保险运营
正如我们在以前的报告中所解释的，在我们的保险业务中有两个关键点，首先是“浮存金”的规模，其次是它的成本。浮存金是我们持有但不拥有的资金。在保险业务中，浮存金的产生是因为大多数保单要求预付保费，更重要的是，保险公司通常需要一段时间来了解和解决损失索赔。
通常情况下，保险公司收取的保费无法弥补其损失和必须支付的费用。这就造成了“承保亏损”，这个亏损就是浮存金的成本。
如果浮存金的成本低于公司用其他方式获得资金而付出的成本，那么从长期来看，该保险业务就能盈利。但如果浮存金成本高于资金的市场利率，那么该保险业务的价值就是负的。
正如下表中的数字所示，伯克希尔的保险业务一直是一个巨大的赢家。我们计算我们浮存金的方法是，损失准备金、理赔费用准备金、分入的再保险业务持有的资金与未赚保费准备金之和，减去应付代理人佣金、预付并购成本和适用于分入的再保险的递延费用。相对于我们的保费量，我们产生的浮存金数量非常大。我们的浮存金成本是由我们的承保亏损或盈利决定的。在我们承保盈利的年份，如过去两年，我们的浮存金成本为负数，我们通过将承保利润和浮存金收入相加来确定我们的保险利润。
查理和我都很高兴我们的浮存金在1994年有了增长，更高兴的是又是一年无成本的。但我们今年要表达的信息与我们在1993年表达的一致：虽然我们的保险业务不错，但它并不像现在看起来那么好。
我们必须重申这一警告的原因是，我们的超级巨灾险业务（这个业务销售的保单是，保险公司和再保险公司为抵御特大灾难的影响而购买的）再次获得了高额利润。由于真正的重大灾难并不经常发生，因此我们的超级巨灾险业务在大多数年份都会表现出丰厚的利润，但偶尔也会出现巨额亏损。换句话说，需要多年的时间才能对我们超级巨灾险业务的吸引力做出评估。当然，1994年应该被视为接近最佳的情况。我们唯一的重大损失来自一月份的加利福尼亚地震。我要补充一点的是，我们预计1995年初的神户地震不会造成重大损失。
超级巨灾险保单的数量少，但规模大而且没有标准。因此，与拥有大量数据的汽车保单相比，该业务的承保需要更多的判断力。在这方面，伯克希尔具有一项重大的优势：Ajit Jain是我们超级巨灾险的管理者，他拥有最好的承保技能。他对我们的价值是巨大的。
此外，由于伯克希尔雄厚的资金实力，使得我们在超级巨灾险领域具有了一项特殊的优势，这在两个方面给了我们帮助。首先，一家谨慎的保险公司会希望对于真正的特大灾难（例如长岛500亿美元的风暴损失，或者类似加利福尼亚地震那样的损失），他们得到绝对确定的保障。但同一家保险公司也知道，造成其需要依靠大笔重大灾难赔款的那场灾难，同样可能导致许多再保险人违约。支付了保险费用，而恰恰在需要的时候保险又蒸发了，这钱花得有什么意义呢？因此，在发生难以想象的巨大灾难之后，伯克希尔公司所具有的偿付能力和流动性的确定性，是我们的一个重大竞争优势。
我们资本雄厚的第二个好处是，我们能够承保别人想都不敢想的金额。例如，1994年期间，一家原保险公司希望购买一份价值4亿美元的加利福尼亚地震短期保单，我们立即就承保了该保单。据我们所知，世界上没有其它任何公司愿意在自己的账户上承担一笔4亿美元或与之相近的风险。
一般情况下，经纪人会试图将大额保单分摊到一些小额保单上。但是，即使一切顺利，安排这种金额的保单也需要相当长的一段时间。在此期间，寻求再保险的这家公司将承担其不希望承担的风险，这可能会严重威胁到公司安全。而伯克希尔公司可以在接到投标要求的当天，为高达5亿美元的保额报价。业内没有他人会这么做。
由于这样大笔的承保，显然会使伯克希尔公司呈现出不稳定的财务业绩。这对我们来说是完全可以接受的：保险公司（其它行业的企业也一样）为了“平滑”其财报利润，往往会采取次优策略。通过接受预期可能的波动，我们期望获得比追求可预测性更高的长期回报。
