一个多月前，凑凑CEO张振纬离职，一个多月后，呷哺CEO赵怡又因为“业绩没做好”被辞退了。呷哺公告原文是：因集团若干子品牌表现未达到董事会预期，解除原行政总裁赵怡职务。
这年头，真是，连CEO都不好做呀！但我更关心另一件事，贺光启上任了，一人独揽凑凑，呷哺等诸多大权。创始人贺光启的再度出山。“御驾亲征”，显然，在呷哺看来，呷哺已经到了生死存亡的关键时期。
接受记者采访时，贺光启回应说：“呷哺必然会培养新的接班人，但是短期内会由我来亲自接管公司，对后台体系进行升级，确保资源得到完全整合。原来门店领位员不管接待多少顾客，待遇都一样，这是不公平的，工作人员的辛苦要与酬劳结合。”
不仅如此，贺光启还表示：“我们会将现有的两个版本继续进行市场测试，将好的推向高端市场部分。湊湊将在现有基础上，更加聚焦年轻人，从装修、服务、菜品，都会以年轻人的诉求为方向继续发展；呷哺呷哺则逐渐多元化，根据不同城市定位调整菜单内容及客单价格，从而迎合当地市场。”
在贺光启看来，一旦资源整合成功，未来呷哺呷哺将在华东、华南地区有所突破，预计门店增速可达一年500家。
雄心勃勃，光看文字已然热血沸腾。但呷哺今日之局岂是一日之寒，要想逆流回游又怎能一日之功？更紧迫的是，在火锅这片红海，留给呷哺呷哺和贺光启的时间和空间已经越来越少了。
产品，“学道”须当猛烈
据呷哺2020年财报显示，呷哺去年利润总额较去年同期下降96%；归属股东净利润同比减少99.4%；经调整净利润为1.3亿元，同比下降67.1%。而其翻座率，餐饮业经营状况“晴雨表”，也从2019年的2.6下滑为2.3。
从2014年，港交所上市，以“连锁火锅第一股”的名头威震港股江湖，到现在的利润率和翻台率的“双降”，呷哺究竟发生了什么？
2020年呷哺呷哺品牌实现收入人民币35.015亿元，同比下降25.9%。衡量“老店”效益的核心指标——同店销售额大幅下降23.9%。在同样受到疫情影响的情况下，海底捞、巴奴等火锅品牌的翻台率依然处于高位。新店不火尚且说得过去，诸如营销人才不到位，地方特色口味没把握好。老店衰退，或许只能说明呷哺产品已不再具备吸引力。
事实上，自2014年上市后，呷哺呷哺的营收就无法延续之前的高速增长，从2015年到2019年，呷哺呷哺餐厅分别实现收入24.25亿，27.58亿，34.92亿，40.79亿，46.71亿。
随意调研了3个呷哺用户，很遗憾，得到的结果全是或将很难复购了。用户甲：口味一般，除了一人一锅，没有其它特色。用户乙：两个人吃了300多，不便宜，食材也不新鲜，服务也不好。
这些年呷哺究竟在做什么？2015年，呷哺呷哺餐厅覆盖的省份从上一年末的6个增加到8个，覆盖的城市也从29个增加到42个。开店速度一时创造高峰。
2018年，呷哺呷哺的门店扩张步伐更为惊人，当年覆盖的省份从13，迅速攀升至20个，覆盖的城市数也从82个增加到111个。
产品线是企业的生命线。忽视产品谈营销，等于无根之木。产品话题，是企业的永恒话题，离开产品话题谈发展，无异于刻舟求剑。产品是个笨活，既要一股低头蛮干的傻劲儿，又要一股梗着脖子，不破楼兰终不还的犟劲儿。
诸如乔布斯，一埋头，差点逼死设计师；诸如爱迪生，一关门，差点逼死自己。或许不是每个企业家都是一个好（固执死犟）的产品人，但每个企业都需要一个好（固执死犟）的产品人。
战略，始终确守“初心”
在这个95%的企业都无法活过5年的时代，始创于1998年，已经23岁高龄呷哺呷哺不可不谓成功。
对内对外，呷哺呷哺宣称始终秉持“卫生清洁第一、营养快捷为要、大众消费是本、亲切关怀得宜”的经营理念。
