本文重点从定性方面写腾讯经营模式转型之后的发展方向，下一篇着重从定量的角度分析腾讯对外投资业务的利与弊，以及腾讯当前估值分析。
投资腾讯，最好的时候是现在
本文首发公众号“学知行远”，下面是文章正文：
长期以来，腾讯被业界认为是很难被定义的互联网企业。比如：新浪是门户网站，盛大是游戏企业，百度是搜索企业，阿里巴巴是电子商务企业，这些企业都很容易被定义。而腾讯一开始就很难定义，到现在为止，我们几乎每一个人都用QQ或微信，但它提供的产品属于哪一领域呢？这个问题，腾讯一直没有定义清楚。正因为初期的腾讯没有清晰的自我定位和核心价值体系，纵然已成长为一个互联网巨人，内心依然茫然和恐慌，时时被危机感包裹，害怕被对手从不知明的方向击败，这也是3Q大战的重要原因。关注腾讯历史的人会发现，3Q大战是腾讯“封闭”和“开放”的分水岭。因为，3Q大战不仅仅是腾讯历史中一场难忘的商业大战，也是促使腾讯自我反思发展转向开放的契机，更是腾讯投资思路转向创投生态圈的开始，促使腾讯走向“伯克希尔型”企业。
1. 诊断腾讯：
3Q大战让腾讯很多潜在的问题提前暴露出来，灾难往往意味着重生。3Q大战结束后，马化腾在一封内部信中写道：“如果没有对手的发难我们可能不会有这么多的痛苦、不会有这么多的反思。未来某一天，当我们走上一个新高度的时候，我们要感谢今天的对手给予我们的磨砺。”
今天的腾讯无疑是一家中国互联网企业中最为成功和辉煌的公司，但距离成为一家伟大的企业，还有相当长的路要走，需要凤凰涅盘式的脱胎换骨，而所有这一切的发生和发展，必然包含着贯穿始终的自我反省和转型升级。从历史上看，中国的事情取得成功，有好几次都是靠诊断：遵义会议诊断的一把，才有了后来的百万雄师过大江；十一届三中全会诊断了一把，于是有了中国30多年飞速发展；今年的新冠病毒肺炎诊断一把，才有了世界正视中国的强大。3Q大战促使腾讯开始反思过去的商业模式，2011年 2月底开始，开启规模宏大的“诊断腾讯” 研讨会，腾讯邀请了见证过中国互联网业十多年成长历程的70多位专家，将腾讯摆在“聚光灯下”解剖分析，望闻问切，共10余场真知灼见的剖析，历时一个多月。“诊断腾讯”让业界看出腾讯是真心希望结束大鱼吃小鱼的状态，为未来的腾讯制定下更加开放的战略，逐渐由封闭帝国的模式，过渡为更加开放的平台，变成能容纳众多小鱼的互联网生态海洋变成一个更令人尊重的企业。
2.走向开放：
马化腾希望通过开放再造一个腾讯，一个外部的腾讯：
以前每一个做互联网的小企业都害怕腾讯，每个人都觉得腾讯是鲨鱼，别的互联网公司都是小鱼，鲨鱼总是要吃小鱼，直到赶尽杀绝。转型后的腾讯不再是非要自己单独做所有应用、服务，而是鼓励、包容和培育那些有创新思想却没有资金和资源的企业，通过并购、投资、参股的办法加强与优秀的创新型中小互联网企业。腾讯决定流量和资本同时对外开放：在不伤害用户利益的前提下，腾讯把半条命交给合作伙伴，愿意优先成就伙伴，通过辅助合作伙伴成功，再成就自己。因为开放，腾讯成为那些不愿失去独立性的企业最理想的合作伙伴，投资业务可称得上一帆风顺。不但借此实现了丰厚的财务回报，还共建了一张生态网，腾讯的合作、服务、投资对象皆是其中一员。
开放后的腾讯，将自己定位是“数字化助手”。作为助手，腾讯只需要提供支付、通讯、CRM等工具；同时利用公众号、小程序等连接器做好连接；通过大量合作、服务、投资对象组成生态网络，进而发挥自身流量优势，将短板交给合作伙伴补齐，使自己在产业互联网各领域都能取得不错成绩。
3.转型大事记：
2011年 2月，开启规模宏大的“诊断腾讯” 研讨会，腾讯邀请了见证过中国互联网业十多年成长历程的72位专家，将腾讯摆在“聚光灯下”解剖分析，望闻问切，腾讯从此开启转型之路。
2011年6月，第一届腾讯合作伙伴大会，确定了腾讯“与合作伙伴打造一个没有疆界，开放共享的互联网新生态”的发展方向。
2012年，腾讯进行了第二次组织架构的调整，从PC互联网向移动互联网升级，从此腾讯开始全公司的无线化，开始大量投资一些新兴领域，全面无线化“电商布局+投资”。
2013年财报，腾讯的自营业务历经10年高速增长之后，开始进入低增长的“平台期”，同时对外投资业务营收占比急速增长。
2014年春节期间，微信“抢红包”总共发生4亿多元交易额，腾讯一夜之间成为仅次于阿里的在线支付服务商。
2014年3 月 10 日，腾讯 2.14 亿美元入股京东，占比 15%；同时将自营的QQ 网购、拍拍的电商和物流部门，以及易迅网少数股权并入京东，成为腾讯将自己的半条命交给合作伙伴的标志性事件，从此开启“有所为、有所不为”的无边界渗透模式。
