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5月22日，随着拼多多公布一季度财报，其市值一路上涨，再度超越阿里，成为美股市值最高的中概股公司，坐稳了“中国电商第一股”的头把交椅。根据拼多多财报，一季度营收868亿元，同比增长131%，调整后净利润306.0亿元，同比增长202%。
一季度，拼多多的营收是阿里的39.1%，净利润是阿里的125.4%。更显著的差距是同比增速，拼多多营收和净利润都以三位数超高速增长，而阿里一季度营收增速仅7%，调整后净利润更是同比下滑了11%。
需知，阿里的营收是淘天电商、本地生活、大文娱、云计算等众多业务支撑起来的，旗下除了淘宝、天猫还有阿里云、饿了么、飞猪、盒马鲜生、大润发、优酷、阿里影业等一系列知名品牌。而拼多多仅靠一个电商业务，净利润和市值就已经超越阿里。
为什么阿里巴巴打不过拼多多？核心原因只有一个，阿里和拼多多都是电商平台，但核心基因不一样，模式截然不同，净利润及资本市场的表现也必然不同。本期，知酷文旅将详解阿里和拼多多不同的模式，为文旅行业同仁提供文旅之外的商业思考。
阿里究竟错哪了？
过去，拼多多一直被舆论和媒体们嘲讽轻视，山寨化、砍一刀、套路深，是网络上对拼多多的负面印象。为何不被看好的拼多多一路逆袭，力压阿里和京东？拼多多的崛起真得是因为阿里的轻视和疏忽吗？为什么查理·芒格在2023年2月检讨说“投资阿里巴巴是我犯过的最大的错误之一”？
阿里在2023年启动大力度的内部改革，董事局主席、CEO张勇被拿下，接任董事局主席的蔡崇信透过非正式的英文采访，以委婉的渠道向外界喊话，“我们知道阿里落后了，因为我们忘记了真正的客户是谁”。2023年11月，在阿里市值首度被拼多多超越之时，马云发动态表示，“我更坚信阿里会变，阿里会改”。那么阿里究竟错哪了？
其实，不管是阿里还是京东，都从未忽视过拼多多的威胁。早在2018年，拼多多刚成立三年，阿里就盯上了这个对手，上线淘宝特价版APP，有签到红包、百亿补贴、工厂C2M定制等和拼多多一样的思路，同时淘宝特价版打通了淘宝、天猫用户数据，打通了1688批发平台，还推出了1000家超级工厂扶持计划。
2019年6月拼多多首次推出百亿补贴，仅仅三个月后，淘天平台也上线了百亿补贴频道，和拼多多贴身打价格战。京东与之类似，2019年先后推出对标拼多多的低价平台京喜，也在京东上开辟百亿补贴频道，打价格战。
面对拼多多的冲击，阿里和京东都没有忽视对手，从产品对标到价格战、营销战，从推出新的对标平台到自身主力平台的革新，阿里和京东试图利用庞大的用户规模、商家规模、资金规模，把竞争对手掐死在摇篮里。
然而，这一切努力都没有奏效。淘特、京喜在2023年陆续传出团队解散的消息，各家的百亿补贴成为常态化的活动，除了拉低利润率以外，并没有真正阻止网购用户流向拼多多。
阿里和京东无法阻止拼多多，不是不够努力，而是拼多多的模式不同于前两者。
淘宝网最初创立是模仿中国版“eBay”易趣网，早期的电商很不完备，没有人把互联网当作正经的购物平台，主要是互联网发烧友在使用，交易的主要是个人物品，因此易趣网是个人与个人之间的零售拍卖平台。淘宝在易趣网的模式上做了本土化改进，把小店铺、小批发档口、小工厂和个人商家等中国海量的小微商家整合进互联网，搭建了小微商家和消费者之间的通道。
因此，淘宝网的基因就是服务小微商家，马云最经典的口号就是“让天下没有难做的生意”。2008年前后，国内网购市场开始走向成熟，越来越多的中大型商家、正规品牌开始触网，阿里巴巴成立了天猫的前身“淘宝商城”，淘天体系的基本框架搭建完成，淘宝是分散的小微商家，天猫是中大型的品牌商家、零售商。
这个体系的核心供货商是小微商家、品牌商、代理商，阿里向这些商家贩卖流量而实现收益，而这些商家的核心能力是“流量运营能力”，怎么用最少的钱买到更多的流量，怎么让流量转化成更多的成交。
