保险运营
在报告的这一部分，我们通常会向大家提供一个表格，显示前十年保险行业的年度“综合成本率”。该比率是保险总成本（发生的损失加上费用）与保险收入的比值。多年来，该比率一直高于100，这表明承保亏损。也就是说，保险行业每年从投保人那里获得的钱少于它必须支付的经营费用和当年发生的损失事件。
这令人沮丧，不过还好的是有一个令人高兴的实际情况：保险公司在赔付之前可以持有投保人的资金一段时间。这是因为大多数保单要求预付保费，更重要的是，解决损失索赔往往需要花费一段时间。事实上，对于某些保险产品，如产品责任险或职业渎职险，从损失事件发生到赔付之间可能会间隔很多年。
为了将问题简单化，投保人预付的资金和已发送但尚未支付的赔款专用资金的总和被称为“浮存金”。过去，保险业之所以能够承受107至111之间的综合成本率，并且仍能够从其保险业务中实现收支平衡，就是因为将这些浮存金进行投资所带来的收益。
然而，随着利率的下滑，浮存金的价值也大幅下降。因此，我们过去提供的数据对于逐年比较行业的盈利能力已不再有用。与20世纪80年代相比，如今一家有着相同综合成本率的保险公司，其业务的吸引力已大不如从前。
只有将承保结果和当前可从浮存金中获得的无风险收益结合起来进行分析，才能评估财产意外险公司承保业务的真实经济效益。当然，保险公司利用浮存金和股东资金所取得的实际投资效果也非常重要，投资者在评估管理业绩时应仔细研究。但这项分析应该与我们在这里讨论的分析不同。浮存金的价值（实际上是它们从保险业务转移到投资业务时的转移价格），应该简单地由无风险长期利率决定。
在下一页，我们列出了评估伯克希尔保险业务时需要考虑的数字。我们计算我们浮存金的方法是，损失准备金、理赔费用准备金与未赚保费准备金之和，减去应付代理人佣金、预付并购成本和适用于分入的再保险的递延费用。相对于我们的保费量，我们产生的浮存金量非常大。我们的浮存金成本是由我们的承保亏损或盈利决定的。在我们承保盈利的年份（包括1993年），我们的浮存金成本为负数，我们通过将承保利润和浮存金收入相加来确定我们的保险利润。
正如各位所看到的，在去年的保险业务，我们无偿使用了26亿美元；实际上，我们获得了3100万美元的报酬来持有这些资金，也就是我们的承保利润。这听起来不错，确实不错，但远没有听起来那么好。
由于我们承保了大量的超级巨灾险保单（这是其他保险公司和再保险公司购买的保单，其目的是为了弥补他们在巨大灾难中遭受的部分损失），而且去年我们没有在这上面遭受任何损失，所以我们激动的心情要稍微降降温。1993年中西部真正灾难性的洪水并没有引发超级巨灾险损失，因为很少有洪水保险是从私有保险公司购买的。
如果从这一年的结果得出结论，认为超级巨灾险是门非常好的生意，或者即便是认为这是门不错的生意，都是荒谬的。一个简单的例子可以说明这个谬误：假设有一个事件在每个世纪都会发生25次。如果你每年都开出1赔5的赔率来预测该年不会发生，那么你赢的年份会比输的年份多很多。事实上，你可能连续6年、7年或更长时间都是赢。但你最终也会破产。
在伯克希尔，我们合理地认为我们获得了足够的保费，并给出接近于1赔3.5的赔率。但是，我们（或其他任何人）都无法计算超级巨灾险的真正赔率。事实上，我们需要几十年的时间才能知道我们的承保判断是否正确。
我们所知道的是，一旦出现亏损，很可能是场灾难。在未来，很可能有几年，伯克希尔在超级巨灾险上遭受的损失将会相当于我们在1993年所赚利润的三、四倍。1992年安德鲁飓风肆虐时，我们赔付了大约1.25亿美元。由于我们之后扩大了超级险业务，类似的风暴今天可能会让我们损失6亿美元。
到目前为止，我们在1994年里还算幸运。在我写这封信的时候，我们估计洛杉矶地震给我们造成的损失微不足道。但如果这次地震的震级是7.5级而不是6.8级，那将是另外一个故事了。
