工基地，致力于提供高品质的牛奶。2012年DFA 销售收入约为120 亿美元。
       美国所有的奶牛场分为A 级和B 级两个级别，只有A 级牛场生产的牛奶可以作为液态饮用奶的原料，B 级牛场生产的牛奶只能加工奶干乳制品。美国用于生产液态奶的A 级牛场的原料奶，主要是通过加工厂和牛场之间签订收购合同，确定收购价格，基本采用的市场定价；用于生产干乳制品的B 级牛场的牛奶，主要是根据芝加哥交易市场奶酪和黄油的期货交易价格作为结算依据。原料奶则根据生产用途分为四类，最高级别I级的是用于生产液态奶的原料奶，II 级为生产酸奶、冰激凌的原料奶，II 级为生产干酪等硬奶制品的原料奶，IV 级为生产黄油及奶粉的原料奶。

美国乳制品行业集中度较高，品牌集中于龙头企业
       从美国整个乳制品行业而来看，销售前五名的企业为DFA （Dairy Farmers of America ，120 亿美元销售规模）、迪恩食品（Dean Foods，115 亿美元销售规模）、卡夫食品（Kraft Foods）、施雷伯食品（SchreiberFoods ）、蓝德雷（Land O’Lakes）。由于 DFA 以原料奶供应为主，因此我们将重点研究一下迪恩食品的发展路径，以期从中学到美国乳制品行业变化的规律。
       在品牌液奶中迪恩食品的市占率达到38% ，行业CR5 为68% ，集中度较高，但是小企业也不少，28% 的总市场规模由平均市占率约0.2%的企业占有。
[能力圈]迪恩的成长路径：不断并购而成的乳制品巨头

以液态奶为主导，三大事业部三足鼎立
       迪恩食品为美国最大的液体奶生产及供应商，产品线包括普通白奶、花色牛奶、冰激凌、发酵乳制品、奶精、乳饮料等，拥有60多个品牌。
       2012年公司的收入规模达114.62 亿美元，年销量超过30亿加仑。公司在全美拥有37000 个销售网点，19000 员工。
       目前市值15亿美元，历史高点75亿美元（2007年）。从1997年到2007年，公司也是十年十倍股，2007年之后随着外延式扩张放缓，公司集中在内部精益管理提升，同时由于原奶价格波动加大成本压力显现，股价开始下行。
       业务结构：迪恩食品的业务部门共分为三个——Fresh Dairy Direct（液态奶直供）、WhiteWave Foods（高附加值的品牌乳制品，于2013年IPO上市）和Morningstar（为零售商贴牌、直供餐饮渠道的品牌为主，于2013年出售）。
       Fresh Dairy Direct ：这是在迪恩食品中收入占比最大的部门，2011年销售收入达95.96 亿美元；该部门以液态奶销售为主（包括白奶、花色奶等），拥有 50多个品牌（包括自有品牌、授权品牌及贴牌，包括全美著名的花色奶Flavored milk品牌TruMoo，2012年实现销售收入6.36亿美元），销售额达 71亿美金，其他包括发酵乳、芝士、冰激凌等。本部门的营业利润率在6%-7%，近两年由于原料奶价格大幅上涨，营业利润率下降到4%-5%的水平，在三个部门中本部门的营业利润率最低。
       WhiteWave Foods：该部门以品牌化的包装食品为主，2011年实现销售收入21.1 亿美元，主要品牌包括Silk（豆奶品牌，收入占比20% ）、International Delight （咖啡奶精品牌，收入占比 16% ）、LAND O LAKES（奶精和饮料品牌，收入占比16% ）、Horizon Organic（北美的高端有机乳制品品牌，收入占比 16% ）、Alpro（欧洲植物性饮料品牌，收入占比20% ）。该部门由于具有更高附加值，营业利润率在9%-10% 左右，高于Fresh Dairy Direct 部门。2012 年10 月，WhiteWave FoodsCompany  作为单独主体成功上市。
       Morning star：该部门主要是以为餐饮渠道和下游零售商生产贴牌产品为主，产品为保质期较长的奶精、饮品、发酵乳等。2011年销售收入为13.48 亿美元，64% 的销售是供应给餐饮渠道的，36% 进入零售终端。2013年1 月迪恩食品以14.5 亿美元的价格将其出售给Saputo。

极强的并购整合能力成就迪恩食品的龙头地位
       迪恩食品的前身Suiza Foods 自1993年至2000年完成43次并购，通过不断并购、整合地方性乳企形成全美的乳制品龙头企业之一。
       美国的乳制品市场是以巴氏奶为主，因此产品运输半径有限，而且上游养殖是以较小规模的家庭式奶农为主，因此格局相对分散，各个区域都拥有自己的local and regional 品牌，因此迪恩选择了并购这一方式成为其成长的路径，通过对各个地区的不同本地品牌的收购，整合当地的品牌、渠道为己用，公司在并购之后的整合能力上非常强；2001年Suiza Foods 收购老的Dean Foods，合并之后形成了全美最大的乳制品龙头企业Dean Foods。
       在2000 年年之后，迪恩食品依然延续了几年其并购的路径，但发展的重心逐步出现几个转变：
       2000-2004 年期间，迪恩依然在继续其并购路线，但是并购的重点逐步从各个区域的地方性液态奶品牌（拥有本地品牌及渠道资源）转向高附加值的品牌化乳品企业（如拥有全美著名豆奶品牌 Silk 的White Wave、全美有机食品著名企业Horizon Organic等），对产品结构进行优化；
       2002-2008 年期间，公司一直在做产品品牌组合优化，确定核心品牌组合，出售一些非核心产品，并在相关的市场推广、品牌形象建设、终端活动上聚焦资源倾力打造这些重点品牌；
       2006年之后，公司外延式并购的步伐放缓，工作重心逐步转向内部精细化管理，对公司内部财务及管理系统进行升级，从信息化角度优化公司的管理能力；完善产能布局、采购流程、销售路线安排，从整个供应链的角度不断提升效益。

