#腾讯控股#
最近盘面都是垃圾时间，除了各种题材炒作，没有任何主线行情。从市场上看，目前也确实没有其他新的主线共识达成，光伏虽好但是已经到了抱团高点，消费复苏已经预期打满，其他逻辑仍需基本面跟踪，这阵子正好适合静下心来做研究，静待时机。最近海外态势又有所升级，继续祈祷和平。
最近在读腾讯传，作为已经对腾讯有一定研究的我来说，读这本书的时候带着三个问题（1.腾讯作为一个后发的小公司，在强手如云的社交赛道为什么最终能走出来？2.腾讯历史上多次犯过生死存亡的大错误，为什么都能平稳度过？3.腾讯企业文化如何，管理层的品质如何），我试图通过寻找这三个问题的答案，来找到腾讯业务表层背后的，更深层次的护城河，并分析其核心竞争力是否仍在。
最近看完了腾讯从创业到港股上市的第一发展阶段，下面试着来回答下第一个问题：首先说明一下背景，以小马哥为首的腾讯管理层当年并没有我以为的那样，是因为看到了即时通讯上的重大商业机会而进入。恰恰相反的是，当时搞qq完全是一时兴起，起因是美国在线花了4.07亿美元收购了以色列Mirabilis公司的ICQ，小马哥团队当时完全看不到任何从业务上赚钱的机会（因为ICQ本身也没有变现模式），只是认为这个东西技术难度不大加上未来可能向大公司卖个好价钱而已。当时的市场上除了腾讯和美国在线，还有台湾咨询人、南京北极星和飞华公司三家在做ICQ产品，腾讯是最晚动手的，没有先发优势和资源优势。
除了对手因为各种原因没有重视ICQ业务之外，腾讯与众不同的点在于以小马哥为首的技术团队均为技术发烧友，他们并不是光抄袭美国，而是热衷于在其基础上进行微创新，同时他们更贴近市场，发现了中美互联网基础设施和用户在行为习惯上的大不同。
在1998年年底的美国，个人电脑已经非常普及，很多中产家庭拥有一台以上的电脑，绝大多数白领都有属于自己的电脑。可是在中国，当时个人计算机普及率尚不足1%。全国有240万网民，七成以上是25岁以下的青年人，他们都没有属于自己的专用电脑，大家上网都在网吧，这就出现了一个问题：ICQ把用户内容和朋友列表都存储在电脑的客户端上，在美国，这几乎不是一个问题，因为每个人都有一台自己的电脑，内容放在哪里都无所谓。可是，在中国就大大不同了，那时还很少有人拥有自己的电脑，人们用的大多是单位或是网吧里的电脑。当他们换一台电脑上线的时候，原来的内容和朋友列表就都不见了，这无疑是一件让人非常烦恼的事情。而无论是资讯人、北极星还是飞华，都没有发现这个问题。第二，
当时中国上网是用拨号的，普遍的上网带宽是14K、28K，54K就是很快的了，而一个ICQ软件的体积起码有3MB到5MB，下载一个软件要几十分钟，速度之慢是可以想象的。而腾讯优化后的产品大小只有220k，无疑秒杀了其他产品。此外，腾讯的产品文化从这时起就确立了“小步快跑，试错迭代”的打法，持续快速的根据用户反馈更新产品，因此才创造出了最适合中国人社交习惯的杀手级产品，这才是QQ未来客户群快速成长的根源。
但是光有QQ还不够，QQ没有任何的变现模式，卖号和卖会员均收入不高，起初只能靠与中国移动合作（靠短信注册qq收取咨询费分成的方式赚钱）。这时第二个让我印象深刻的点，也是腾讯迈向伟大的第一步出现了—QQ秀，QQ秀的模式也是抄袭的韩国，由腾讯在产品设计上进行的微创新。但是腾讯再一次把握住了QQ用户的需求—这群85后的人群是一群在现实生活中没有身份，却渴望得到认可的焦虑的人。他们在家庭里被严厉管制，在社会组织里被忽视和边缘化；因荷尔蒙的作用，他们又渴望得到认可，渴望确认自我，渴望寻找到属于自己的族群。这些需求可以在虚拟世界得到满足，他们可以随意的变化自己的造型，说话方式等等，去体验和现实完全不一样的人生。这次创新，成功把QQ从一个即时通讯工具变成了用户情感的一份寄托，从此形成了超级的用户转换成本，叠加网络效应，形成了腾讯持续至今的护城河地基。伟大公司可口可乐、迪士尼等企业，均是通过产品传递精神，来满足客户的某种情绪需求，年轻的腾讯迅速就做到了。
除了上述两点之外，在企业文化和管理层方面我还关注到了三个很有价值的点：1.腾讯管理层的诚信，在筹备港股上市过程中，刘炽平开始慢慢喜欢上了腾讯的这些创始人，他回忆说：“他们都是一些特别较真的人，很单纯，甚至有点书呆子气，与我之前接触过的企业家或职业经理人都不同。在写招股书的时候，有些部分是例行公事，比如行业现状、趋势分析等等，可是马化腾和其他创始人一字一句地斟酌，有时还会激烈地争论。在对于未来的预测上，他们不愿意写上可能做不到的数字。”2.管理机制上，最初十来年里，腾讯没有一次决策是靠表决产生的。在部门业务事项上，相关责任主管的意见很受重视，“谁主管，谁提出，谁负责”。在关系到公司整体战略的事务上，以达成共识为决策前提，若反对的人多，便会被搁置，而一旦为大多数人所赞同，反对者可以保留自己的意见。在这一过程中，马化腾并没有被授予“一票赞同”或“一票否决”的权力。3.与工程师文化相交融的产品经理制。“谁提出，谁执行”“一旦做大，独立成军”成为腾讯内部不成文的规定。这一新模式无形中造就了“赛马机制”，后来为腾讯带来众多“意外”的创新，如QQ空间、QQ游戏乃至微信，都不是顶层规划的结果，而是来自基层的业务单元的独立作业。
可见，第一阶段的腾讯拥有一群诚实、认真、有用户导向思维的管理团队，且管理者没有任何独裁行为，充分授权、群策群力的机制才使腾讯最终脱颖而出。