伯克希尔现在处于承保超级巨灾险的理想位置。Ajit Jain是迄今为止我们在这一领域最出色的经理人。此外，承保这类保单的公司需要巨额资金，而我们的净资产是主要竞争对手的10到20倍。在大多数保险业务中，巨大的资源并不那么重要：一家保险公司可以分散承保的风险，必要时还可以减少风险，以降低其保单组合的集中度。这在超级巨灾险业务中是不可能的。因此，我们的竞争对手不得不提供比我们小得多的承保额度。如果他们胆肥，就将会面临一场特大灾难（或一系列较小规模的灾难）将他们清退出局的风险。
全球四大再保险公司都从伯克希尔购买了大量的再保险，这就是我们卓越实力和声誉的一个体现。这些巨头比其他任何人都更加清楚，对再保险公司的考验是其在艰难环境下赔付损失的能力和意愿，而不是在形势一片大好时接受保费的意愿。
有一点要注意：最近，再保险的供应量有了大幅度提升。再保险公司筹集了近50亿美元的股权资本，几乎都是新成立的公司。这些新进的公司自然渴望承保业务，以证明他们在吸引投资时所作的预测是正确的。这些新的竞争不会影响我们1994年的业务；我们已经吃饱了，主要是在1993年承保的业务。但我们现在看到了价格恶化的迹象。如果这种趋势继续下去，我们将不得不大幅减少业务量。但对于那些大型的、老到的买家，如果他们需要一家具有强大承保能力和损失赔付能力的超级巨灾险保险公司，我们将随时提供服务。
在我们保险业务的其他领域，由Rod Eldred领导的本土业务，由Brad Kinstler领导的劳工赔偿业务，由Kizer家族管理的信用卡业务，以及由Don Wurster领导的国民保险公司的传统汽车险和一般责任险业务，都取得了优异的成绩。这四个事业部合作一起，创造了可观的承保利润和大量的浮存金。
总而言之，我们拥有一流的保险业务。虽然它们的业绩会有很大的波动，但其内在价值远远超过了其账面价值，事实上，这个超出的幅度比伯克希尔其他任何业务都要大。
普通股投资
我们在下面列出了超过2.5亿美元的普通股持股。这里面有一小部分属于伯克希尔非100%控股的子公司。
看到今年的列表与去年没多大差别，各位可能会认为你们的管理者已经处于无可救药的昏迷之中了。但我们仍然认为，如果一家企业既能够被我们所理解又能持久保鲜，那么放弃这家企业的权益一般来说是愚蠢的。这样的企业权益实在是难以替代。
有趣的是，企业管理者在关注他们经营的企业时，并不难理解这一点：母公司如果拥有一家长期经济效益极佳的子公司，是不可能将其出售的，无论价格如何。“为什么”，这位CEO会问到，“我要放弃我皇冠上的明珠呢？”然而，同样是这位CEO，当涉及到他个人的投资组合时，当他的经纪人向他提出一些肤浅的质疑的时，他就会轻率地（甚至是急躁地）从一家企业换到另一家企业。其中最糟糕的说辞可能是，“兑现盈利是不会让你破产的”。你能想象一位CEO会使用这样的说辞来敦促董事会出售一家明星子公司吗？我们认为，商业上的道理在股票上同样适用：投资者通常应该以同样的坚韧精神持有杰出企业的一小部分股份，就像他自己是企业的唯一所有者一样。
早些时候，我曾经提及如果在1919年投资40美元买入可口可乐公司所能取得的经济效益。1938年，在可口可乐问世50多年后，在该饮料牢牢地被树立为美国的标志很久之后，《财富》杂志对该公司做了一次精彩的报道。作者在第二段中写道：“每年总有那么几次，一位审慎而严肃的投资者会长时间地、带着深深的敬意审视可口可乐的业绩记录，但遗憾的是，他最终得出的结论是，他看得太晚了。饱和与竞争的阴影总是出现他面前。”
是的，竞争在1938年存在，到1993年还是存在。但值得注意的是，可口可乐公司在1938年卖出了2.07亿箱软饮料（如果把当时使用的加仑换算到今天，是192盎司一箱），在1993年则卖出了约107亿箱，是1938年的50倍，而这家公司在1938年时已经占据行业中的主导地位。对于投资者而言，快乐的派对并没有在1938年结束：虽然在1919年投资的每股40美元，到1938年底已经变成了3277美元（红利再投资的情况下），但在1938年在可口可乐公司股票上新投入的40美元，到1993年底将会增长到25000美元。
我忍不住想引用一段1938年《财富》杂志的报道：“很难说有哪家与可口可乐规模相当的公司，像可口可乐公司那样销售着一成不变的产品，能够在十年的时间里取得与可口可乐公司不相上下的业绩。”55年过去了，虽然可口可乐的产品线有所拓宽，但这一描述仍然非常贴切。