考虑到我们所接受的风险，Ajit和我一直关注我们的“最坏情况”，当然我们知道很难判断这是什么情况，因为你可以想象长岛飓风、加利福尼亚地震和超级巨灾X都发生在同一年里。此外，保险损失可能伴随着非保险问题。例如，如果因南加州大地震而遭受超级巨灾险损失，那么我们持有的喜诗糖果、富国银行和房地美公司的股票价值很可能会随之大幅下跌。
综合考虑，我们认为，我们在最坏情况下从一次超级巨灾中遭受的保险损失大约为税后6亿美元，这是一个略微超过伯克希尔每年来自其他地方的利润之和的数额。如果您对这一水平的风险敞口感到不安，那么现在就应该卖出伯克希尔的股票，而不是等到不可避免的大灾难发生之后。
1995年，我们的超级巨灾险保险量可能会下降。普通保单的价格已经有所下降，几年前投入再保险业务的资本洪流将倾向于追逐保费，无论保费是否充足。尽管如此，我们与一批重要的客户保持着密切的联系，他们将在1995年为我们提供大量的业务。
1994年里，伯克希尔公司的其他保险业务也取得了出色的业绩。由Rod Eldred领导的本土业务，由Brad Kinstler领导的劳工赔偿业务，由Kizer家族管理的信用卡业务，以及由Don Wurster领导的国民保险公司的传统汽车险和一般责任险业务，都创造了可观的承保利润和大量的浮存金。
我们可以像去年一样结束本节：总而言之，我们拥有一流的保险业务。虽然它们的业绩会有很大的波动，但其内在价值远远超过了其账面价值，事实上，这个超出的幅度比伯克希尔其他任何业务都要大。
普通股投资
我们在下面列出了超过3亿美元的普通股持股。这里面有一小部分属于伯克希尔非100%控股的子公司。
我们的投资在数量上仍然不多，在概念上仍然简单：真正重要的投资理念通常可以用一小段话来解释。我们喜欢具有持久竞争优势，而且由能干且具有股东导向的人所管理的企业。只要具备这些特质，我们又能以合理的价格进行购买，就很难出错（这也是我们不时要克服的一项挑战）。
投资者应该记住，他们的记分卡不是采用奥运会跳水比赛的打分方式：难度系数并不计算在内。如果你对一家企业的判断是正确的，这家企业的价值在很大程度上取决于一个关键的因素，而且这个因素既容易理解又经久不衰，那么你所能得到的回报，与你正确地分析了一个有着许多不断变化的复杂变量的投资是一样的。
我们努力把握购买的价格，而不是购买的时机。我们认为，如果因为对经济或股市的短期担忧（我们知道这些是不可预测的），而放弃购买一家长期前景可预测的优秀企业的股票，是愚蠢的。为什么要因为缺乏充分信息基础的猜测，而放弃基于充分信息和理性分析所做的决策呢？
我们之所以在1967年购买了国民保险公司，1972年购买了喜诗糖果，1977年购买了水牛城新闻报，1983年购买了内布拉斯加家具卖场，1986年购买了Scott Fetzer，是因为这些企业在那个年份可供购买，而且我们认为它们的价格可以接受。在每次购买时，我们琢磨的都是企业可能会做什么，而不是道指、美联储或经济可能会做什么。如果我们认为这种方法在购买整个企业时是合理的，那么我们在股票市场上购买优秀企业的一小部分时，为什么要改变思路呢？
在考虑新的投资之前，我们会先考虑增加对已有投资的投入。如果一家企业有足够的吸引力去买入一次，那么重复这个过程也是很值得的。我们很想增加我们在喜诗糖果或Scott Fetzer的权益，但我们还没有找到加到100%股份的方法。不过，在股票市场上，投资者经常有机会在自己熟悉和喜欢的企业上增加他的经济权益。朝着这个方向，我们去年就增加了在可口可乐和美国运通上的持股。
