清明假期前一天，理想汽车发布全员公告，宣布开启矩阵型组织2.0升级，同时进行多个部门组织架构调整。这是继2022年底理想第一次宣布建设矩阵组织改革以来第二次组织大调整。第一次矩阵组织建设，直接成就了2023年千亿收入规模与新势力销量第一的市场地位，L789系列都是在矩阵组织的基础上打造的成功产品。但同样不得不说的是，2022年底这次组织变革，也间接造成了今天Mega的失利以及新L789系列的不温不火。本期内容，我会为大家全面分析理想汽车2022年第一次矩阵组织变革以及2024年底矩阵组织升级，把那些复杂的名词与流程，提炼为大家都听得懂的话语。分析一下两次组织变革的起因与目的，同时尽可能给大家展示一个我理解的理想汽车组织运行状态。从中我们也能看到内部问题发生的原因，并进行后续的展望。
本期内容分为三个部分，第一是分析2022年底第一次矩阵组织变革的价值和意义；第二是拆解理想矩阵组织变革带来的问题；第三是分析2024年第二次矩阵组织升级的内容和目的。
研究企业组织与流程是一个非常枯燥的话题，并不像分析产品那样容易引来流量。不过我关注到全网并没有针对理想汽车组织形态比较深入的研究与分析，我以自己浅薄的能力与见识，给互联网贡献一点自己的视角与看法。我们只有从企业组织和文化去理解一家公司，才能真正的看懂一家公司，才能真正理解它的产品和战略，也才能发现它身上存在的问题，以及才能想通这些问题产生的原因。
要搞懂今天研究的这个问题，我们先得理解什么叫矩阵型组织。所谓的矩阵，其实就是一种结构的描述，或者说是一种多对多的相互关联关系。所以矩阵型组织，其实就是一种组织里各部门在业务与流程上互相强关联的组织结构。这样说可能比较抽象，我反过来给大家描述一下，什么是非矩阵组织或者说普通组织。目前市场上绝大多数的公司，都是普通组织，对比矩阵组织来说，它的各个部门是相对独立的。比如说一家企业，它的研发部、生产部与市场部是完全独立运作的。从一款产品的角度来看，研发部负责最初的产品定义与关键技术研发，负责把产品从什么都没有直到打造出产品样机为止，综合来说就是负责创造这个产品。而后交给生产部，由他们负责产品量产的一系列工作，包括供应链管理、生产成本与效率的优化以及产品质量的把控。综合来说，生产部就是负责把一个产品样品大批量低成本高效的制造出来。最后生产出来的产品交给市场部，完成面向客户的销售与营销工作。这是一个最普通企业的组织形态，架构上基本是相互完全独立的平行纵向关系，流程上除去辅助部门外关键部门之间是线性关系。
所谓的矩阵组织变革，主要是指组织架构上的横向拉通，以及业务流程上的多部门协同。这其中最重要的问题，并不是组织架构的调整，而是真正工作流程上的横向拉通，以及信息系统、数据上有针对性的支撑。如果我们仅仅说的是多个部门坐一起开个会，是不能解决问题的。要有关键手段与技术来支撑才能实现协同效率的提高。所以我们在李想的口中会经常听到信息系统的重要性，这保证了多部门协作上的信息与流程的对齐。
所以我们今天分析的内容，从2022年底理想汽车第一次矩阵组织变革说起。这一次变革最重要的变化，就是成立多个横向实体部门，以及对应协作流程上的确立。所谓的多个横向部门总共有七个，他们分别是战略部、产品部、商业部、供应部、流程部、组织部、财经部。这七个横向实体部门组成理想的组织矩阵，都向以李想为核心的CEO办公室汇报。所谓实体部门，就是有确定人员和确定组织关系的部门。这七个一级组织部门，分别对应着七个很重要的工作协作流程，这里面包括了我们都很熟悉的集成产品开发流程IPD。每个流程都有一个由跨部门重要人物参与的委员会，负责该流程的筹备、执行、监督及管理工作。这几个流程很多都是从华为引进的，分别定义了这七个一级业务部门的工作流程与协作方式，我就不一个个列出来了。你只需要知道这七个流程规定了这七个部门的核心职责应该按照什么样的方式来协作完成。