查理和我在很早以前就达成共识，在整个投资生涯中，要想做出数百个明智的决策，实在是太难了。随着伯克希尔的资本规模迅速扩大，能够对我们的业绩产生显著影响的投资领域急剧缩小，使得这一看法变得越来越令人信服。因此，我们采取了一种策略，只需要在少数情况下表现得足够聪明，而不是过于聪明。事实上，我们现在每年只需要一个好主意就够了。（查理说，今年该我了）。
我们采取的策略使得我们无法遵循标准的分散投资教义。因此，许多专家会说，这种策略的风险一定比传统投资者使用的策略更大。我们有不同看法。我们认为，如果投资者由于采取集中投资的策略，使得他们在买入企业前，提高了对企业的思考强度和对企业经济品质感到舒适的程度，那么这种策略很可能有助于降低风险。在阐述这一观点时，对风险这一术语，我们使用字典里的定义：“受到损失或伤害的可能性”。
然而，学者们喜欢对投资“风险”给出不同的定义，他们认为风险是指一只股票或一个股票组合的相对波动性，即相对于整个股票市场的波动性。这些学者运用数据库和统计技能，精确计算出一只股票的“贝塔值”（即相对于过去的波动性），然后围绕这一计算建立起神秘的投资和资本配置理论。可是，在他们追寻使用单一的一个统计数据来衡量风险时，他们忘记了一个基本原则：近似的正确好于精确的错误。
对企业的所有者（我们将股东也视为企业的所有者）来说，学者们对风险的定义太不靠谱，以至于产生了荒谬的结果。例如，根据贝塔系数的理论，大幅超越市场下跌幅度的股票（比如我们在1973年买入的华盛顿邮报），在价格低的时候比价格高的时候“风险更大”。对于一个以大幅折扣价买入整个公司的人来说，这样的说法看上去合理吗？
事实上，真正的投资者欢迎波动。本.格雷厄姆在《聪明的投资者》第8章中解释了原因。他在书中介绍了“市场先生”，一位每天都会出现的热心肠，他会完全按照你的意愿，要么从你那里买入，要么向你卖出。这个家伙越是表现得狂躁或抑郁，投资者的机会就越大。事实确实如此，因为市场的剧烈波动意味着，不理性的低价会周期性地出现在优质企业身上。对于一个完全忽视或利用市场愚蠢行为的投资者来说，不可能认为这种价格的出现是在增加风险。
在评估风险时，一个纯粹的贝塔论者是不屑于研究一家公司在生产什么，其竞争对手在做什么，或者这家公司借了多少钱。他甚至宁可不知道公司的名字。他所珍视的是公司股票的历史价格。与此相反，我们会很乐意地放弃了解股价的历史情况，转而寻找任何有助于我们进一步了解公司业务的信息。因此，买入股票后，即使股票市场关闭一两年，我们也不会感到不安。对于我们100%持有的喜诗糖果或H.H. Brown，我们不需要每天的股票报价来确认我们的财务状况是否良好。那么，对于我们持有7%权益的可口可乐，为什么就需要了呢？
我们认为，投资者必须真正评估的风险是，他从一项投资中获得的税后总收入（包括卖出时的收入），是否能够在其预期的持有期内，至少能够提供与最初相同的购买力，外加在这笔初始投资金额上可获得的适度利率的利息。虽然这种风险无法以工程级别的精度来计算，但在某些情况下，也可以实用的准确性上对它进行判断。影响这一评估的主要因素有：
1) 可以对企业的长期经济特性进行评估的确定性程度；
2) 可以对管理层进行评估的确定性程度，既包括其充分发挥企业潜力的能力，也包括其明智运用现金流的能力；
3) 管理层在将企业的收益回馈给股东而非自身的可靠性程度；
4) 企业的购买价格；
5) 预期的税收和通货膨胀水平，这将影响投资者的购买力回报从其总汇报中扣减的程度。
这些因素可能会让许多分析师感到模糊得无法忍受，因为无法从任何类型的数据库中提取这些信息。但即使将它们进行精确量化很困难，但并不能否定其重要性，而且也并非无法克服。正如斯图尔特大法官认为，虽然不太可能制定出检验淫秽内容的标准，但他还是断言：“当我看到时，我就会知道”。同样，投资者也可以，以一种不精确但实用的方式，“看到”某些投资中固有的风险，而无需参考复杂的方程式或历史价格。
