现场直击>>>
演讲嘉宾：
顺丰同城投资者关系总监 吴维考
【演讲实录】
各位雪球的球友以及今天到现场的各位嘉宾大家下午好！
非常感谢各位球友来参加顺丰同城开放路演。首先给大家简单介绍一下顺丰同城的背景和历史情况。可能听到顺丰的话大家会比较熟悉，但是顺丰同城是顺丰在2016年开始孵化的专注于做同城即时配送的子公司，在21年年底的时候在香港完成了上市。
最开始的时候为什么会有顺丰同城这样一个概念呢？也是当时在快速互联网以及百城大战之后发展起来的第三方的一些KA以及餐饮、零售各类商家，他们对于第三方配送的诉求，所引发出来的服务。所以我们最开始一些头部的服务商家比如大家比较熟悉的像肯德基、麦当劳、瑞幸，随着他们在独立开始做自己的私域流量的沉淀、小程序以及不断地在前面范围内扩张，顺丰同城也随之进行了进一步的发展。随着我们也在平台上中小的商家，以及类似于闪送这种跑腿类型的个人类的服务，在经济复苏之后也有过一波催化。最后一块是跟顺丰集团本身在服务他们的快递的末端，也就是我们叫做“最后一公里”这块也有比较大的服务体量。这是我们大体的业务构成。
今天就先在数字层面围绕23年的业绩跟各位去做一个分享。因为公司大的商业模型一端是商家、个人用户，另外一端是骑手，通过互联网的物流作为一个基础设施，然后双边去形成飞轮效应，来做我们整体的营运模型。所以我们其实在23年是比较关键的时间节点，因为收入自经济复苏开始突破百亿收入规模以后，也保持了20%多的增长。同时从盈利能力上来说经历了六年的持续不断的改善，在23年上半年以及23年全年我们都做到了全面的转正。同时，可以看到我们的经营性现金流以及账面的理财和现金情况也是非常优秀的，这部分对于整个公司来讲是经历过一个互联网模式，然后到我们正式的把整体的盈利能力、能够自我造血的能力凸显出来，形成公司业绩整体的进步。
我们在业务的经营核心指标上，首先，包括商家和个人用户的数量以及在23年的增长都是非常显著的，同时我们也保持了我们在骑手这侧随着业务规模量的提升而稳步上升。在全国性的覆盖上面，因为我们整体的规模之前还比较小，但是现在大家可以看到我们整个市县覆盖是不断在提升的，尤其是过去三年经济复苏期间，以及经济复苏之后，下沉这块的需求量的爆发，随着我们县一级的覆盖有了很大的扩张。前面讲到收入上面大概是20多一点的增长，我们单量还保持了更高的增速，大概超3成的增长，这里其实是会形成到剪刀差的，也是几方面的原因，一个是在过去三年经济复苏期间，其实我们整个基数上是受到用户、商家这侧会给到更多的溢价，以及之后在整个三年的恢复期间，宏观方面的压力，但是我们还是更好地用到我们在成本规模效应、精细化管理上的举措，来使得我们的成本可以更好的消化，我们的毛利率和净利率持续的在进一步提升。
另外我们在整体的服务业态上非常注重品牌的稳定性，以及我们履约、时效各方面的保证，这个也是比较容易理解的，因为顺丰是作为一个对于各种服务质量保障和用户体验要求比较高的公司，在我们做即时配送这种点对点的业务形态上，它对于这部分的要求就更高，也是为什么很多的商家可能不会去选择美团、饿了么这些单纯的一个平台标准化产品的形式，而需要跟我们去达成专门在物流专业侧的合作，也是给到他们在很多的异常的天气以及节假日的保障、高峰期的保障上，我们是能够做到更好和更优的。
然后是我们整个盈利上，在整个商圈的角度不断地规模扩大以后，能够去形成我们自己更有优势的网络模型，以我们KA的这些商家为基点，不断去拓宽我们在这些商圈的密度，然后形成一体化的同城范围内的网络结构，而不是简单的像平台那样可能分包出去，然后每个区域有一个加盟商、一个供应商的方式，全部由顺丰同城自营的方式来做管理。
想跟各位分享一下我们看整个行业以及公司为什么觉得我们在后续的发展上会有一些独特的优势。大家会逐步的感受到原先所谓的小时达、半日达、点对点的配送，大家能够直接联想到的就是外卖、用餐这部分的需求，现在其实整个即时零售的场景在不断拓宽，也就是您生活中可能会感觉到我有各种各样的购买商品的需求，我都可以很方便地在各种类型的平台上面通过即时物流的方式来使用到、体验到这样的服务，商家的布局也是在逐步地各种类型的平台上面去进一步的拓宽。这里比较典型的场景，大家比较容易想到的比如鲜花、蛋糕，过去背景下这几年比较火的有美妆、医药、宠物、电子这种即时性的需求在不断爆发。