2015年3月，腾讯确定以微信和QQ为平台和连接器，搭建一个连接所有的人、关系、咨讯和服务的互联网连接生态系统，开启腾讯往“连接一切”和“互联网+”框架发展。与过去的腾讯一站式服务，什么都做形成鲜明对比，现在的腾讯是有所为而有所不为。
2018年3月，腾讯股票市值超过了Facebook，正式进入五千亿美元俱乐部。
2018年9月30日，腾讯进行了第三次重大战略升级和架构调整。将原来的七大事业群重组为六大事业群，从消费互联网向产业互联网升级，以适应新形势下C To B的转变。同时成立腾讯技术委员会，解决企业内部资源分散与业务间的协调矛盾问题。
2018年，腾讯云服务收入91亿，同比增长超过100%，成为仅次于阿里云的国内第二大云服务提供商。
截止2018年10月，腾讯累计投资6733家企业，年内投资112家企业，总投资金额4.32万亿元，年内投资金额2,340.16亿元。相比2010年底投资总额53亿元，八年投资增长近70倍。
2018年12月，腾讯支付笔数4665亿笔，阿里支付笔数1975亿笔，腾讯支付笔数是阿里支付笔数的2.36倍。虽然支付总金额上支付宝依然完胜微信支付，但从支付习惯来看，腾讯已经对支付宝形成压倒性优势。
截止2020年1月16日，腾讯投资企业总计超过800家，其中70多家已上市，160多家为市值或估值超10亿美金的独角兽企业。标志着依托社交平台，外延产业互联网战略初见成效。
4.伯克希尔之路：
开放转型后的腾讯依然是一家靠网络游戏、金融服务、广告业务等自营业务兜底，深耕“互联网+合作伙伴”模式的大型互联网投资集团。开放式的合作关系促成腾讯与合作伙伴共生共荣，这与巴菲特的伯克希尔有异曲同工之妙。
伯克希尔·哈撒韦公司被沃伦·巴菲特(Warren Buffett)收购后，经沃伦·巴菲特的精心经营成为一家以保险业务为核心，在世界各地都具有深远影响的投资控股公司。伯克希尔精华之所在，就是保险业务和非保险业务之间的资本运作。巴菲特先生利用伯克希尔保险业务产生的低息长期资本（保险存浮金，一种几乎无风险的杠杆），投资世界上就优秀的公司，例如比亚迪汽车，可口可乐，苹果，富国银行，美国运通等等，这些优秀的公司又产生较为丰厚稳定的现金流来巩固伯克希尔保险业务，最终成就伯克希尔公司的伟大。伯克希尔·哈撒韦之所以能发展到今天的规模，最重要的原因来自于对外优质股权投资和投资后的不干预企业经营管理的模式。巴菲特从不会把伯克希尔“文化”强加于人，伯克希尔在并购或投资控股一个企业后，多数采用的是沿用原管理层的方式并充分授权，子公司的CEO们将被赋予极大的经营自主权，这种只入（控）股不干预的良性循环成就了伯克希尔的伟大。
过去的腾讯，太害怕对手的崛起，过多的模仿别人的产品而导致自我定位不清。转型后，腾讯重新定位：“腾讯，并不是要到各行各业的跑道上去赛跑争冠军，而是要立足做好‘助手’，从to C到to B过渡，帮助实体产业在各自的赛道上成长出更多的世界冠军。”腾讯通过扶持他人创业创新，如果最终项目成功，腾讯就可以利用他们的产品，也能分享胜利的果实。通过投资的方式来帮助产业发展，而不是所有领域都要自己去竞争，腾讯正在学习和培养这方面的能力。2020年1月16日，在腾讯投资IF大会上，腾讯总裁刘炽平披露了腾讯投资的最新成绩单：截至目前，腾讯总计投资企业约有800多家，其中70多家企业已经上市，160家成为市值或者价值超过10亿美元的独角兽；在腾讯投资的800多家公司里，有15家公司创造了超过10亿美金的回报，有6家公司创造了超过50亿美金的回报，还有1家公司创造了超过100亿美金的回报。从腾讯过去5年的财务数据来看：如果将腾讯经营利润视作投资时的筹码，那么在绝大多数财季中，腾讯看起来都像是一个出手阔绰、有时甚至有两倍以上超支（投资盈利）的“赌徒”；即使从现金流的维度计算，腾讯每季度的对外投资也相当于公司20%至50%的当季现金储备（投资／现金）。
从最新数据看，转型后的腾讯眼里不再有对手，它通过在各个赛道上参股、投资或控股有前景的创新企业（项目），很好的培养了腾讯系的盟友，形成腾讯系在不联网领域的垂直布局和共赢生态。腾讯一边通过强化自身主业（网络游戏、金融服务、广告业务）产生源源不断的现金流，其中的腾讯游戏类似伯克希尔的保险业务起到现金奶牛作用，腾讯将这些现金流土豪般的投资于移动互联网的未来；另外一方面，外部投资的这种创新模式，使得腾讯在互联网各个赛道上全面布局而更加强大，其所投资企业盈利后又源源不断的创造现金流回流，通过渠道赋能增值，从而打造出更多现金牛，这手法其实就是伯克希尔的中国版。
伯克希尔的伟大全世界有目共睹，腾讯能否伟大我们拭目以待！