从长远的角度来看，可口可乐公司和吉列公司的经营风险比任何一家电脑公司或零售商都要小得多，真的很难得出这样的结论吗？在全球范围内，可口可乐的销量约占所有软饮料的44%，吉列公司在刀片市场的份额（按价值计算）超过60%。除了箭牌公司在口香糖领域的主导地位之外，据我所知，没有任何其他重要行业的领导企业能够长期享有如此强大的全球影响力。
此外，近年来，可口可乐和吉列在全球的市场份额实际上都在增加。品牌的力量、产品的特性以及分销系统的实力都给它们带来了巨大的竞争优势，在它们的经济城堡周围筑起了一道护城河。相比之下，普通公司在缺乏任何这样的保护手段情况下，每天都在鏖战。正如彼得.林奇所说，在销售大众化产品的公司的股票上应该贴上一个警告标签：“竞争可能会危害人类的财富。”
可口可乐公司或吉列公司的竞争优势是显而易见的，即使是普通的商业观察者也可以看到这点。然而，这两家公司股票的贝塔系数却与许多几乎不具备竞争优势的普通公司相似。我们是否应该从这种相似性中得出结论，即在衡量商业风险时，可口可乐公司和吉列公司的竞争优势对它们毫无益处？或者我们应该得出这样的结论，即当拥有一家公司的一部分（它的股票）的风险，在某种程度上就脱离了其商业运营中固有的长期风险？我们认为这两个结论都毫无道理，而且将贝塔值等同于投资风险也是没有道理的。
来自贝塔世界的理论家无法区分，例如一家销售宠物石或呼啦圈的单一产品玩具公司，与另一家销售大富翁游戏或芭比娃娃的单一产品玩具公司，这两家公司内在风险的不同。但是，如果普通投资者对消费者行为以及造成长期竞争优势或劣势的因素有合理的了解，他们完全可能做出这样的分辨。当然，每个投资者都会犯错误。但是，只要把自己限制在相对较少的、易于理解的公司上，一个具有基本智力的、有见识的并且勤奋的人就能以实用的准确度来判断投资的风险。
当然，在许多行业中，查理和我都无法确定我们面对的是“宠物石”还是“芭比娃娃”。而且，即使我们花数年的时间来深入研究这些行业，也无法解决这个问题。有时，我们自身的知识缺陷会阻碍我们的理解，在另外一些情况下，行业的性质会成为障碍。例如，一个必须与快速发展的技术打交道的行业，是无法对其长期经济效益进行可靠的评估。三十年前，我们能预见到电视机制造或计算机行业的未来吗？当然没有。（热衷于进入这些行业的大多数投资者和企业管理者也没有）。那么，为什么查理和我现在认为我们可以预测其他快速发展行业的未来呢？我们还是坚持在简单的地方吧。既然眼前就有一根，为什么还要去大海捞针呢？
当然，有些投资策略需要广泛的分散化，比如我们多年来在套利方面的交易。如果单笔交易存在重大风险，则将该笔交易作为众多相互独立的交易承诺之一，那么整体的风险就会得以降低。因此，如果你相信你的收益（按概率加权）大大超过你的损失（权重相当的），而且如果你能获得许多类似但不相关的机会进行交易，那么你可以有意识地购买一笔有风险的投资（一笔确实有很大可能造成损失或伤害的投资）。大多数风险投资家都采用这种策略。如果你选择走上这条道路，那么你应该采纳开设有轮盘赌的赌场的观点，这样的赌场希望看到的是大量的下注，因为在概率上对其是有利的，而会拒绝接受单一的大笔投注。
另一种需要广泛分散投资的情况是，当一个投资者不了解具体企业的经济状况，但却相信成为美国工业的长期所有者符合自己的利益时。这样的投资者既应该拥有数量众多的股票，又应该降低买入股票间的相关性。例如，通过定期投资指数基金，一无所知的投资者实际上可以超越大多数的专业投资人士。不可思议的是，当“傻”钱承认其局限性时，它就不再傻了。
话说回来，如果你是一个懂行的投资者，能够理解商业经济，而且能够找到5到10家价格合理、具有重要长期竞争优势的公司，那么传统的分散投资对你来说毫无意义。它只会损害你的业绩，增加你的风险。我不明白，为什么这样的投资者会选择把钱投入到他喜欢的排名第20位的公司，而不是简单把钱投到前几位的公司（他最了解、表现出来的风险最小、盈利潜力最大的公司）。
用先知Mae West的话来说，就是：“好上加好，多多益善”。
公司治理
