《洋河做对了什么？》
这篇取材于咨询公司资料的文章所展示的内容，我个人觉得比起外部研究机构的研究报告要深入客观公正更多，借鉴参考价值更大，希望大家喜欢。
洋河至今似乎仍是一个热议的话题，尤其2024年5月13日洋河业绩说明会后，大家在了解到洋河出席会议人员对相关问题的答复后表现出了更多的不满。
假如洋河的相关领导在会议上表现出来那么一丝丝的真诚，估计投资者也不会有这么大的失望，更不会抓住洋河不放。
投资者抓住洋河不放的根本原因我认为还是对洋河未来的期许与对管理层失望之间的巨大落差所致。
那么洋河发展到现在到底是做了什么呢？有说产品的，有说品牌的，有说小作文的，有说管理层的，有说市场的，不一而足，但坦白说，到今天的这个境况肯定不是一个因素导致的，能够“成功”将洋河推到今天这个“高度”的肯定也不是一个人，那今天我们就从一个层面-组织层面-来探究一下-洋河做对了什么，在错误的道路上作“对”了什么。
这里需要声明一下，这篇文章完全取材于第三方公司第一手的报告，报告形成于2020年年底，再直白一点是一家咨询公司的咨询报告，出于保密的原因，很多内容我需要中翻中加以诠释和解读。也就是说这篇原创属于我作为“搬运工”的加工作品，不是原原本本的原创。
这个报告成于2020年底，距今已经3年有余，这期间不管是洋河还是我们country都经历了太多的变化：
1、2021年1月，张联东正式履新洋河股份；
2、2021年我们国家的抗Y斗争正如火如荼。
这份报告中诊断出的组织架构问题点，以及调整建议有没有得到落实我持高度怀疑态度。毕竟组织架构的调整需要高层彻彻底底，完完全全地大力支持，上一年底刚刚出具的报告，转年1月份就换了领导（换领导之前现任领导肯定就了解了风声），新任的张联东继续沿用之前形成的咨询报告的概率几乎为零。
所以，这篇文章看后，大家如果有渠道可以对照着了解一下目前洋河的组织架构，看是否有了相像的变化，也算作为对洋河研究的一扇窗口。
整篇报告大体分为两部分：
问题诊断；
咨询建议。
这里再说明一点，咨询公司不是无所不能，其中很多问题点的诊断并不是来自于顾问之口或者之先验判断，而是在咨询访谈阶段通过对公司高中基层员工的访谈搜集整理提炼而得出，因此部分诊断问题点其实是真实反映了公司内部员工的心声，我个人觉得更应该引起重视。
问题诊断
一、组织上存在的问题：
1、组织有效性上：洋河股份的战略谋划、战略实施、快速反应、高效运营、人才支撑、企业文化引领等方面存在较大的提升空间；
说白了就是这几个因素单独来看都很差。
比如企业文化贯彻上，只是体现在员工入职考试上，但没有应用在日常的人才策略上，也就是说全是口号，没有行动，严谨地说口是心非，倡导的和实际要做的是两张皮，造成员工的精神分裂，那员工如何办呢，实践是检验真理的唯一标准，不看你怎么说，而是看你怎么做。
再比如洋河的供应链体系，其实就是一个企业的采供系统，问题点是成本降低和效率挖掘上还有进一步提升的空间。还是一个意思，洋河的采供条线跑冒滴漏问题较大，不仅效率不行，效益（降低成本）也差强人意。
再再比如洋河的人才队伍，咨询公司指出现有人员的专业能力不足，股份公司的员工敬业度和满意度较低。什么意思？意思就是在这里干活专业力不是第一位的，事务性工作的处理能力非常重要，有没有功劳不重要，但是要有苦劳，再直白点就是一定要会逢迎，知道领导所想，清楚领导所需，擅长对上管理至为关键，把领导交办的工作搞好是首要的，至于创新，业务专注等等那不是首先考虑的。
据调查，公司人员精力聚焦在事务性工作上，员工层面敬业度不高，工作成就感较低，员工的敬业度较低：
“独善其身”（公司赋予机会、员工主观能动性低）的人数比市场常模多11%。
“低效沮丧”（公司不赋予机会、员工主观能动性低）的人数比市场常模多11%。
但企业里能做到这些的毕竟是少数，能够脱颖而出的更是凤毛麟角，不过这样的人的存在却会导致大部分员工的士气低落，满意度低下。
2、组织契合度上：战略规划和落实、品牌-产品-市场-销售-渠道，线上和线下，以及业务和人力资源方面的契合度有较大的提升空间。