我们接下来分析一下这次组织变革初衷、目的，以及最终的效果。像产品部、供应部这样的部门，一般在别的企业都是独立工作的，在理想这里全部变成了横向组织。所谓横向组织的意思，直白来说就是你不能闭门工作，必须把其他部门的看法和建议，真正纳入到自己的工作流程中来。比如说IPD流程就确定了，在产品定义的时候，不是产品部自己拍板就定了。而是要考虑研发部对不技术的评估、要考虑供应生产部门关于量产的评估，也要考虑销售部门对产品的建议和看法、财经部可能要参与全生命周期成本收益核算等。不同的部门要在产品定义的前期，就把自己专业看法融入到决策中去。以此类推，每一个部门都会参与产品全生命周期的工作中去。各个部门互相协作、互相建议、互相约束，从流程上保证产品在任何一个环节都不会出大的问题，因为各环节的专业意见都已经纳入其中。这就是所谓的矩阵型组织结构和他们的工作流程，以及这种形态组织的特殊价值。
2022年底的这次变革，是理想为了2023年千亿营收所做的准备，而且L789三款车也在矩阵组织的变革中诞生，无论从产品层面还是最终的市场销售层面，都获得了完全的成功。我们在L系列的成功中，看到了产品定义的成功，看似很相似的三款车，每款都能实现月销过万，说明产品分层与功能区隔做的很好，满足了不同人群的诉求。看到了生产与供应链管理的高效与及时，保证了发布即交付，交付即上量，且未出现任何大的生产质量问题。同样也看到了在销售端、营销端理想的高效率与执行力。而且整体成本控制非常成功，帮助公司在2023年实现了千亿营收、盈利超过一百亿、交付数量稳居新势力第一名的好成绩。
但这一整套组织体系，在2024年初的Mega失利背后，反映出了很多切切实实的严重问题。这些问题我们作为局外人，只能从零星的新闻报道中发现一些端倪。真正的问题只能用逻辑来推导，这样反而可以获得比较靠谱的答案。
Mega的问题，目前看下来我认为主要有三个。第一是关于用户对自建充电桩的看法以及对补能焦虑的认知是严重不足的；第二是对Mega制订了不符合客观事实的销量预期以及错误的营销力度与节奏，对目标人群范围、用户基数测算、转化率评估都是有严重问题的，还因此严重侵占了L系列营销资源；第三是关于内饰的设计，以过于实用主义的立场来对待一款自己定位为划时代的产品，事后来看确实是不太对的做法。无论外观、产品形态、价格都是突破性的，却选择了一个毫无新意的内饰，客户购买少了一些High点。关于第三点内饰设计，我个人认为并不算特别大的问题，但确实可以做得更好。
这三个点对应的问题，一个是关于对市场与消费者理解的，一个是关于市场预期与销售执行的，最后一个是关于产品定义的。这三个问题，本应该在多个流程协作的会议上被提出并严肃对待和讨论的，却遗留到了最后成为了问题。我大胆的猜测，这三个问题都在内部提出来过，但都被不同决策层否决了，或者因为做了错误的市场调研得到了错误的结论。比如说充电焦虑，理论上Mega的潜在用户群都有车位和充电桩条件，这应该也是事实。核心问题是以5C作为卖点之一，但这个卖点的实际可获得性当下来看是非常差的。如果以充电焦虑与否来评估潜在用户对于纯电Mega的态度，有点缘木求鱼，因为这些人实际是对5C有焦虑，而不是对充电有焦虑。我花钱买的5C，结果实际是无法使用。