在我们的年度大会上，通常会有人问：“如果你被卡车撞了，这里会怎么样？”我很高兴，他们还在问这个问题。否则，过不了多久，问题就会变成：“如果你没被卡车撞，这里会怎么样？”
无论如何，这些问题都使得我有理由讨论一下公司治理，这个去年的热门话题。总的来说，我认为董事们最近都挺起了腰杆，而且与不久前相比，股东们也更加被当作公司真正的所有者一样对待。在公开上市的公司中，存在着三种完全不同的管理者/所有者结构，然而公司治理方面的评论家却很少加以区分。虽然，董事们的法律责任完全相同，但在不同的情况下，他们对公司的改变施加影响的能力却各不相同。人们通常会关注第一种情况，因为这是公司组成的主要形式。不过，由于伯克希尔公司属于第二种类型，而且总有一天会变为第三种类型，因此我们将会讨论这三种不同的情况。
第一种，也是迄今为止最常见的一种董事会情形，是公司没有控股股东。在这种情况下，我认为董事们的行为应该就像有一个一直缺席的所有人一样，以一切适当的方式努力增加这位所有人的长期利益。不幸的是，“长期”给了董事们很大的回旋空间。如果他们缺乏诚信或缺乏独立思考的能力，他们可能会给股东们造成巨大伤害，却仍然声称自己在维护股东们的长期利益。假如董事会运作良好，但是却必须面对一个平庸或糟糕的管理层。那么，董事们就有责任改换管理层，就像一个聪明的所有人到场时会做的那样。如果能干但贪婪的管理者做得过火，试图把手伸进股东的口袋里中饱私囊时，董事们就必须给他们点颜色看看。
在这种普通的董事会组成结构下，如果有哪位董事看到了他不喜欢的东西，他就应该试图说服其他董事接受他的观点。如果他成功了，董事会就有能力做出适当的改变。不过，假如这位不满的董事无法说服其他的董事同意他的观点。那么他就应该自由地向缺席的所有者们表达他的观点。当然，董事们很少这样做。实际上，许多董事的性格与这种至关重要的行为方式格格不入。但如果是严重的问题，我认为这样的行为方式没有什么不妥。当然，如果这位不满的董事未能说服其他的董事，他可能会遭到强烈的反驳，这样应该会阻止持不同意见者在琐碎或不理性的地方钻牛角尖。
就刚才讨论的董事会类型而言，我认为董事的人数应该相对少（比如10人或更少），而且应主要来自外部。外部董事会成员应制定CEO的业绩考核标准，并应该在CEO不在场的情况下定期举行会议，根据这些标准对他的业绩进行评估。
董事会成员的必备条件应该是具备商业头脑，对该工作感兴趣，而且以股东为导向。很多时候，董事的选择只是因为他们的名声或者是增加了董事会的多样性。这种做法是错误的。此外，在董事选择上的失误尤其严重，因为任命很难撤销：那些讨人喜欢但虚有其表的董事永远不必担心他们的职业安全。
第二种情况是伯克希尔公司现有的情况，即控股所有人同时也是管理人。在某些公司，这种安排是通过具有两类股票来实现的，这两类股票具有不同比例的投票权。很显然，在这种情况下，董事会并不是所有者和管理者之间的代理人，除了通过说服，董事们没有其他办法来实现改变。因此，如果所有者/管理者的表现平庸或者更糟，或者手伸得太长，董事除了反对之外几乎无能为力。如果董事们与所有者/管理者没有任何关系，而且他们能够形成一个统一的意见，很可能会产生一些效果。但更可能的是没有什么效果。
如果没有引起改变，而且问题足够严重，那么外部董事就应该辞职。他们的辞职就是表明他们对管理层的怀疑，并强调没有外人能够纠正所有者/管理者的缺点。
第三种治理结构出现在，有一个控股所有人但其不参与管理的情况下。Hershey Foods公司和道琼斯公司就是这样的例子。如果董事们们对管理者的能力或诚信感到不满，他们可以直接向所有者（其也有可能是董事会成员）报告他们的不满。对于外部董事而言，这是最理想的情况，因为他只需向这一个可能对他的观点感兴趣的所有者陈述，如果观点有说服力，该所有者就能立即做出改变。即便如此，不满的董事也只有这一个途径。如果他对某个关键问题仍然不满，他只能辞职，别无选择。