我们与美国运通的渊源可以追溯到很久以前，事实上，这也符合我从过去的交往中演化出当下的投资决策的模式。例如，1951年，GEICO的股票占我个人投资组合的70%，GEICO也是我作为证券销售员卖出的第一支股票，当时我20岁，卖给了我的Alice姨妈100股，她会买我建议的任何东西，祝福她。25年后，伯克希尔公司在GEICO公司濒临破产时购买了它的大部分股份。另一个例子是华盛顿邮报，在20世纪40年代，我最初投资的资金大约有一半都来自投递报纸。30年后，当该公司上市两年之后，伯克希尔购买了大量的股份。至于可口可乐，我的第一次商业经历是以25美分的价格买了一包6瓶装的可乐，然后再以每瓶5美分的价格出售，那是20世纪30年代的事。仅仅在50年后，我终于明白了一点：真正赚钱的是糖浆。
我与美国运通的交集中有过几段插曲：20世纪60年代中期，就在该公司因臭名昭著的沙拉油丑闻而股价大跌之后，我们将巴菲特合伙有限公司约40%的资金投入了该股票，这是合伙公司有史以来最大的一笔投资。我要补充的是，这一交易使我们以1300万美元的成本获得了美国运通公司超过5%的股权。在我撰写这个报告时，我们持有的股份略低于10%，而其成本为13.6亿美元。（运通公司在1964年赚了1259万美元，到1994年赚的是14亿美元）。
我与美国运通IDS部门的渊源可以追溯到更早，如今该部门贡献了运通公司约三分之一的收益。我第一次购买IDS股票是在1953年，当时它发展迅速，市盈率仅为3。（那时有很多低垂的果实。）我甚至还撰写了一份关于该公司的长篇报告（我写过短篇的吗？），并在《华尔街日报》上打广告以1美元的价格出售这份报告。
显然，美国运通公司和IDS（最近更名为美国运通财务顾问服务部门）如今的经营状况与当年大不相同。尽管如此，我发现长期熟悉一家公司及其产品往往有助于对其进行评估。
今日之错
错误发生在决策之时。然而，只有当某个决策的愚蠢之处变得显而易见时，我们才能颁发“今日之错”大奖。从这个角度来看，1994年是金牌争夺激烈的一年。在此，我想告诉大家，我要说的错误都是源自查理。但每当我试图这样解释时，我的鼻子就开始长长。
候选者是… …
1993年底，我以63美元的价格卖出了1000万股美国广播公司的股票；1994年年底，股价为85.25美元。（差额是2.225亿美元 —— 如果你们想避免自己计算损失的痛苦的话。）1986年，当我们以17.25美元的价格买入这只股票时，我告诉过各位，在1978-1980年期间，我曾经以每股4.30美元的价格卖出了我们持有这只股票，并补充说，我不知道该如何解释我之前的行为。现在，我成了一名惯犯。也许是时候指定一名监护人了。
尽管在美国广播公司上的决定令人震惊，但它只能获得银牌。最高荣誉归于我5年前犯的一个错误，这个错误在1994年完全呈现出来：我们花费了3.58亿美元购买了全美航空公司的优先股，而在9月份，股息暂停发放了。在1990年的年报中，我正确地将这笔交易描述为“非受迫性错误”，也就是说，我在做这笔投资时，既没有被任何人强迫，也没有被任何人误导。相反，这是一次草率分析的案例，这一失误可能是因为我们购买的是高级证券，也可能是因为我们的狂妄自大。不管什么原因，错误都是巨大的。
在这次购买之前，我根本就没有关注到有着高昂成本且极难降低的航空公司所无法避免的一些问题。早些年，这些危及生命的成本几乎不构成什么问题。当时，航空公司受到监管保护，免受竞争影响，它们可以通过高票价转嫁高成本，从而消化高成本。
当管制放松后，情况并没有立马改变：低成本航空公司的运力很小，以至于那些高成本航空公司在很大程度上可以维持现有的票价结构。在此期间，由于长期问题基本不被察觉，但却在缓慢地恶化，那不可持续的成本变得更加根深蒂固了。
随着低成本航空公司座位数的增加，它们的票价开始迫使老牌的、高成本航空公司消减自己的票价。这些航空公司的末日可能会因为资本注入（比如我们对全美航空公司的注资）而推迟，但经济学的基本规律最终还是占了上风：在不受管制的大众化商品行业，一家公司必须将成本降低到有竞争力的水平，否则就会面临灭顶之灾。这一原则对你们的董事长来说应该是显而易见的，但我却忽略了。