在淘天经营网店，需要对各种流量工具“门清”，不断研究平台的流量规则，各种刷量、刷好评、积累店铺星级钻级、积累收藏和粉丝，一个各方面参数优秀的店铺加上高效率的流量购买，才能在平台流量分配中占据有利地位。店铺还要钻研如何提升转化率，怎样进行售前沟通，及时响应消费者的售前咨询，怎样的文案、设计、配图最能拿捏消费者心理，以便把买来的宝贵的流量最大化的利用，怎么做售后，怎么解决客诉。一个成熟的网店运营团队，往往需要花数年时间养成。
然而，这套体系很多工作对于消费者来说，是无效的。消费者要买又便宜又好用的商品，你店铺怎么流量运营，与消费者无关，徒增消费者的成本。淘天模式本质上就是“收地租”，商家越多、越分散、越内卷，向淘天缴纳的“流量租”就越高。而这些流量租最终都会转嫁到消费者头上。
“平台+工厂”的电商模式
淘天的模式，对中大型的工厂比较不利。原因有几点，第一，工厂不愿意做零售，工厂是为批发而生的；第二，工厂开网上店铺做不过那批职业的零售者和代理商，这个很好理解，网上店铺绝不是有价格优势就通吃的，关键在于把流量玩明白，淘天上很多爆单产品其实并不是同类产品价格最低的；第三，网上单品售卖的销量，起伏波动极大，要么是爆单，要么销量惨淡，而工厂不能去赌上极高的库存风险，把自营网店当成主要渠道。
工厂最核心的能力是产品的生产能力，工厂最喜欢的模式是“我生产，你们找我批发”，让工厂去开网店，实属勉强。
拼多多是最适合工厂的电商模式。拼多多淡化了店铺和品牌，简化了流量运营，拼多多的用户也不关心产品来自哪个店铺，大家只关心产品的性价比，并且拼多多提供预约拼单功能，可以先汇集足够的订单需求，再由工厂生产，这规避了工厂的库存风险。这种模式下，工厂很愿意和拼多多合作。
“平台+工厂”的模式，实际上砍掉了商品流通环节中的代理商、批发商和品牌商，这真正为消费者节约了成本。拼多多的“仅退款”服务模式，和这一模式也是密切配合的，工厂大批量产品不可能做到每个产品都没有瑕疵，少了代理商、批发商和品牌商，也意味着质检、售前咨询、售后服务、解决客诉等各个环节都被大幅压缩，用户网购的满意度势必会受到影响，这种情况下最简单省事的办法就是直接给用户退款，“仅退款”解决了用户所有的不满，还让用户有种占了便宜的心理，而工厂一批订单的量足够大，完全可以覆盖部分退款损失。
拼多多的模式中，商家不需要懂店铺运营、流量转化、营销技巧，平台不需要“出租流量”，商家和平台合力去推一些高性价比的爆单产品，产品卖爆了，二者利益分成，而消费者也得到了真正的实惠。
拼多多的农产品板块也是类似的思路。例如，果农是水果的“源头工厂”，但让果农亲自做网上零售是不现实的，一方面是果农搞不懂那么复杂的网店运营规则，另一方面网上零售太分散、量太小，果农没有功夫为了卖几斤水果给消费者做售前咨询、售后服务。果农最希望的就是来一个老板，把他家地里几千斤水果全包了。拼多多的农产品板块到果园地头上建仓库，一次性包下几个村的水果，现场收购、预处理、分拣、包装、发货。
这样的模式，几乎就是全托管式的电商，工厂、果农专注于生产，不用操心其他环节。这一模式在拼多多出海版APP的“Temu”被发挥到了极致，Temu采取全托管模式，商家连店铺都不需要有，只需把产品寄给拼多多，拼多多经过评估和比价后，一旦选中，就为商家提供从产品上架、售卖、清关、物流、售后等一系列的服务。对工厂来说，这种模式可谓极简的电商运营，对比淘天平台上复杂的运营能力要求，可谓天壤之别。“平台+工厂”的模式，让拼多多的出海极为成功。
清醒过来的阿里能反败为胜吗？
拼多多于2022年9月启动出海，迅速在海外攻城略地，已经进入全球50多个国家和地区，近一两年来其营收和市值飞速增长，很大一部分原因就是海外业务大幅超预期增长。相关数据显示，2024年一季度Temu商品成交额达 100 亿美元。
拼多多出海引发了一场轰动，也让商业界、投资界重新认识拼多多的价值。例如，著名投资人查理·芒格在2022年2月伯克希尔·哈撒韦公司的股东大会上，还认为“投资阿里巴巴是令我感到舒适的投资决策”“目前来看，买入阿里巴巴股票看起来风险不大”。在拼多多出海半年后，2023年2月，查理·芒格表示，“投资阿里巴巴是他犯过最严重的错误之一”，“我被他们在中国互联网中的地位迷住了，但我没有意识到他们仍然只是一个该死的零售商，这是一个竞争激烈的行业。”