另外一个维度，就是大家可以在更多平台上去体验到这样的服务，也是我们作为一个第三方的基础设施的角色，看到现在在整体对于商家也好、对于个人也好，流量多级化的趋势。简单来说，原先比如说我是麦当劳，大家能够直接想到我去哪里点麦当劳呢，首先可能是有外卖平台，当然现在越来越多的商家他们在自己的私域的小程序：支付宝、微信使用的便捷度和商家对于自身数据在他私域渠道的呈现、使用和怎么去转化是有更高诉求的，也就是中心化和去中心化的趋势，我们看到会有越来越多的基础设施、商家的意识在往这个方向转。除此之外，在这一两年来，像抖音、快手也逐步地在往本地生活这个方向有了更多的布局，对于商家来讲，他很天然的有一个“我有更多选择权”的方式，我们就能够跟商家形成更好的连接，去专门的给他对接到整个配送端，给他打包起来，通过中台的方式去整合他所有的这些无论是饿了么的渠道还是他新的渠道，还是他自有的私域的渠道，去沉淀他自己的定单，然后统一的做门店的管理之后，来给到我们去进行配送。这是两点我们自己能够看到比较大的往新的消费场景上去转型的方式，更多的品类、即时零售进来，以及商家对于自有渠道沉淀从而带来对第三方转化的方向和趋势。
另一大块是下沉需求的释放，因为最终在消费者心中，我们服务的场景是懒人经济的模式，原先大家可能整个生活节奏更快的集中在一、二、三线城市，包括商家的需求侧，他们也能掌握得更好，但是过去三年对于我们整体的模式，也就是所谓到家的模式，在整个国家的铺设上面应该说有比较明显的催化，更多的下沉市场的人群也是能够感受到这种服务的优势。尤其是我们在经济慢复苏之后，也看到了我们本身链接的B端的商家也有更大的诉求，去开拓所谓的下沉市场的增量，也就是整体行业的渗透率也在快速地借由整个覆盖下沉市场这边的消费需求去做整体的提升。所以我们也判断在消费层面，虽然大家肯定是能够感受到宏观上的压力，但是其实反而是三、四、五线以及剩下的这些县一级，可能大家原先没有什么关注的城市，反而对于这类的服务体验是能够感觉到接受度高，也有新的需求出来，这里其实我们要做好的就是前端的基础服务的设施的建设、平台，还有私域这边越来越轻便，能够帮助大家去开拓客源。以及我们整体的覆盖，也要跟上服务质量，各方面去跟上整体我们商家在开拓市场上的节奏，这是想跟各位分享的我们所观察到消费侧的变化。
前面也有大致提到过部分的内容，因为顺丰同城在整体业务结构上面跟同行相比有一些区别，因为我们的整体业务结构场景当中是覆盖了四大场景：同城餐饮、本地零售、电商类相关的进场的转化，以及我们整体对于个人进场服务整体在大同城为内的概念。一个非常直观的数字，餐饮类的数字在所有结构中占到4成，剩下的60%都是非餐饮类相关的，所以大家非常能够理解我们在跟像美、饿这类平台90%都是服务于用户和商家以餐饮这个商业为主的，从业务结构到我们运营结构，到我们整个后续的运营模型上面其实都会产生本质的区别。也是我们为什么围绕着抖音、快手、滴滴、微信在后续的整个大的本地生活的盘子里去触觉到这些作用，我们也会有更高的匹配度，不是以餐饮这一类型来做我们整体的运营。
另外前面讲到头部的KA，头部的KA可以说是一个大的商家底盘的基石，无论城市的覆盖还是我们整个模型上面，他们会有更优的产出。一直都来源于保持KA头部商家的市占，黏性是第一的状态，在他们的市占当中都是保持第一。