从逻辑上讲，第三种结构在确保一流的管理方面应该最有效。在第二种情况下，所有者不会解雇他自己；而在第一种情况下，董事们发现往往很难处理平庸或轻微的过分行为。除非那些不高兴的董事能够赢得董事会大多数成员的支持（这是一项棘手的社交和协调任务，特别是如果管理层的行为只是令人不悦，还不是极其恶劣的情况下），否则他们实际上是束手无策的。在实践中，陷入这种境地的董事们通常会说服自己，留在董事会中至少还能做些好事。与此同时，管理层依旧我行我素。
在第三种情况下，这位所有人既不必对自己进行评判，也不必为获得多数票而烦恼。他还可以确保选出的外部董事能够提升董事会的品质。反过来，董事们也知道，他们提出的好建议会被正确的人听到，而不会被顽固不化的管理层所扼杀。如果这位控股所有人聪明且自信，对于管理层的任命，他将做出任人唯贤且有利于股东的决定。此外，他能够随时纠正自己所犯的任何错误，这一点至关重要。
在伯克希尔，只要我还能正常工作，我们就将维持当前的第二种模式运营下去。请允许我补充一点，我的健康状况非常好。无论是好是坏，在未来的一段时间内，我都将会是公司的所有者/管理者。
我死后，如果我的妻子Susie还在世，我所有的股票都将转移到她名下；如果她先我而去，那我所有的股票都将转移到一个基金会名下。在这两种情况下，都不会因为税收和遗赠的原因而出售大量的股票。
当我的股票转到我的妻子或基金会名下之后，伯克希尔将会进入第三种治理模式，即有一位与公司利益休戚相关但不参与管理的所有人，和一个为该所有人工作的管理层。为了做好准备，Susie几年前当选为董事会成员，在1993年，我们的儿子Howard也加入了董事会。这些家族成员将来不会成为公司的管理者，但如果我出了什么事，他们将代表公司的控制权。我们其他大多数的董事也拥有相当数量的伯克希尔公司股票，每个人都具有强烈的股东导向。总而言之，我们为“卡车”做好了准备。
股东指定捐赠计划
大约97%的合格股份参与了伯克希尔1993年的股东指定捐赠计划。通过该计划提供的捐款为940万美元，有3110家慈善机构接受了捐款。
关于慈善捐款的自主选择上，其他公开上市公司的捐赠政策与公司的商业活动有明显的相关性，伯克希尔公司的作法大为不同。在那些公司，大多数的公司捐款是根据CEO（通常是为了应对社会压力）、员工（通过配捐的形式）或董事（通过配捐或向CEO提出的要求）的意愿进行的。
在伯克希尔，我们认为公司的钱就是公司所有者的钱，就像在一家紧密控股的公司、合伙企业或独资企业中一样。因此，如果要将资金用于与伯克希尔商业活动无关的事情，那么就应该由我们的所有者所青睐的慈善机构来接收。我们还没有发现有哪位CEO认为他个人应该资助公司股东所支持的慈善机构。那么，为什么股东们要为他的选择买单呢？
请允许我补充一点，我们的捐赠计划管理起来很简单。去年秋天，我们从国民保险公司借了一名工作人员，在两个月的时间里，帮我们执行来自7500名注册股东的指令。我猜想，大多数企业所采用的员工配捐计划的管理成本要高很多。事实上，我们整个公司的管理费用还不到我们慈善捐款的一半。（不过，查理坚持要我告诉大家，在我们490万美元的管理费用中，有140万美元来自我们的公务机，不可饶恕号）。
下面的列表列出了我们股东慈善捐赠的主要去向。
(a) 347座基督教堂和犹太教堂收到了569份捐赠
(b) 283所学院和大学收到了670份捐赠
(c) 244所K-12学校（约三分之二为世俗学校，三分之一为教会学校）收到了525份捐赠
(d) 288个艺术、文化或人文机构收到了447份捐赠
(e) 180个宗教社会服务组织（基督教和犹太教各占一半）收到了411份捐赠
(f) 445个世俗社会服务组织（约 40%与青年有关）收到了759份捐赠
(g) 153所医院收到了261份捐赠
(h) 186个健康相关组织（美国心脏协会、美国癌症协会等）收到320份捐赠
在我看来，这份名单有三点特别有意思。首先，在某种程度上，这表明了人们在没有来自募捐者的压力或慈善机构情感诉求的影响下，自愿选择向哪些机构捐款。其次，上市公司的捐赠计划几乎从不允许向基督教堂和犹太教堂捐赠，但这些机构显然是许多股东希望支持的。第三，我们股东的捐赠展现出相互冲突的理念：130份捐赠送给了那些相信妇女可以随时堕胎的组织，而30份捐赠送给了那些不鼓励或反对堕胎的组织（教会除外）。