说白了就是这几个因素之间的交互性上存在严重的脱节。似乎这里我也就理解了为什么今年年报出来后，我给洋河的证代打电话问她为什么2024年2月18日的年度大会上，张联东口称各项指标基本完成，而实际目标却脱靶严重时，证代回答说张联东说的是内部的各种“过程性”指标基本完成了，不是说的总目标。
当时我还纳闷，不是总目标定了，然后再分解成各项分目标，通过组织目标到个人目标吗？怎么过程指标都基本完成了，而总目标却差的大相径庭呢？
现在看来似乎洋河的老毛病就没改，战略规划就是个规划，他没有通过科学的方式进行行动上的落实，不仅股份公司下的二级组织没有被夯实目标，而且作为整个战略最底层支撑的员工绩效也是形同虚设或者说聊胜于无。
咨询公司对洋河的绩效有一个这样的描述：“各中心机制自发化管理已变为常态化工作，亮点有限，须明确各部门的提升方向，牵引专业化能力的提升。“。
其实就是说各个部门在干活的时候就跟个没头苍蝇一样到处飞，飞到哪里不知道，只管飞就是了，只要别互相撞了，别撞到领导就行，真要撞到屎了就尽情享受吧。
报告在这里做了几点详细地描述，我中翻中给大家讲解一下：
- 战略规划和落实存在的问题主要是太依赖于人的管理，但是负责管理的人能力又不到位。也就是说负责战略规划和战略执行、辅导、监控、和评价的人不懂业务。
- 营销体系之间差异化管理程度不够。不同品牌之间的品牌管理、市场管理、和销售体系管理是不一样的，但是洋河差异化管理不够，估计其实是没有差异化。
- 线上与线下之间的关系缺乏整体的统一规划。洋河的线上管理指的是针对营销端的数字化改造，这里我不太懂，按照咨询报告的原文就是缺乏顶层设计，新技术的应用不足，系统建设与和数据治理工作还有差距。
我理解就是数字化改造仅仅集中于营销端容易形成信息孤岛，无法发挥数字化转型的有效性，甚至洋河理解的数字化仅仅就是信息化，因此在数据治理上着墨不多。
- 业务与人力资源之间存在脱节。这里只能责怪洋河的人力部门，还没有从人事管理转型到人力资源管理，更没有搭建HRBP体系，缺乏对业务的理解，也没有去理解业务的动力和意识，因此在对业务条线的支撑上显地能力不足，如果再具体到对不同业务条线的支持上，其能力就显地更加捉襟见肘。
3、组织效能上：公司社会化以及部门壁垒问题严重。
- 公司办社会问题严重，比如物资再生、物流配送、非生产性物资采购、基地物业管理、景区运营及旅游服务等工作仍然由洋河自己主理，负担了大量的人力成本和管理成本。
- 部门壁垒问题严重，大家知道吗？2020年的时候，洋河全公司的95个部门（巨量的部门数）中有约1/3的部门人数<10人。非生产体系的约11530名员工中，有约2454名科长级（含）以上领导，占比超过21%，管理幅度过窄（管理和技术类体系的约6000名员工中，有约1000名科长级（含）以上领导。）
这种情况下，我个人认为会出现以下的问题：
- 部门沟通协作成本大幅提高，组织架构上一直以来的趋势就是扁平化和大部制，像洋河这样设置部门（部门人数小于10人）的有三种可能：
多安置人，尤其是多安置领导，通过职务/职级来解决薪酬激励的问题，但长期来看容易造成“机关化”和“官僚主义”；
在风险控制上采取了采取了“几盯一”的方式，我称之为现代的”保甲“制度，但这种人为的管理手段和管控效果非常有限；
为了凸显某个职能的重要而设置一个部门，这点不管是在民企还是在国企，不管是在民间还是在政府都是如此，我个人对这种部门设置方式一直以来持反对意见。
- 人浮于事，人力成本居高不下；
- 企业行政化，后台职能部门本应支持和服务一线生产和销售人员，但变成了管控和束缚一线人员的庞大群体，这点在高校里有过工作经验的应该体会比较深刻。
4、在公司营销条线主要存在以下问题：
- 产品的整体性顶层规划不清；
- 产品的全生命周期的闭环管理力度不足；
- 支撑各品类不同发展目标的组织模式有待进一步厘清；
- 产品品质和风味有同质化趋势；
- 品牌统筹管理的职能较弱；
- 市场管理体系和销售管理体系的“头脑”作用和“执行”作用在有效性和效能方面有提升空间；
- 针对不同市场和渠道策略，暂没有明确的差异化的管控机制；
- 在厂商一体化的目标下，组织效能和人力资源效能有进一步提升的空间；
- 营销单元和销售人员的薪酬绩效管理机制有进一步优化的空间。
咨询建议