注重品牌建设，完善品牌组合，拥有众多著名品牌
       公司拥有60多个品牌，其中公司自有品牌及授权品牌占比47% ，贴牌生产的品牌（Private label）占比 53% 。除了各个地区的著名品牌（local and regional brand），还拥有多个全国性知名品牌（national brands ），比如TruMoo、Swiss、FruitRuss等。
       2002年之后，迪恩一直在对品牌结构进行优化，确定了战略性品牌组合（strategic brands），包括：Silk®、Sun Soy®、International Delight®  、Hershey®’s、Land O Lakes®、Folgers® 、Jakada® 、Tru Moo® 、Marie’s® 和Dean®。
       公司通过包装升级、精准广告投放、创新型的促销活动、增强与消费者的沟通等多方位的措施提升品牌形象众多品牌成为了全美著名品牌。
       Tru Moo® 是迪恩食品里销售规模最大全国性品牌，产品以风味牛奶为主，尤其是巧克力牛奶，2012年销售额达到6.36 亿美元，同比增长 7.6%，在同类风味牛奶品类里市占率超过50% 。以“新鲜、营养”为主打，富含8 种营养物质，不用果葡糖浆等替代白砂糖且含糖量低。
       Silk®为全美著名的豆奶品牌，2012 年销售额达4.2 亿美元。由于Silk品牌产品富含丰富的钙质、维他命及各种营养物质，同时含脂含糖量低，深受消费者喜爱。公司也一直在根据消费者的需求转变不断推出新产品系列，各种口味各种规格，产品系列逐步向其他各种风味豆奶拓展。“Healthy bodies, Healthy minds, Healthy planet”是Silk 追求的宗旨。
       Horizon Organic®为全美著名的有机食品品牌，拥有600 个有机农场，2012年销售额5.06 亿美元，年复合增速在15% 以上。产品包括牛奶、芝士、酸奶、黄油等。品牌的目标是为消费者提供有机健康的食品。
       International Delight®主要产品为奶精，2012年销售额为3.37 亿美元。
       虽然不同品牌的产品系列与诉求点有所不同，但是我们可以看到迪恩食品的产品都是以健康、营养为根本的出发点，抓住了消费者诉求的核心。而且公司从上游养殖、到产品生产、到销售整个链条都保证了食品的安全营养，形成了健康的品牌形象。
       另外由于美国现代零售终端发展强势，很多零售企业有自有品牌的系列产品，而上游的生产企业为下游的零售企业做贴牌生产。从迪恩食品的情况来看，也是如此，在2000 年左右有三分之一左右是为下游零售企业做的贴牌品牌，到2012 年有接近一半是为下游零售企业做的贴牌品牌。而且这类贴牌产品一般来说终端售价更低，对于代工企业来说盈利能力也更低。在液态奶市占率中排名第五的Kroger 同样也是一家零售企业，而其液态奶的销售规模已非常大。Morning star 部门主要是生产贴牌产品为主的，我们认为这也是迪恩在2013年将其出售的原因之一。

Direct Store Delivery ——无法复制的冷链供应体系
       迪恩食品在全美 32 个州有79 个工厂，6500+ 直供冷藏余数线路（Direct-store-delivery routes ），拥有比竞争对手完善及全面的产能布局及销售渠道网络。
       公司50% 以上的销售规模为液态奶，尤其是以巴氏奶为主，巴氏奶需要低温运输冷藏、快速送到消费者手中，公司的冷藏运输车为租赁或者自有资产，同时通过XataNet GPS 系统，能够定位运输车辆的地理位置、速度、停车时长等，以此为基础进行分析优化运输线路，能够显著提升运输效率，从而能够迅速将产品从工厂输送到消费者手中。强有力的冷链运输体系是公司的核心竞争力之一。这是竞争对手一直无法复制的一点。
       迪恩食品的终端渠道分布集中在现代商超（销售规模占比66% ），其次为餐饮渠道（13% ）、便利店（6%）、政府或学校等特通渠道（7%）。由于美国消费终端集中在现代商超里，因此拥有完备的冷链物流体系可以直接与商超对接，顺利将产品送到消费者手中。

优化供应链体系，极强的成本控制能力
       公司致力于抓内部管理效益的提升，这是一种合理的精细化的管理带来的成本控制，通过完善整个供应链体系达到目的，而不是简单的压缩费用。
       2008年之后公司每年的工作重点之一都有cost control，并且公司计划在3-5 年内累计减少3 亿美元成本，成本控制方式主要包括：
       关闭过剩产能或从公司整体角度看布局不合理的工厂，优化公司整体的产能布局，力争以最小的成本在合适的地点生产合适的产品；
       优化全国的采购体系及流程，更好的控制原料奶价格的波动，整体采购能够获得10%-15%的成本优势；
       优化销售路线设定，基于GPS定位的数据分析完善路线设定，提升效率。
       在2012年公司已经达到了其累计节约3 亿美元成本的目标。