去年，我告诉过各位，我正在考虑提高伯克希尔股东在指定捐赠计划下的捐赠额度，并征求大家的意见。我们收到了几封很好的回信，反对这整个想法，理由是我们的工作是经营企业，而不是强迫股东进行慈善捐赠。不过，大多数回信的股东都注意到了该计划的税收效率，并敦促我们提高指定金额。几位将股票赠与子女或孙辈的股东告诉我，他们认为该计划是让年轻人从小就开始思考给予的一个特别好的方法。换句话说，这些人认为该计划是慈善工具的同时，也是一个教育工具。最终的结果是，我们在1993年提高金额，从每股8美元提高到了10美元。
除了伯克希尔的股东指定捐赠之外，我们经营的企业每年还进行捐赠，包括捐赠的商品在内，每年平均约250万美元。这些捐赠支持了当地的慈善机构，比如The United Way，并为我们的企业带来了大致相当的利益。
我们建议新股东们阅读第50-51页关于我们股东捐赠计划的说明。如果你希望参未来的捐赠计划，你必须确保以实名登记你的股份，而非经纪人、银行或存款机构的名义。未在1994年8月31日登记的股份将无法获得参与1994年计划的资格。
几件个人事项
B夫人（Rose Blumkin）于1993年12月3日迎来了她的百岁生日（蜡烛比蛋糕还贵）。而那一天，她的商场原定于晚上是要营业的。B夫人每周七天都会工作，无论商场营业多少时间，为此她很快就找到了一个合适的解决办法：她把她的生日派对推迟到商场不营业的那天晚上。
B夫人的故事虽说已经广为人知，但值得再次讲讲。77年前，她来到了美国，不会说英语，也没有受过正规教育。1937年，她用500美元创办了内布拉斯加家具卖场。去年，该商场的销售额达到了2亿美元，远远超过美国其他任何一家家居用品店的销售额。我们是10年前加入的，当时B夫人将公司的控制权出售给了伯克希尔-哈撒韦公司，我们是在没有获得经审计的财务报表，没有核对房地产记录，也没有任何担保的情况下完成了这笔交易。简而言之，她的话对我们来说已经足够了。
自然，我很高兴地参加了B夫人的生日派对。毕竟，她已经答应了要参加我的百岁派对。
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Katharine Graham于去年退休，她已经在三年前就辞去了华盛顿邮报公司的CEO一职。1973年，我们以大约1000万美元的价格购买了她公司的股票。现在，我们持有的股票每年可获得700万美元的分红，其价值超过了4亿美元。当年我们买入时，就知道该公司的经济前景良好。但同样重要的是，查理和我认为，Kay会是一名杰出的管理者，而且将会公正地对待所有股东。后一个因素尤为重要，因为华盛顿邮报公司有两个类别的股票，我们曾看到这种结构被一些管理者滥用。
我们对这项投资的所有判断都得到了事实的验证。去年，Kay被《财富》编辑委员会选入商业名人堂，彰显其管理才能。查理和我很早以前就代表我们的股东将她列入伯克希尔的名人堂了。
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去年还有一位退休人员，就是可口可乐公司的Don Keough，不过，正如他所说，他的退休生活持续了“大约14个小时”。Don是我所认识的最优秀的人之一 —— 他拥有卓越的商业才能，但更重要的是，他能让每一个有幸与他合作的人展现出最好的一面。可口可乐希望自己的产品能够出现在人们的快乐时刻中。作为一个个体，Don Keough总是能够提升周围人的幸福感。一想到Don，没有人会感到不高兴的。
谈到我是如何认识Don的，我想顺便介绍一下我在奥马哈的邻居：虽然查理已经在加利福尼亚生活了45年，但他小时候的家离我现在的住所大约200英尺；我的妻子Susie在1个半街区外长大；在我们的邮政编码中，大约涵盖了125个伯克希尔公司的股东。至于Don，他于1958年买下了我家街对面的房子。他当时是一名咖啡推销员，有着一个大家庭，但收入微薄。