全美航空的CEO，Seth Schofield，一直在努力纠正公司的历史成本问题，但迄今为止尚未成功。部分原因是，他不得不面对一个不断变化的目标，这是因为某些主要的航空公司获得了劳工让步，而其他航空公司在破产程序后获得了“重新开始”成本的好处。（正如西南航空公司的CEO，Herb Kelleher所说：“航空公司的破产法庭已经成了一个健康水疗中心。”）此外，对于那些领取着高于市场水平工资的航空公司员工来说，只要他们的工资支票还能继续到账，他们就会抵制任何消减工资的作法，这对任何人来说都不应该感到意外。
尽管形势严峻，但全美航空公司仍有可能降低成本，以保持长期的生存能力。但是，还远远不能确定这会发生。
因此，我们将我们在全美航空公司上的投资减记到8950万美元，即1994年年底的25美分。这一估值既反映了我们的优先股有完全或大部分恢复其价值的可能性，也反映了该股票最终一文不值的可能性。无论结果如何，我们都会牢记投资的一条基本原则：你不必以失去它的方式来重新获得它。
全美航空减记的会计影响非常复杂。根据GAAP，保险公司必须按估计市值将所有股票计入资产负债表。因此，在去年第三季度末，我们以8950万美元，即成本的25%入账我们的全美航空优先股。换句话说，我们当时的净资产所反映的全美航空的价值远远低于3.58亿美元的成本。
但是在第四季度，我们得出的结论是，从会计角度看其价值的下降是“非临时性”的，根据这个判断，要求我们在利润表中减记这2.69亿美元。这不会对第四季度产生其他的影响。也就是说，这不会减少我们的净资产，因为价值的减少已经反映出来了。
在即将召开的年度会议，查理和我将不再连任全美航空公司的董事会成员。如果Seth希望咨询我们的意见，我们将很乐意地提供力所能及的帮助。
其他
去年，为伯克希尔股东们立下汉马功劳的两位CEO退休了：美国广播公司的Dan Burke和富国银行的Carl Reichardt。近年来，Dan和Carl遭遇了非常严峻的行业形势。但他们高超的管理技能使得他们经营的企业在这段时间里脱颖而出，取得了创纪录的利润、增光添彩并且前景光明。此外，Dan和Carl为他们的离去做了充分的准备，将他们的公司交到了杰出的继任者手中。我们应该向他们表达感激之情。
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大约95.7%的合格股份参与了伯克希尔1994年的股东指定捐赠计划。通过该计划提供的捐款为1040万美元，有3300家慈善机构接受了捐款。
每年都有少数股东错过了参与该计划的机会，要么因为他们没有在规定的备案日期以自己的名字注册股份，要么因为他们未能在60天的期限内将指定表格交还给我们。由于我们不会对不符合要求的情况进行例外处理，因此我们恳请新老股东们阅读第50-51页关于股东指定捐款计划的说明。
如果你希望参与未来的捐赠计划，你必须确保以实名登记你的股份，而非经纪人、银行或存款机构的名义。未在1995年8月31日登记的股份将无法获得参与1995年计划的资格。
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1994年，我们仅进行了一次小规模的收购 —— 一家小型鞋业零售连锁店，但我们对寻找好的收购对象的兴趣一如既往。我们的收购或合并的标准详见附录的第21页。
去年春天，我们提出与一家家族控制的大型企业合并，条件包括伯克希尔可转换优先股。虽然我们未能达成协议，但这一事件让我意识到，我们需要获取股东对优先股的授权，以备将来出现类似的收购机会时，我们能迅速采取行动。因此，在我们的委托书中提出了一项建议，希望各位授权发行大量的优先股，发行条件由董事会确定。你们可以确定是，查理和我在没有完全满意我们所获得的内在价值与我们所付出的价值相当的情况下，是不会动用这些股票的。
