新年伊始，张裕向包括中国在内的全球经销商发出一封信，在“如虎添翼、虎虎生风”的祝福之后，也向经销商报告了张裕销售体系调整和变革的意见。
这意味着，在十多年之后，张裕再次开启了组织架构的大调整。
01
6，16，70
张裕在信中提及：面对公司多酒种及高、中、低产品发展现状，为落实“三聚焦”战略，充分释放潜力与活力，让专业的人做专业的事，切实满足不同人群的消费诉求，公司决定对销售体系进行变革。
首先，成立6个销售事业部，分别是：
龙谕销售事业部，统筹负责宁夏摩塞尔酒庄龙谕品牌的销售工作；
酒庄酒销售事业部，统一领导公司酒庄酒产品（不含龙谕）的销售工作；
解百纳销售事业部，统一负责解百纳及干红、干白产品的销售工作；
白兰地销售事业部，统一负责可雅白兰地及金奖白兰地等白兰地产品的销售工作；
进口酒销售事业部，统一负责进口葡萄酒的销售工作；
线上销售事业部，统一负责线上产品的销售工作。
这6个销售事业部，其实正是6个独立的赛道，除线上销售事业部外，5个线下销售事业部将分别组建各自的省或城市销售分公司，总共成立70个区域分公司。此外，张裕16个生产单位也将分别对接纳入5个线下销售事业部体系中。
02
3个“打破”
6，16，70，看似简单的三个数字，却是张裕多年来史无前例的破局之举。
显而易见，第一个打破的是张裕多年来的“省级销售平台模式”。张裕多年来运营的模式，就是把所有的产品装入“省级销售平台”进行分销，省公司什么都卖，难以聚焦，公司提出的战略品牌和一些推广难度大的新品往往在前线被边缘化了。虽然近年来进口酒、白兰地已逐渐从原有销售体系剥离，但是体量最大的国产葡萄酒产品一直是由省级销售平台销售。从今以后，这种销售模式成为了过去式。
第二个打破的是“产销较难实现高效同步”的管理状态。张裕的16个生产单位，此前和多产品运营的省级销售平台无法实现紧密结合。张裕此次机构变革，以产品和品牌为逻辑来梳理和区分，有助于形成“产销高效一体化”的快速反馈机制，未来市场需要什么、经销商需求什么、消费者需要什么，销售前线可以迅速反馈到生产单位，生产单位可以快速做出反应。
第三个打破的是单一经销商代理张裕全系产品的较为普遍的状态。张裕确实拥有很多不错的经销商伙伴，但往往他们代理的是张裕全系产品，在精力、时间、资源上很难与全系产品去匹配，想把什么产品都卖好，不是那么容易。在成立5个线下事业部之后，每个事业部都拥有核心产品，各自应该更容易找到将资源、资金、精力向核心产品匹配、并且认同该产品经营理念的专业经销商。
03
销售事业部新的定位和“10年红利期”
不难看出，这个变革至少是10年期的规划，瞄准的是未来10年期的发展红利，也体现了张裕专业销售团队服务专业经销商的信心和决心。
从国产葡萄酒看，张裕主要成立了龙谕销售事业部、酒庄酒销售事业部（负责除龙谕以外其他酒庄酒）、解百纳销售事业部三个独立机构，也意味着销售体系对于产品的重新定位。
龙谕本身也属于酒庄酒体系，但是张裕单独成立了龙谕销售事业部，可见张裕打造高端战略品牌的决心，也是张裕坚持高端战略的极致表达。发展好的话，龙谕很可能将张裕带到新的高度，成为引领张裕葡萄酒品牌体系的塔尖产品，决定着张裕在葡萄酒全产业链、在世界同行业中的位置和影响力。
而酒庄酒销售事业部实际上是以300-1000元区间酒庄酒产品为主导，也属于高端葡萄酒范畴，也是张裕传统强势领域，也能决定张裕在中国葡萄酒未来的位置，左右公司效益的变化。张裕卡斯特、爱斐堡、黄金冰谷、瑞那、巴保酒庄酒都隶属于这个事业部。
张裕卡斯特酒庄
张裕爱斐堡酒庄
张裕黄金冰谷冰酒酒庄
张裕瑞那城堡酒庄
张裕巴堡男爵酒庄
酒庄酒销售事业部旗下酒庄
解百纳销售事业部负责张裕解百纳及入门级葡萄酒的销售运营，是张裕的基本盘，毕竟张裕解百纳是全球超级大单品之一，既是中国第一干红品牌，也是全球畅销葡萄酒盲品冠军，未来有机会继续做大做强。
面向三种类型的国产葡萄酒产品，打造三支适合的专业团队，分别去寻找最匹配、最适合的经销商，确实是当务之急，也是适应时代及行业发展趋势、经销商和消费者倒逼张裕去推进的变革。
销售体系成立多个事业部后，各地将出现多个平行的销售组织（省公司或城市），他们各自对上关系清晰，但相互间关系如何协调？
据悉，张裕采取了“首席代表”制度，即由销售总公司综合考量当地市场领导的资历、威望、级别、任职时间等因素，通过销售总公司办公会决定并任免，首席代表有任期，通常为一年一任命，实行轮值制度。同时，考虑到北京、上海的特殊性，除龙谕销售事业部独立运营外，张裕还在这两个城市设立了营销管理中心，负责统筹酒庄酒、解百纳、白兰地业务，营销管理中心总经理由酒庄酒销售事业部在当地的省公司总经理兼任。
据悉，张裕此次还提拔了十多位85后年轻人作为事业部副总级负责人或区域分公司负责人，也可见张裕推进组织变革、大胆启用年轻人的决心。