平均每3小时开一家新店，这个被软银和Airbnb相中的印度小巨头，凭啥跑得这么快？
本刊记者和星星与OYO的CFO李维进行了一场深度访谈，希望与其探讨OYO酒店正式进入中国不到2年里狂奔不止的秘方。
只有短期内形成令同行超越的相应规模，才足以迅速跑通闭环、构建壁垒。
OYO CFO李维
2019年4月25日晚6：30，我来到位于上海沪东金融大厦的OYO酒店中国总部。此番到访，我希望与其CFO李维探讨OYO酒店正式进入中国不到2年里狂奔不止的秘方。虽说是晚饭前后，但这里却依然活泼如晨起。明亮的办公室里，仍有不少员工专注于电脑办公或者进行小规模讨论。隔着四层会议室的透明墙体，我看到OYO酒店COO施振康，摆满外卖餐盒的桌子告诉我，这个会已经持续了一阵子，而且可能还要很久。
OYO原是一家成立于2013年的印度经济型酒店预订服务平台，此前该公司因用时不过5年即成长为印度最大的酒店连锁品牌的高速度得到了资本、媒体的青睐。2017年10月OYO从中国深圳出发，以轻量化整合国内中小型单体酒店的方式，耗时不足两年便进驻了中国超320个城市，拥有近10000家合作酒店及450000间客房。
晚上8：00，李维终于得以从上个会议抽身而来。他丝毫没有开会的疲态，轻快干练的步伐、极快的语速、立体的五官下有双炯炯有神的眼睛，正如OYO酒店员工们的评价一般，此人帅得可以给公司做代言。
2018年7月底，李维与OYO的创始人Ritesh Agarwal在深圳首度会面。此时，OYO酒店已经在中国低调运营了一年，对酒店行业虽不熟悉但恶补了不少功课的李维见面就给Ritesh泼了盆冷水，“我见他的第一句话就是‘你只有一半可能成’。”潜在含义是，“你不应该来中国做，或者说你现在的步子太大了，你不应该做，我认为不成。”
加盟OYO酒店前，李维曾担任汽车租赁公司神州租车的COO兼CFO长达四年的时间，经历了中国汽车出行平台烧钱大战的他深知，对一家初创企业而言，烧钱、花钱不是本事，最终决定其能否走到最后的核心在于商业模式的可成立性。眼看着Uber被滴滴逼走的李维还对已经进入中国的OYO提出了另一个关键性问题，“这个模式就算成了，为什么是OYO？”
李维的两个问题正中要害。2013年OYO创立之际，印度的经济型酒店市场尚不成熟。即便如此，规模化扩张下，OYO也曾一度遭到OTA（Online Travel Agency，在线旅游）平台的封杀。反观五年以后的中国，经济型酒店市场红海，OTA领域已经杀出了多个巨头，中国市场的特殊性又对非本土企业的落地提出了极大挑战。
如果以上问题不能解决，那么OYO酒店在中国扩张将是个伪命题。
好在，李维找到了答案。原定一个半小时的谈话变成了8个小时。凌晨三点，走出酒店的李维已经被他口中的“疯狂斗士”Ritesh说服，“这件事在印度成了，在中国一定能成，而且只能是OYO。”一周以后，李维决定加盟OYO酒店，和这份疯狂一起打开速度与激情。
Ritesh给李维的信心源于两点：
其一，早在2014年，Ritesh就已经开始深入研究中国的酒店市场。当时认为中国经济型连锁酒店市场颇为领先的Ritesh抱着学习的态度找到了红杉资本中国基金创始及执行合伙人沈南鹏，身为携程旅行网、如家连锁酒店创始人的沈南鹏无疑是他极好的导师。在沈南鹏的引荐下，Ritesh先后和如家酒店集团董事长兼CEO孙坚、华住酒店集团创始人兼董事长季琦沟通。“他在过去四年进中国好多次，更多的是抱着学习的态度。”李维介绍道。这份学习不仅为Ritesh带来了2014年的一笔来自红杉资本和光速中国65万美元的Pre-A轮融资，而且让他对中国市场有了更深刻的认知与理解。
这种理解直接体现在了OYO酒店在中国的人员架构上。2017年，OYO联合创始人阿诺（Anuj Tejpal）进入中国，带着印度的行业Know-how，OYO酒店还组织了一支纯中国的本土高管团队，他们大都来自非酒店背景行业，但均已在商场厮杀多年。“我们都没做过这个事，但其实全国也没人做过这件事。但是，我们具备解决问题的能力。下放到区域，那肯定都是有酒店管理背景的人了。”不止准备了一支本土高管团队，OYO酒店的商业架构也是独立结算的本土公司，2018年8月，一笔来自软银中国、红杉资本、光速资本的10亿美元投资有6亿美元留给了中国市场，这也意味着中国成为OYO 继印度以外的第二大并行市场。