前面是围绕我们在To B端的服务上面。接下来想跟各位分享一下我们在面向个人用户，我们自己要做C2C的场景上面的情况。这个场景简单一点理解，只要在同城范围内，点对点需要跑腿的需求，比如送东西、取东西、买东西，都可以通过顺丰同城完成。这部分我们有个非常核心的优势，就是整个顺丰的品牌优势。我们也是有渗透到顺丰快递，应该说是中国最优质、最高端的个人有具体服务需求的用户当中。在整个顺丰的APP以及小程序上都有我们整个嵌入接口，我们自己的小程序和APP去做。这部分我们能够观察到一方面是来自于母公司天然的流量加持以及品牌效应的加持，另外一方面也的确是在整体的同城用户当中以及原先比如闪送这一类的，他们有核心、比较高频使用点对点服务的场景的客户去做一定的新的产品与升级上面所带来更优的服务体验、更好的质量、更密的覆盖，来做我们整体在业务上面的加持。这部分我们觉得还是会很有信心转化掉现在可能同城范围内至少300万单/日快递的单量规模，至少能够转化掉20-30%多的用户体量。现在整体还是比较低的，个位数的水平。所以从整体使用感受上来讲都是能够给到客户更好的体验。我们也希望最后在最终的更成熟期的整个公司业务结构的盘子里面，我们整个C2C部分的业务规模和它所占的体量上面要做到比现在更大一些。大概过去三年以来，CAGR有35左右的水平，也是我们一直以来的增速引擎，会继续保持我们整体在业务增量上的驱动。
前面讲到快递末端最后一公里的业务，这也是跟母公司最紧密相接的一部分。最后一公里我拆解它的模式，因为快递是进化性的网络，它是到了同城的派件最后末端有一个网点，然后小哥就从这个网点去拿件，然后送到终端用户的手上，其实大概就是一公里左右的距离，所以名字也是这样来的。这个场景大家会好奇这个不是顺丰自己的快递小哥直接完成就OK了吗，当中其实有一个对于顺丰这样自营型的快递来讲需要去解决它的收派不平衡、上门降本增效，因为大家能够理解到顺丰很多的用户是有收件需求的，基本上去下单，然后小哥可能覆盖这个小区也好、办公楼也好，都需要上门做收件的动作。现在从快递的整体趋势来讲，又是有更多一些增量都是来自于电商件，电商件的特征就是可能是从仓库直接很集中的收好了，然后到车、到飞机这部分去走它的干、支线。但是无论是到那个城市的末端，它都是需要做散货的动作，顺丰为了保证体验还要送货上门，个方面的要求。对于顺丰自身的在末端的小个安排上面，就会天然的带来这样一个不太平衡的方向，我们就是通过灵活用工的方式，在末端去帮助快递尤其是顺丰这样的自营快递在末端和收件端是有一些要求的基础上去帮他解决掉这部分难点。
我们在19年开始做两边的网络融合的试点，20年正式开始做这块业务，发展的速度也是非常快的，在23年我们做到了大概40%的整体的收入结构的体量是来自于最后一公里协同的部分。整体从量变的合作来讲，的确是达到了双方在业务协同、两边最终的终端的经营模型上能够匹配到如何去安排双方的人手，达到最优的成本化。所以这块业务我们也比较有信心今年以及更中长期一些，至少走到30左右的渗透率，今年应该就能够继续进一步提升到17、18左右。
同时，不仅仅是在比较简单的派送这侧，我们也在跟新的一些合作场景的创收上面跟顺丰形成了比较多的协同，包括分钟级别的网络能够更好地去满足顺丰如果想在同城范围内，在快递这个决策上去做一些小时达和半日达的提升。大家其实都可以有体验，如果在顺丰上面下快递的话，他会在一定范围内给你推一些选择，然后客户根据自己的需求去选择怎样的方式，这里都是有顺丰同城这种点对点在中间去做一些灵活的衔接的，不需要像之前这样可能我们所有快递网都要走一个到收件的网点，然后又到同城的终点厂，就像公交车一样的计划班次，我们去提供更灵活的像滴滴一样的服务。这是我们在最后一公里的内容。
今天雪球的活动我们也听了非常多在AI侧的分享，我也想介绍一下公司在整个运营底盘上的模型，其实也是非常AI Base Model，因为公司要实现怎么在飞轮上面达到公司盈利的凸显，其实它有赖于AI上面最基础也是沉淀最多的一个模块，就是我们的运输怎样通过线路的规划，怎么通过定单和骑手在不同的位置上面去做好匹配，这是最有赖于商业模型真的运作成功，一方面公司整体在业务定单量上，为什么前面去分享我们各种业务结构以及单量以及为什么会有增长，它最终都会回归到我们在做盈利模型的时候有更好的规模效应的基础，只有有规模效应的基础，才能给到我们更多的空间，无论是调度也好、规划也好，怎么去定单，然后怎么分配不同小哥在各种不同业务类型上面去很好的接到，然后同时还要保证用户的体验和时效，这个都是在我们各类平台上去做完成的。这几年我们各条业务线打通，用一个运营底盘去做，最后也逐步积累起来包括对商家的智能营销、多渠道的整合、怎么更好的激励骑手在我需要的时间、地点去接到单子，各种部分都有了更好的沉淀。一方面前端的毛利侧可能在补贴投入上面都有更好的控制，另外一方面在整个运营的基础上面也能给到我们骑手更多的空间，让他也赚更多钱，然后公司也能更多精细化的管理，通过这样的方式来做好整合。