定位中低端，目标受众普罗大众，价格人均50元，特色一人一锅，快捷，卫生。但2016年，下半年，贺光启就宣布，正式启动“呷哺+品牌升级计划”。把呷哺快餐品牌的“快”属性去掉，转向以“休闲”为主导的餐饮属性。
随之开始了一系列升级。先是2016，然后是2017年，凑凑就引入奶茶的消费场景，建立奶茶窗口，提供下午茶套餐，通过“火锅+奶茶“的模式，深挖女性消费市场。
再然后是2019年10月，在赵怡履新公司行政总裁一个月后，呷哺呷哺推出子品牌“in xiabuxiabu”，主打年轻新生代消费人群。根据大众点评，其客单价在100元左右——呷哺呷哺和湊湊之间。
据赵怡的描述，“我一直想把‘一人一锅’的小火锅做到极致，把不同价格带和分类的客群占满。”这句话，不知道特劳特听了会做何感想？但这句话背后的战略是什么？叫人细思极恐。
而后又是2020年12月，呷哺又品牌升级，更新品牌形象，包括Logo、门店设计和菜单都变了。还推出了一种“LIGHT-POT”（轻火锅）新型店：出售70-80元的火锅套餐，也卖串串，一些门店在夜间甚至加卖鸡尾酒等产品。
果然，非常成功的，从16年到2020年短短几年，呷哺将客单价成功从人均50带到了人均100元。也非常成功的，呷哺初期用户大幅度流失，将餐饮的晴雨表，翻台率从从2013年的4.2倍对半减少至2020年的2.3倍。
而目标用户，也非常成功从大众变成了女性消费者，凑凑数据显示，2019年湊湊的线下消费者有七成是女性。品牌年轻化，锁定年轻消费者，也没有辜负“非常”，非常成功的，热情走向年轻人，然后被不少年轻人决然转身抛弃。
反复揣摩，总觉得，呷哺的这一系列品牌升级，彷如上海的梅雨，来得非常随意；而核心用户的转变，更像是几个初入江湖的创业青年，在小酒馆里，一厢情愿的自嗨。
产品关联战略，战略关联用户，用户关联企业生命之源。即使不以终为始定战略，但战略和核心用户也不可以说变就变。呷哺要想逆流而上，这将是一个绕不开的话题。
当然，因时因势，企业需要转型，但笔者认为，转型是和时代合拍，是对时代趋势合理的跟随和引领，而不是企业一个人自我自愉的探戈。
人才，纤毫物欲“不相侵”
创始人贺光启的再度出山，“御驾亲征”，提到了这样的字句，必然会培养新的接班人；门店领位员不管接待多少顾客，待遇都一样，这是不公平的；更加聚焦年轻人，从装修、服务、菜品，都会以年轻人的诉求为方向继续发展；逐渐多元化，根据不同城市定位调整菜单内容及客单价格，从而迎合当地市场。
贺光启的核心是资源整合，目标还是高端+开店。值得一提的是，两大CEO先后离职后（其中赵怡是被辞退），他开始提到了人才。其中他提到，门店领位员不管接待多少顾客，待遇都一样。
截止去年年底，呷哺已超1200家。1200家门店的呷哺，人才建设还是彷如初创企业，不科学的配置，叫人难以理解。连锁经营，人才是重中之重。呷哺是如何维持高速发展的？更让人费解。
但有个结果是可以肯定的，呷哺发展了23年，并没有沉淀23年的人才。因为待遇没有多劳多得，利益分配系统被堵死，最后只能“铁打的营盘，流水的兵”。真正的人才并非都逐利，但真正的人才必然都上进。
贺光启表示，接任后最初会将70%-80%的工作重心放在后台上，这其中包括集团资源整合、薪酬制度调整、开放内部合伙方式、文化建设和人员培养、以及晋升渠道设计等方面。
很庆幸，人才方面，呷哺已经抓住了根本，但人才是一个系统工程，绝非一日之功，接下来呷哺面临的不是人才赶超，而是人才补课。
基层，小中层，中层，高层，店长，只有形成充足的，完备的，成熟的人才梯队，呷哺才有可能承载得起贺光启的期待，门店增速500家。
而就呷哺当下人才实况，或许，关店比开店更合时宜，资源盘点比资源整合更当务之急。而在其所有资源当中，人才资源首当其冲。