在那些年Don给我留下的印象，是促使我在1988-89年，决定伯克希尔公司对可口可乐进行创纪录的10亿美元投资的因素之一。1981年，Roberto Goizueta成为可口可乐公司的CEO，Don是他的合作伙伴。他们俩在不到13年的时间里，将一家在前十年停滞不前的公司从44亿美元的市值提升到580亿美元。即使他们的产品已经有100年的历史，这样一对经理人所带来的变化也是巨大的。
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Frank Rooney去年身兼两职。除了带领H.H. Brown公司实现了创纪录的利润（比1992年的最高点高出35%）之外，他还是我们与Dexter合并的关键人物。
Frank和Harold Alfond、Peter Lunder认识已经几十年了，在我们收购H.H. Brown公司后不久，他就告诉我Harold和Peter经营得非常出色。他鼓励我们聚一聚，后来在适当的时候我们达成了协议。Frank告诉Harold和Peter，伯克希尔将为Dexter提供一个理想的“家”，这一保证无疑促使他们下定决心加入我们。
过去，我曾向大家介绍过，Frank作为Melville公司CEO的23年里所取得的优秀业绩。现在，72岁的他在伯克希尔的步伐更快了。Frank低调而轻松，但不要被他的这种风格所迷惑。当他挥杆时，球会远远地消失在围栏之外。
年度大会
今年的年会将于1994年4月25日星期一上午9：30在奥马哈市中心的Orpheum剧院举行。去年的出席人数达到创纪录的2200人，不过剧院里还是有不少空位。我们将在大厅里展示我们的许多消费产品 —— 糖果、喷漆枪、鞋子、餐具百科全书等。其中，我最喜欢的是纪念B夫人100岁生日的喜诗糖果，包装上印有B夫人的照片，而不是喜诗夫人。
我们建议各位尽早预定以下的酒店：（1）Radisson-Redick Tower，这是Orpheum剧院街对面的一家小酒店（88 间客房），但环境不错；（2）更大的红狮酒店，距离Orpheum剧院步行约五分钟；或（3）位于西奥马哈的万豪酒店，距离波仙珠宝约100码，距市中心约20分钟车程。我们将在万豪酒店安排大巴，分别于8:30和8:45开往会议地点，并在会议结束后返回。
在我们委托材料的附件中说明了如何获得参加本次年会所需的入场卡。附件中也包含了Orpheum剧院附近停车位的信息。如果你是开车来，请尽量早一点。附近的停车场很快就会爆满，到时你可能需要步行好几个街区。
与以往一样，会议结束后，我们将有巴士带大家去内布拉斯加家具卖场和波仙珠宝，随后回市中心的酒店或者去机场。如果你提前到达，可以在一周中的任何一天到访家具卖场；周六的营业时间为上午10点到下午5：30，周日的营业时间为从中午到下午5：30。波仙珠宝通常在周日不营业，但我们将在4月24日（周日）的中午至下午6点对股东们和客人们开放。
曾经到访过波仙珠宝的很多人都见到过Susan Jacques。1994年初，Susan被任命为公司的总裁兼CEO，自从23岁时她在这家店里做着一份时薪4美元的工作，在11年的时间里做到了现在的位置。周日，Susan将会和我们其他企业的许多管理者一同来到波仙珠宝，查理和我也会到场。
前一天晚上，即4月23日周六，将在Rosenblatt体育场举行一场棒球比赛，对阵双方是奥马哈皇家队和纳什维尔之声队（可能会成为迈克尔.乔丹的球队）。大家可能知道，几年前我买下了皇家队25%的股份（这仅是一个资本配置的决定，我不会因此而出名），今年的联赛配合地在年会期间安排了一场主场比赛。
我将在23日投出第一球，可以肯定的是，我一定会比去年那耻辱的表现有所进步。那一次，捕手莫名其妙地叫我投“下沉球”，我照做不误，结果投出的球差点没砸到我的脚。今年，无论捕手发出什么信号，我都会投出我的高难度球，所以请大家带上你们的速度计时器。委托材料说明中包含有关获取比赛门票的信息。我很遗憾地告知大家，你们不必从黄牛那里买票了。
1994年3月1日
沃伦.巴菲特
董事长