显然，零售行业最重要的永远是性价比，失去了性价比，就会被消费者抛弃。阿里投资了众多实体零售、本地生活、大文娱项目，构建了完整且庞大的商业版图，但阿里的核心电商阵地被拼多多突破了，在性价比上失守了，那么再多的用户规模，再完整的商业布局都于事无补。
淘天性价比失守的原因，就是平台的模式太注重从商家身上赚流量费，而不是站在终端消费者的角度，为消费者节约成本。零售行业，性价比为王。阿里、京东过去几年努力狙击拼多多未能成功，就是因为拼多多创造出了更优的性价比。
阿里巴巴当前的反思，也是围绕这一点。蔡崇信在2024年4月表示，“我们知道阿里落后了，因为我们忘记了真正的客户是谁。我们的客户是使用我们应用程序购物的用户，我们没有给他们最好的体验。在某种程度上，有点自食其果。”
那么，清醒过来的阿里能及时调整战略，反败为胜吗？
其实很难，这需要阿里从上到下、从内到外，彻底的自我革新。平台从高管到基层部门，从价值观到企业文化，从商家到消费者，都已经和这个生态深度融合了，已经成为了稳固的利益共同体，改革调整的阻力很大。简单来说，如果大力扶持工厂型商家，那么长期围绕阿里运转的代理商、品牌商就会强烈反弹，如果消费者在搜索结果中白牌商品比例大幅增加，那么追求品质和品牌的消费者可能体验不好。
阿里巴巴的1688批发网，定位也是对接工厂和采购者，但为什么产生不了拼多多那样的效果？原因就是拼多多是深入到工厂供应链，一家一家改造合作工厂，把工厂改造成适配拼多多售卖特点的模式。从研发到生产周期到信息化，全方位和拼多多平台对接，工厂的原材料采购、物料消耗记录、生产日志、监测报告、监控录像全部上传到拼多多信息平台。拼多多基于大数据为工厂提供各方面研发建议和生产指导。
为什么这些工厂愿意接受拼多多的改造？因为这些工厂这几年跟着拼多多赚到钱了。这些工厂已经被整合到拼多多的生态体系中，别的电商平台想去挖墙角都难，“平台+工厂”的供应链优势是靠时间积累出来的。2020年10月，拼多多宣布了新一轮5000家合作工厂计划，在此前的一年多里，拼多多1500家定制研发的合作工厂，平均每家在拼多多上销售30多万件产品。这些工厂都是通过拼多多，第一次接触到C2B反向定制。
1688批发网依然是流量中介的模式，简单对接买卖双方需求信息。1688为什么不像拼多多一样深入工厂做改造呢？这是由于阿里的“平台+零售商/代理商”模式太成功了，这很难进行颠覆式的自我革命。自我革命代价太高，而且未见得一定能成功，当前的模式又不是完全不能用，放弃自己已有的巨大优势去奔赴一个未知的新方向太过冒险了。
如果放弃自己的优势阵地，去推进全方面的转型，已经习惯原有工作方式和相对舒适区的高管和员工会明里暗里抵制变革。事实上，另一家电商平台京东也一直想要挤入拼多多的阵地，想要下沉市场，但一直未能如愿，京东的优势阵地是所谓的“五环内”，高管和员工在这个舒适区待久了，很难再去和拼多多在下沉市场拼刺刀。为此，刘强东曾多次向他的高管大发雷霆。阿里的变革，也同样会遇到这方面的阻力。
拼多多并非所有的货品都是“平台+工厂”供应模式，但“平台+工厂”构筑了拼多多的低价基础，在下沉市场建立起无法超越的竞争优势，并在消费者心中成功树立了“低价”的印象，任何消费者，哪怕是京东的“五环内”用户，在下单之前都可能去拼多多上比一比价格。这样一来，拼多多的优势会不停地滚大。
对于文旅行业来说，这样的案例非常具有启发和参考价值。一方面，文旅行业也有在线旅游平台，可以学习借鉴拼多多模式，使中国在线旅游行业走向国际化；另一方面，阿里的教训是深刻的，阿里没有认识到终端消费者才是自己的用户，从而被拼多多抓住机会。文旅产业当前处于变革的关键阶段，新模式、新业态、新趋势层出不穷，在纷繁复杂的变化之中，企业也要认清自己的真正用户，理解用户的核心诉求，为用户创造更好的体验，才能在急流中稳健前行，不被时代所抛弃。
作者 | 知酷君
编辑 | 萃萃
设计 | Joe