一、整体的组织架构优化原则是”一个核心，四个差异化“，其中一个核心指的是以品牌事业部为核心，四个差异化是指在品牌事业部核心的基础上，实现内外部资源配置、经营主导权、管理方式与激励方式的差异化。
二、整体的组织架构优化方向是”扁平化“，”精简化”，“专业化”。
洋河组织架构现状（11大中心，49个部门）：
洋河组织架构优化后（11大中心，42个部门）
其中对“党群条线”进行了整合，将党委办公室、宣传部、团委、工会、组织部进行了统一。哈哈哈，这个架构设计明显咨询公司理论化，哪个部门搞“大部制”，党口都不能搞大部制，不仅不能整合而且要“专业化”、“精细化”、“高素质化”。
对于洋河公司一线的两个板块贸易销售板块和生产板块的意见如下：
1、贸易销售板块建议参照茅五泸的模式，基于产品端清晰的分层，将差异化纵深至营销与销售端，不同品牌/产品采用独立事业部甚至子公司的运作方式，聚焦资源的使用，精准定位市场投入，有效提升对于品牌发展及渠道的管控。
茅台的销售端组织架构：
五粮液销售端的组织架构：
泸州老窖销售端的组织架构：
而且以上三家在组织模式上，市场营销与销售端皆采用分品牌管理方式，但在品牌（含公司整体品牌建设及子品牌建设）、产品研发、生产端，归属股份统管还是由各品牌主体承接，做法各有不同。
茅台：
五粮液：
泸州老窖：
基于以上的组织架构设计原则、优化方向、以及对标分析，将洋河目前的贸易销售板块现状-21个部门
调整优化为15个部门：
2、生产板块由28个部门精简为22个部门
现状
优化后
在这篇文章搬运完毕的时候，本着负责担当的态度，避免给大家传递误导信息，我下午给洋河证代专门打了一个电话。
问题是：
目前洋河有没有按照品牌设立事业部？
证代答复：设立了。（我一惊，出乎我的意料）
问：都有哪些事业部，海之蓝事业部，天之蓝事业部，梦之蓝事业部等等？
答复：没有那么细（我的心情回复平静，符合我对洋河“司设”的判断），我给你查查啊（洋河看来组织还是非常大，内部工作人员一时半会也搞不清内部组织部门的名称）。......（等待10秒左右）分别是洋河品牌销售公司（不是法律实体），贵酒品牌销售公司（不是法律实体），双沟酒业销售有限公司（全资子公司）。
我：明白，谢谢你的答复。
答复：谢谢您的关注。
综上所述，和我文章开头的预判一样，这份咨询报告没有落地，原因可能不在乙方，而在报告出来后，甲方就正在经历换届，别说别人不可能采用，内斗内行的张联东同志更不可能采纳，就是不知道咨询公司后来这部分咨询费收到了没有。
洋河股份我已经清仓，但很多朋友还有持仓，写这篇文章无他意，虽然是2020年年底的资料，距离今天已3年有余，但是还是想分享给大家，尤其还持仓的朋友作为一个“管”看可否实现“窥一斑而知全羊”。
此外，以我本人的经验、性格、和目前的心境而言，我建议大家在做企业分析的同时，对于损害我们利益的事情要敢于拿起法律、法规甚至组织的武器来捍卫自己的利益，包括但不限于诉讼、信访和电话信件投诉。
昨天就张联东的组织任用问题，我先后致电了中共中央组织部、江苏省委组织部和宿迁市组织部。
中共中央组织部的电话没有打通，要么忙音，要么占线。
而江苏省委和宿迁市委组织部的电话打通了，电话中我提出了我的问题：
1、不干事，专搞人；
2、业绩差，还连任。
诉求是：
1、罢免张联东；
2、彻查张联东业绩如此差还能连任，组织部门是基于什么因素考虑的；
4、加大分红和回购；
5、希望能够收到回复。
估计回复是不会有的了，有了就算惊喜，但是我们作为投资者面对损失还是要发声，这没什么害怕、胆怯和犹豫的。
昨天看到美国的投资者在美国起诉了理想汽车（理想汽车在美国上市）
“......他发布信息公开征集投资者参与免费集体诉讼。该案诉讼期间从2024年2月26日至3月20日。2月26日，理想汽车发布2023年全年业绩，并给出2024年一季度交付量指引。3月21日，理想汽车调低了一季度交付量目标。”
这段内容和张联东是不是有点异曲同工之妙。
我们很多人没有提起诉讼的意识和勇气，但最起码可以电话电邮投诉吧，打完电话，那种感觉是什么，你们知道吗？
舒畅！！！
大家不妨可以试试。
@今日话题 #雪球星计划# $贵州茅台(SH600519)$ $洋河股份(SZ002304)$ $五粮液(SZ000858)$