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查理和我希望各位莅临今年的年会，今年是在一个新的地点召开。去年，我们稍稍超出了Orpheum剧院2750个座位的容量，因此我们将于1995年5月1日星期一上午9：30在假日会议中心见面。该中心的主宴会厅可容纳3300人，如有需要，我们会在相邻的会议室配备音频和视频设备，这个会议室可以容纳1000人。
去年，我们在年会上展示了伯克希尔公司的一些产品，结果售出了约800磅糖果、507双鞋子和1.2多万美元的世界图书及相关出版物。所有这些商品今年都将再次可供购买。虽然我们喜欢将年会视为一次精神体验，但我们必须记住，即使最不世俗的宗教也会有募捐仪式。
当然，你真正应该购买的是1995年橘子碗橄榄球赛的录像带。你们的董事长每晚都会观看这场经典比赛，并在第四节时切换为慢动作播放。我们今年的封面颜色是向内布拉斯加橄榄球队教练Tom Osborne和他的Cornhuskers球队致敬，他们是全国顶尖的大学橄榄球队。我强烈建议你们穿上Husker红色参加年会，而且我向大家保证，你们的管理团队至少有50%的人会穿着合适的服装。
我们建议各位及时预订酒店，因为我们预计人会很多。如果你喜欢住在市中心（距离会议中心约6英里），可以选择Radisson Redick Tower酒店，这是一家规模不大（88间客房）但环境不错的酒店，也可以选择几个街区外规模更大的红狮酒店。会议中心附近有假如酒店（403间客房）、Homewood Suites酒店（118间客房）和Hampton酒店（136间客房）。另一个值得推荐的是万豪酒店，位于西奥马哈，距离波仙珠宝约100码，距离会议中心10分钟的车程。我们将在万豪酒店安排大巴，分别于8:45和9：00开往会议地点，并在会议结束后返回。
在我们委托材料的附件中说明了如何获得参加本次年会所需的入场卡。会议中心有足够的停车位，住在假日酒店、Homewood Suites酒店和Hampton酒店的客人可以走路前往。
与以往一样，会议结束后，我们将有巴士带大家去内布拉斯加家具卖场和波仙珠宝，随后返回酒店或者去机场。我希望大家可以抽出时间去一趟布拉斯加家具卖场，因为它开设了Mega卖场，这是真正的零售奇迹，主要销售电子产品、电器、电脑、CD、照相机和音响设备。自开业以来，销售一直非常火爆，产品种类繁多、陈列精美，一定会让各位大开眼界。
Mega卖场与NFM总店相邻，位于会议中心以北约两英里处，占地64英亩。其营业时间为周五上午10点至晚上9点，周六上午10点至下午6点，周日中午至下午6点。当年到访时，请一定要向101岁的B夫人问个好，她在我们的B夫人仓库里努力地工作。她从来没有缺席商店的每一天，或者说，每一个小时。
波仙珠宝通常在周日不营业，但周日中午至下午6点将会向股东和他们的客人们开发。这一天总是很特别，我们会尽量给大家带来一些惊喜。通常这一天是一年中销售最高的一天，因此出于多种原因，查理和我都希望能在那里见到各位。
4月29日，星期六晚上，奥马哈皇家队和水牛城野牛队将在Rosenblatt体育场进行一场棒球比赛。水牛城队的老板是我的朋友Mindy和Bob Rich, Jr.，我希望他们能出席。如果他们能来，我会设法诱使Bob下场进行一次一投对决。Bob是资本界的Randy Johnson，年轻、强壮、运动能力出色，你绝对不想在赛季初就碰上他。所以，我需要大量的声援。
委托材料说明中包含有关获取比赛门票的信息。去年约有1400名股东观看了比赛。当晚比赛一开始，我就使出浑身解数，投出了一记好球，记分牌显示时速达到了每小时8英里。许多球迷没有注意的是，我拒绝了捕手让我投快速球的信号，而是投出了变速球。今年，一切都将变得扑朔迷离。
1995年3月7日
沃伦.巴菲特
董事长