由于以上问题的暴露，我认为理想内部所谓的矩阵型组织的协同流程，是有严重问题的。我通过逻辑分析，认为理想汽车矩阵组织1.0版本存在的问题有两个方面，我详细展开说一说。
第一方面是过度关注流程的协同性与执行，导致人在其中的责任价值被忽略，从而导致了群体决策的无责任悖论。而且更为关键的是，根据36Kr关于这次2.0矩阵组织升级文章中披露，很多部门和流程都直接向CEO办公室汇报，弱化了其它高管的决策责任，大幅集中了李想本人决策风险的影响。理想汽车在决策中设计了太多严密又复杂的协作流程，希望在标准流程的引导下产出正确而高效的结论，从而避免人的问题导致的错误。另一方面也是降低对人的依赖，企图以流程和制度来保证结果。但这里忽略了一个最重要的问题，就是如果所有人都认为这个流程能够产生正确的结果，那其中参与决策的每一个人都不会有足够的责任心与责任感。因为每一个判断和决策都是通过了流程的，一旦出问题就是群体责任，这等于没有责任。就像IPD虽然有流程最高负责人，但是总体来说决策是群策群力的。
第二个方面是有不切实际的超越客观规律的协作设想。我们可以把横向组织架构、协作流程、信息系统与数据支撑都看作是减少组织内部信息不对称的重要手段，希望以每个环节专家最深刻的认知来共同形成最正确的决策。这个思路逻辑上是没有问题的，但是有一个前提，就是协作的范围得在可控的规模下。否则随着规模的扩大，增加的沟通成本已经抵消了沟通带来的好处。这也是经济学思维判断企业不可能无限扩大的原因，因为内部沟通和协作都是有成本的，当这个成本大于收益时，企业就会在业务和规模上收缩。我们可以看到理想矩阵组织的第一次升级，一次性引入了七个一级流程，创建了七个横向部门，这等于想让整个企业变成全协同组织，甚至有点所有部门合而为一的感觉。所以才会有一个CEO办公室领导了几乎所有流程，我很容易想象李想的态度，流程能为决策兜底，只需要偶尔有人拍板关键问题，所以事务性的东西不多，自己可以统领全部环节。最终Mega的结果告诉我们，流程不是万能的。规模不可控的协作流程，甚至会产生更多负面效果。那为什么第一次矩阵组织升级能带来很好的效果，却在Mega身上出了大问题？这其实规模问题，起初公司规模相对小、产品规模也小、面对的问题也少，需要协作的内容有限。随着他们规模的扩大，带来了更多的沟通成本与决策成本，因为李想想要的协作范围和深度太广了，根本不现实。
所以最终有了我们看到的这一次矩阵组织2.0升级，36Kr最核心的一点就是描述CEO办公室减负，负责的内容减少，变成了『产品与战略群组』，并成立了产品线部门，融合了产品与商业团队。报道里的信息是不完整的，我不知道是不是成立了多个群组。但我明确看到的是重新成立了新一级部门，并对相关问题负一级责任。原CEO办公室只对其中产品与战略相关问题负责。说明李想已经看清了，流程不是万能的，自己也不可能对所有问题做最终决策与负责。让各一级部门拿出该有的责任心与决策力，同时为流程与结果负责。
这次矩阵组织2.0升级的核心是什么？我认为就是一句话，放弃对全协作组织的不切实际幻想，回归人的责任心与专业性，把部门协作压缩在可控和有效的范围，不再执着于内耗大于收益的无边际协作概念。这其实是对第一次变革过于激进的回撤，从全协作变成必要、可控范围的协作；从CEO是万能的，到相信其它高管的价值。
这次组织变革，是李想对自己管理理念成长过于轻浮的反思。也是理想这家企业实事求是、知错就改的证明。更是李想对组织内部的一种交待与道歉。这背后体现出来的最有价值的东西，是这个创始人对实事求是、知错就改理念的践行，是企业高效执行力的一种体现。也是这家公司当仁不让、独一无二的竞争力所在。