一、从从现金流思维寻找低成本商业模式
影响利润最主要的因素就是利润率和销量。从中可以得到了四种生意模式，高利润高销售、低利润低销售、高利润低销售和低利润高销量。其中比较常见且稳定的生意模式是高利润低销量模式和低利润高销量这两种。
高利润低销量模式往往都是具有护城河的企业，特别是具有特许经营权护城河的企业，它们享有提价权和抵御通货膨胀的能力。但是低利润高销量的产品在提价能力上往往很难有效化解通货膨胀带来的压力。
而对于更多的制造业来讲，公司只有不断不断向下节约成本来拓宽企业的护城河。因此，提供无差异、同质化产品的行业竞争焦点是成本，制造业竞争的焦点是规模。
如果企业能够获得潜在对手无法复制的低成本结构的商业模式，那么这种模式往往也是企业竞争优势的重要来源之一，一旦企业构建了全面的系统性的低成本商业模式，企业就会拥有非常强大的竞争壁垒，这种竞争壁垒是其他企业无法攻破的，保证了企业可以获得高于行业水平的利润率，企业会随着时间的推移不断发展壮大，最终发展成为行业巨头。
从现金流思维寻找低成本商业模式的关键是企业低成本创造的价值一定要高于企业资本支出或者高于企业营运资本，这样的企业才能创造长期价值，这一点非常重要。
换句话说低成本模式同资本支出少或者低/负营运资本的现金流经济学模式结合，这类企业往往能够创造出巨大现金价值。
二、低成本商业模式
要想获得超过行业平均水平的利润率，只有两个可能：1、成本比别人低；2、技术比别人好。
低成本的商业模式大抵可以分为三类，一类是基于环境而构建出来的，比如特殊的地理位置、独特的资源等等，一类是基于流程再造，比如效率更高、流程更短等等，另一类是时基于低成本投入、专有技术，第一类是充分利用了天然的禀赋，第二类则是充分利用了管理优势重塑了企业的商业模式。第三类是基于经验曲线和学习曲线、低投入、专有技术等所带来的低成本优势。不过基于专有技术的成本优势很少出现且时间有限，基于低投入成本的优势，比如劳动力、各种形式的资本、原材料等通常在竞争性市场出售，一旦其他企业找到这种低成本优势，这种收益也将迅速消失。
1、基于自然环境而构建的低成本商业模式非常强大，比如利用优越的地理位置，或者利用独特的资源禀赋。
以海螺水泥为例，很早就开始围绕“T”型战略构建其低成本的商业模式，所谓“T”，横代表沿海,“竖”代表长江。T形战略就是指在长江沿岸石灰石资源丰富的地区兴建、扩建熟料生产基地，在沿海无资源但水泥市场发达的地区低成本收购小水泥厂，并改造成水泥粉磨站就地生产水泥最终产品，本质上是大幅降低了产品的运输成本。
以2017年数据为例，行业产能龙头中国建材旗下水泥企业成本，中联水泥251元/吨，南方水泥为214元/吨，中材水泥204元/吨。华润水泥的水泥成本为243元/吨，海螺水泥仅为173元/吨，基本上是行业最低的成本，这种成本优势在竞争中非常强大。
我们再来看一下在竞争激烈的2015年水泥行业盈利水平大幅回落，全国水泥企业整体亏损面达34%，全行业净利润仅为250亿左右，而海螺净利润达到了75.16亿元，约占全行业利润的31%；2015年在沪深A股上市的水泥企业总盈利77.95亿元，其中海螺水泥就贡献了90%以上。
2017年行业景气周期里在沪深A股上市的水泥企业总盈利216.67亿元，其中海螺水泥就占据了60.8%为159亿元。2018年前三季度净利润已经达到了207亿元，竞争优势超级强大，行业内几乎没有竞争对手。
今年年随着政府环保监管的加强，我国石灰石矿山的格局从过去“规模小、散乱差”向“集中化、规模化、正规化”靠拢，采矿权的收缩与矿山的正规化将导致大量中小无证矿山的退出，大幅提高石灰石矿石的边际成本，石灰石具备了一定的自然资源垄断的特性，这进一步加强了海螺的竞争优势。另外海螺水泥还具备运输优势。
另一个基于自然因素而构建的低成本优势的企业是中国神华和陕西煤业。二者的煤炭开采成本均处在行业最低水平。
在2015年全行业大亏损的背景下，神华尚有161亿元的净利润，秒杀全行业，2017年行业周期逆转以后净利润飙升至450亿元，堪称暴利的典范。陕西煤业利用行业危机时期剥离低效资产，企业脱胎换骨一跃成为比肩神华的煤炭低成本生产商。
2017年利润达到了105亿元，成为优质企业的代名词。神华除了低成本的煤炭开采成本之外，还构建了垂直一体化的全产业链商业模式，在有效降低行业周期性影响的同时，系统性的构建了低成本的商业模式，竞争优势不可撼动。
基于自然环境构建的低成本优势的模式，企业可以充分利用这种优势，全面系统性的构建低成本的商业模式。
2、基于管理优势素而构建的低成本商业模式同样无比强大
以福耀玻璃为例，在国内围绕汽车厂商建设了12个生产基地，在国外围绕欧洲市场和美国市场建设了俄罗斯和美国两大生产基地，生产基地大幅靠近汽车厂商，节约了大量的运输成本；在生产上同时生产浮法玻璃和汽车玻璃，做垂直一体化的生产模式；在流程方面进行精细化管控，将生产效率最大化，从而全方位的构建了低成本的商业模式。