丰配云方面，我们观察到商家前端对接的流量来源是很丰富的，我们就会通过丰配云的系统，去帮助它更好的对接到他所有渠道，打通不同流量渠道的来源，来做好他以门店为基础，怎么去规划覆盖客户的区域，然后匹配到我们小哥这边，帮他做中台的对接。所以我们也会多一点技术服务性上的收入。
前面讲到AI，其实无人的场景上我们也会认为有进一步的突破。现在是无论是无人车还是无人机，作为非常基础以及切实有落地效应的业务场景，我们是能够看到有一些单量密集，能够去做整合，去替代掉部分车辆侧支线的运输上面，去替换掉车和人的成本上面是有一定优势的，所以这个场景后续在我们最后一公里末端会更好地做一些应用，也对于后续在整体劳动力终极上涨的方向上怎么去做一些抗风险的举措。我们通过科技、无人这些新的手段，在整个公司业务上面的融合，跟各位做一个分享。
和ESG主题相关的，就是骑手侧的情况，因为现在整个平台上有600万的注册骑手，但是年活是100万左右。我们整体感觉到这是非常庞大的群体，流动性也是比较高的。我们还是会给骑手提供作为顺丰同城这样的平台更多一些的保障，包括安全，安全是第一位。然后福利、骑手的权益以及他自己的心理各方面的感受上面，我们其实都是非常重视的。从整个平台对外的成效上来说，第一方面我们的骑手随着我们的业务结构它有非常稳步的增长，有更多骑手愿意进来。同时黏性高的骑手对平台的忠诚度，以及他所在平台上面去获得的收入以及体验也是更优秀的。同时，可能之前各家都没有披露过，大家可能会担心安全事故率这方面的保障，顺丰同城在这方面能做到最好，这也是我们非常重视我们骑手，把他们视作我们重要的合作伙伴，希望整个平台、整个公司的商业模式的运转也是更加健康和能够可持续发展。
简单过一下财务数字以及拆解一下我们对于盈利以及后续整个公司各方面的提升信心。首先大家可以看一下报表层面，大的收入还有毛利还有净利的数字就不赘述了，的确对于我们这种类型的公司来讲，因为是一个平台经济的形式，尤其像17-19年，在那个时间段我们去构建了这个基础，所以也是为什么后面几年能够快速做盈利转正。我们自己比较有信心的是收入在健康规模的基础上面，我能够把我们的毛利通过效益的改善，刚才分享的原因，能够做进一步的扩大和提升。因为平台经济的基础，我们对于费用端并没有太多的新的投入去做业务的拉动，于是顺丰同城就形成了在费用端会自然的有下跌，但在利润率上可以保持稳步的提升的状态。
顺丰同城经营性现金流从22年有4个亿左右的净流出，到去年已经有接近3个亿左右的净流入。加上我们整个资产负债表各方面都比较健康，净资产也没有什么拖累的，加上我们之前融回来的钱大概20多个亿的现金加理财，所以对于我们持续性的经营性发展也还是比较有信心的。加强我们自己现金流的管理，去做好应收等。
最后简单的分享一下顺丰同城的愿景和我们对于未来的抓手。首先基于现在大的环境下消费侧是有压力的，但是公司可以做到20的增长，加上盈利，保持翻倍的增速，在转正的结束之后快速做提升。我们对于整体商业的模型和把握住这些增量和后续的趋势还是非常有信心的。同时，现在公司的市值和换手率都满足今年到6月底的审核。目前来看我们在9月应该是能进到港股通。我们在港股这边去年11月到今年中期净收，去年也是大概花了2个亿做回购。因为我们可能还没有达到分红的标准，但是公司对于后续发展以及投资者的回报有比较强的信念，我们希望尽所能去做到给各位投资人一个好的回报，也希望后续投资者能够更多的关注。
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