#腾讯控股#
今天大A不争气，上午还一片祥和大盘突破3300，下午在某原因作用下集体跳水，具体原因网上传言太多，不知道是啥。好在咱们的投资也不需要去关注这些。
上次解读了腾讯为何能在激烈竞争中脱颖而出，今天继续跟大家分享腾讯是如何在发展中应对重大危机，实现蜕变的。进一步探究帮助其度过难关的核心力量在哪里。
在腾讯成长的过程中经历过三次比较大的挑战，第一次是中国移动断交事件，从2004年年报看，腾讯无线增值业务收入占总收入的56%，是公司绝对的支柱业务。这部分收入主要是QQ账号手机注册以及其他qq周边手机咨询产生的，是当时腾讯的主要变现方式，但是由于变现渠道主要依赖于垄断的电信运营商资源，最终这块蛋糕还是被运营商盯上了。2004年10月，腾讯突然接到中国移动数据部的电话，要求其立即到京谈事。中国移动提出要重新商议‘161移动聊天’的分成比例，否则就中止这一项目的合作。‘161移动聊天’是腾讯无线增值业务中的一个明星项目，占到了业务总收入的三成左右。因为所有的通道资源都在对方那里，腾讯几乎没有任何讨价还价的余地。同年12月，中国移动宣布与腾讯合作开展的“161移动聊天”业务协议到期，分成比例重新商议，根据新的规则，腾讯每月净利润将大幅减少约400万元人民币，一年高达4800万元。此外，中国移动还逼迫腾讯调整了短信收入的分成比例，从15比85调整为5比5，进一步压缩了腾讯的利润空间。
此外，到2006年年初，两家终于到了摊牌的时刻。中国移动自行外包开发了一款名为“飞信”的即时通信工具，同时向腾讯提出了两个强制性要求：第一，移动QQ与飞信进行“业务合并”，否则，将把移动QQ从梦网业务中踢出；第二，整个QQ体系与飞信“互联互通”。2006年12月29日，就在终止合作的最后一天，腾讯在香港发布公告，移动QQ将与飞信在6个月内“合并”，其业务将逐步过渡到飞信平台，过渡期的产品被称为“飞信QQ”。
两年期间，腾讯的无线增值业务收入飞速下降，到2006年末已经仅占公司总收入的25%。
在此背景下，腾讯先是寻求与联通合作未果，继而不得已自立门户，推出了超级QQ与手机QQ，将电脑qq的功能全部移植到了手机上，提前实现了移动互联网式的发展，自此，腾讯才真正自主掌握了用户流量的入口。这次在手机端的布局，也为日后腾讯在智能手机时代推出移动产品矩阵提供了基础设施，在当年iphone还在实验室的年代，可谓是相当超前的创新。
经过此次大战，马化腾与刘炽平（后者在帮助腾讯上市期间被腾讯人的人品和企业前景打动，以薪酬降低2/3的条件被腾讯挖来，也因此弥补了原创始团队对企业战略和资本市场运作的不懂）商议，需要给腾讯找到一条全新的道路。到2005年8月，马化腾第一次向媒体宣布了腾讯的新战略主张：腾讯希望能够全方位满足人们在线生活不同层次的需求，并希望自己的产品和服务像水和电一样融入生活当中。自此，腾讯以QQ作为用户池吸引流量，并通过多元化产品提供服务并收费的战略思想成型，这个战略直到今天腾讯仍在沿用。
有了战略，后面的落地需要人才，机制，方案和资源，在此我们看到了腾讯企业治理优秀的一面：人才方面，除了刘炽平，2005年腾讯并购了张小龙的FOXmail，也把这个当时国内第二代工程师领军人物、日后的微信之父纳入麾下；同年刘炽平挖来了汤道生，其引领了腾讯后续多次迭代底层系统，支撑用户快速增长的背景下产品的正常使用。并且汤道生还创造了腾讯全球独创的会员服务体系，我们熟悉的黄钻、绿钻等模式均是出自他手；2004年启用任宇昕拓展游戏板块业务，通过休闲游戏出手，逐渐涵盖棋牌，舞蹈，赛车，地下城与勇士，穿越火线，王者荣耀等爆款游戏，使游戏业务超越国内全部同行，成为腾讯一家独大的支柱业务；正是这帮人才给腾讯打下了江山，而且更值得注意的是，这些人才在约20年后的今天，仍在腾讯任职。
机制方面，腾讯打破了原先研发和产品分开的模式，按照事业部制开展业务，并通过赛马和末位淘汰考核机制激励各事业部开疆拓土、勇往直前。此外，在这个架构中有一个非常微妙的安排：腾讯所有的业务基础都来自于流量，然而，在组织架构中并没有一个类似于“总参谋部”这样的机构来进行流量的统筹配置。这一职权其实被掌握在了“总办”手上。也就是说，腾讯的组织架构颇类似于“大权独揽，小权分散”的模式，各事业群的负责人在业务拓展上被授予了最大的权限，但其命脉始终由最高决策层控制。
可见腾讯底层的核心竞争力除了QQ这个聚宝盆外，更是管理层求贤若渴，任人唯贤和管理得力的结果，而在这帮中国最懂互联网的大佬的管理下，腾讯未来仍旧可期。
虽然在业绩上取得了大发展，但是为了减少创新风险，腾讯的产品战略是后发制人、快速迭代，即时刻寻找市场爆品，快速复制并二次创新的“抄袭模式”，这种不给其他公司活路的多元化战略终于也为腾讯日后最大危机的爆发，并成为互联网业人人喊打的对象埋下伏笔。这块内容下期见啦。