以2017年为例，福耀玻璃占据了国内67%的市场份额，全球占据了23%的市场份额，排名第二，利润更是占据了全球汽车玻璃行业80%，福耀玻璃是全球名副其实的汽车玻璃唯一寡头。更为恐怖的是福耀充分利用自己的市场地位和全球汽车厂家进行战略合作，提前介入汽车厂家的研发环节，共同开发各种高档汽车玻璃新品，一方面从源头绑定了汽车厂商，另一方面提高了高档玻璃的产品占比，在保证低成本竞争优势的同时，提高了部分产品的差异化，利润率进一步提高，竞争壁垒进一步加强。
基于管理优势构建低成本还有一种特殊的形式就是商业模式重构。
盖可保险的电话直销，沃尔玛的大卖场模式就是对原有商业模式的颠覆，重塑行业的盈利模式。优衣库、宜家、迪卡侬、好市多、海澜之家等企业其实都是低成本商业模式的典范。
3、基于经验曲线和学习曲线、低投入、专有技术等所带来的低成本优势
对于工业品来说，技术是最深的壁垒。但这些壁垒也不是牢不可破的，它必须同其他低成本模式相结合，比如规模优势、管理优势等，之后我们会讲到。
欧文斯科宁（OC）是全球领先的建筑材料和玻璃纤维复合材料生产企业，其中复合材料板块和中国巨石的主营业务相似。作为传统龙头，其技术优势明显，因此在 2012 年之前净利率高于巨石。而在 2012年之后，随着但中国巨石产品结构及技术升级、产线规模扩大等，净利率逐渐赶超 OC。从巨石盈利能力超越 OC 可以看出，具备成本优势的企业需要不断的进步去保持优势。
北新建材、中国巨石均依靠技术升级带来效率的提升从而降低成本，进而取得超行业增长。中国巨石净利率显著高于同行，2017 年中国巨石净利率约25%，泰山玻纤净利率约 13%，行业平均水平约 8%；而北新建材也已成为石膏板行业的绝对龙头，相对行业其盈利始终保持在较好的水平。
三、低成本模式组合
1、持续的低成本优势—规模优势个管理优势的组合
好的商业模式加上有利的战略控制点就意味着所有者价值的增长。所以如果不结合有利的战略控制点、长期导向，那么好的商业模式本身就没有任何意义。
同样低成本商业模式往往也不是单一结构的商业模式，那样的商业模式最终也很难具备持续的模式优势。这里有两点比较关键。
第一、我们需要了解企业低成本商业模式的结构和来源以及它的可持续性，他来源于规模优势还是管理优势。
比如、海螺水泥、福耀玻璃、万华化学、中国神华等企业，它们通过十几年的积累，在竞争惨烈的市场中一边不断扩张产能，一边想方设法活下来，最终通过规模优势降低了企业成本。
当然，这些企业很多都不单是通过一个方面的努力实现的。精细化管理也是构建低成本商业模式之一。低成本的商业模式本质上是效率制胜，没有精细化就没有效率。精细化管理是构建低成本商业模式。
垂直一体化战略也是大部分低成本生产商的选择。通过聚焦一个产业，垂直一体化战略降低企业成本，将产业链条的利润都吃进来。
因此，一家企业要想获得持续的低成本优势，它必须拥有一个低成本模式组合，而不是获得一个单一结构的低成本优势。
比如万华化学在产品研发、流程优化、精细化管理、一体化生产等一揽子低成本的商业模式，万华的MDI成本比业界最优秀的巴斯夫低20%以上，这正是万华化学规模优势和管理优势互相结合的结构。这种低成本模式组合不断推动万华前进，使得万华成为国内唯一的世界级的化工生产企业。
第二是必须了解企业是否有能力全方位的构建低成本的商业模式，低成本不是基于某个点的，而是一个系统性的工程，在企业生产的全流程进行管控方可成功。
比如福耀玻璃他一方面具备规模优势，一方面也具备精细化管理优势，它还在不断积极的构建全方位的低成本商业模式，这种低成本商业模式的组合和结构是一家企业长期制胜的关键。
持续的低成本优势—经验曲线与规模优势组合
低成本结构来源于低投入成本，或者在更经常的情况下来源于专有技术。 在具有复杂生产过程的行业中，学习与经验是降低成本的主要途径。那些勤勉的企业可以沿着学习曲线领先于竞争对手，保持比大多数专利期更长的成本优势。需要注意的是和专利一样，这种基于学习的专有的成本优势在很大程度上取决于技术更新的速度。如果技术更新很快，他就会使获得的经验迅速过时，进而损害成本优势。
因此，我们可以看到企业特别是制造企业要想获得真正的低成本优势，他必须把经验曲线与规模优势相结合，才能发挥其持续性的作用。
如北新建材、中国巨石。中国巨石净利率显著高于同行，其单位成本连年下降。除规模优势逐渐凸显外，技术创新，产线升级、生产工艺、自动化等创新也在持续带来成本下降。北新建材同样如此，以公司全资子公司泰山石膏为例，1996 年以来，不断进行技术升级及管理优化，实现成本节约及劳动生产率的提升，已处行业领先水平。
正如我们在前文提到的基于低投入、专有技术等所带来的低成本优势，低投入模式一旦其他企业复制，这种收益也将迅速消失。而简单的生产过程也不适合产生专有的技术优势，因为他们难以获得专利，却很容易被复制和转让。因此，这类企业构建的低成本优势并不具备可持续性。
这类企业必须利用学习曲线和经验曲线同规模优势想结合，再配合以正确的战略，可以获得一个可持续的低成本优势。
比如中国巨石，它在一个行业中如果是价格下降的非常缓慢，行业领导者不断提高的利润率是竞争者进入市场，实现更高增速的强力诱因，每当领导者的市场份额减小，他的累计经验增率就会减少，成本降幅也就会随之变小。而一开始进入市场的中国巨石成本很高，但较快的增长速度使得它的成本迅速降低。