其二，面对占比约90%的中国非连锁酒店市场，OYO酒店的手段具备相当大的想象空间。李维甚至更激进地将此空间界定为“占比90%的小型酒店（房间数不足80间）”，这些小型单体酒店正是OYO酒店瞄准的号称1500亿美元的存量市场。“我们做的事情跟过往经济型酒店的方式完全不同。我们的方式是，中国各式各样的酒店都可以改，用一个对的方法，用人、技术和数据支撑，改造一条酒店生产线，这条生产线是全世界从未有人做过的。”李维说道。
这种改造并不仅限于酒店产品中的空间和硬件，甚至于渗透到了包括运营、流程、客户体验、服务体系、销售渠道和方法、收益管理和增值等一系列的软件流程。在此之间的很长一段时间，中国的酒店业更像是个房地产投资生意，对于酒店运营者而言，房产升值、生意不错，用时不久就能回收成本，这是个不错的生意。但好生意不等于好创新。
近几年来，随着经济型酒店市场逐步饱和、中高端酒店消费需求增加，单体酒店入住率降低、物业成本却居高不下。原本没有动力改变的单体酒店经营商突然发现，过去的日子有如温水煮青蛙，当市场巨幅变化后，他们却显得寸步难行。
面对庞大的存量市场和新增的行业机会，OYO酒店的壁垒是快速给酒店业主提供四个核心能力——供给、改造、运营、分销——更快地找到对的物业，用最低的成本改客户带来有价值的改造，以运营提升客户体验，多渠道的分销。类似做法也在过往经济型连锁酒店大规模扩张中起到了重要作用。但在李维看来，“传统酒店的资本和成本效率均到了瓶颈，他提供这四个核心能力的速度没我们快。”而且，从商业模式上来看，这显然也是个完全不同的生意。对OYO酒店而言，整合而来的酒店是否同款、同价不重要，重要的是能否以统一的品牌服务好酒店客户，并给酒店带来可见的收益增长。当然，在这个过程中不要忘记颠覆者的规模效应，只有短期内形成难以令同行超越的相应规模，才足以迅速跑通闭环、构建壁垒。
这么看来，就不难理解OYO酒店快得甚至有些疯狂的扩张了。“对我们来说，第一个就是要快。”李维说道，“我们首先要占领市场，让更多业主知道OYO的模式。当你有先发优势的时候，自然就建立起了壁垒。为什么上来我们收少一点的佣金？因为占领市场很重要。我们知道怎么收得更多，但前提是你能给业主带来价值。”
2018年底，入华一周年之际，李维披露了OYO酒店的中国速度，“平均每1.4天开一座城、接近3小时开一家店”。一时间积累如此大体量的酒店。OYO酒店不免走上了被OTA忌惮的老路。但李维非常肯定地说道，“我们不是OTA，我们也不想做OTA的事情。在印度的初创期OTA市场不成熟，大家会误会我们，但在中国，我相信OTA会是我们很好的合作伙伴。”除了与OTA类似的线上渠道，OYO酒店也在开展线下销售渠道，对接旅行社和加盟酒店，“核心就是卖间夜。”李维说道。
支撑这种“带货”能力的底层服务源于OYO酒店平均每间房低到1000元的改造成本、短至15天的改造时间、不足10%的抽佣比例和改造补贴以及以数据能力为导向的精细化运营。
这种主打三线以下城市的方式令人不免想到在五环外闷声发大财的“拼多多”；高补贴和快速扩张的卡位打法也让人难免将OYO酒店和另一神州系公司“瑞幸咖啡”联系起来。在李维看来，这的确代表了某种新形势下的颠覆式机会，但相比于机会是什么而言更重要的是在机会来临之际有抓住机会的能力。
“一个是组织能力，一个是数据能力。这里机会很大，对OYO来说，我们不止做酒店，我们还做‘房地产和服务业’的交集，酒店市场已经是万亿级别的了，我们的设定肯定比万亿级别大，大多少，我也不知道，但再过两年，你一定能看到一个不一样的OYO。”李维说道。
文 | 和星星
杂志美编 | 侯扬
编辑 | 一块糕
图片 | 网络
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