本文首发于公众号：星无限资本 （ID：xingwuxian8）
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当下宏观环境风云变幻、时事维艰，直接影响到PE/VC、并购基金等股权投资机构、产业资本的“募投管退”各项决策，继而对广大新经济公司的融资、经营产生深远影响。
“投资人说”，是星无限资本公众号为了响应形势变化，新推出的一个栏目。本栏目将定期采访活跃在PE/VC、并购基金等一线的资深投资人，旨在与诸君分享来自投资并购实践的深刻洞见和智慧。
张洁 洪泰资本 合伙人
嘉宾简介：
多年投后管理项目经验，曾任北京信中利投资股份有限公司投后管理合伙人、上海赛伯乐投资有限公司董事长助理。
曾任上海全球儿童用品股份有限公司联合创始人。曾任光明乳业股份有限公司总部财务部经理/常温事业部财务总裁、德勤会计师事务所审计部经理。
公司简介：
洪泰资本由著名企业家俞敏洪先生和资深投资银行家盛希泰先生于2014年共同创立，经过多年发展，形成了独具特色的以“股权投资板块+综合金融板块+实业板块”为核心的三大战略架构。目前，洪泰资本基金管理规模近300亿元。
早期投资聚焦人工智能/大数据、先进制造、新消费、新文化等；中后期投资聚焦先进制造、医疗大健康、消费和教育等领域。
目前已投资数百家企业，包括狼人杀、易点租、银河酷娱(火星情报局)、51信用卡、深之蓝、深睿医疗、暴走漫画等多家细分领域独角兽项目。
（星无限资本对话洪泰资本）
我们有幸邀请到了洪泰资本合伙人张洁女士，分享其多年从事投后管理工作的丰富经验和深刻洞见。以下是采访正文。
星无限：作为股权投资“募、投、管、退”中的重要一环，从投资机构和被投企业的不同角度来看，投后管理的价值主要体现在哪些方面？
张洁：其实很多创始人对投资机构的运作不是很清楚，也不太了解机构的投后管理会在企业拿到投资之后扮演怎样的角色，所以接下来我就投资机构的生产流程和商业模式做一个简单的介绍，让创始人清晰了解到投资机构的投后管理在做怎样的事情。
我认为投资跟其他的产业，在企业运行的经济逻辑上并没有什么质的差异。募，就是组织生产的资金；投，就是我们购买生产所需要的生产元素，投资购买的就是企业的股权；管，我们在投资之后长期持有企业股权，最后目的是为了“卖”，这个生产过程跟其他的企业不一样，我们会长达几年。生产的方式也不一样，我们帮助企业设定好方向之后，更多的是参与生产的监督，只有少量干预动作；退，是我们认为产品成熟了，可以向市场上其他的第三方去实现销售的时候做的工作。其实投后管理应该是整个投资过程中最重要的环节，是决定了我们产品是否符合市场需求、实现价值变现的环节。
创始人大多是第一次创业，即使是重复创业，阶段不一样所面临的问题也是不一样的。我们作为投资机构，服务过很多企业，见过不同行业不同阶段的企业发生过的各种问题，所以我们能给企业带来很多新的理念、新的想法，帮助企业在发展过程中找到更加合适自己的资源组织方式、商业变现方式，或者更好的帮助企业提高资本运作能力，这些是我们机构可以给创始人带来的重要的价值。创始人找到的资金方，在未来跟他的合作过程当中是否愉快，大家是否会共同受益，其实很大程度是投后管理部门决定的，是投后管理部门在体现投资机构的价值。
星无限：目前国内投资机构对投后管理侧重程度有所不同，管理机制也不同，类似投资经理负责制、投后管理部门负责制、Capstone模式等，您认为这些方式都有什么优缺点，哪种方式比较适合国内的投资环境？
张洁：我认为不同的投后管理模式，是和国内整个私募股权风险投资行业所处的不同成长周期密不可分的。当行业处于早期的时候，投资机构的基金规模、所投项目金额比较小，此时投资经理对项目非常了解，同时企业也是早期阶段，遇到的问题也不是非常复杂，这种状况下投资经理负责制是比较合适的。
但是随着基金规模扩大，被投企业增多，投资经理会发现自己管的项目也越来越多，不能面面俱到的服务每一个被投企业。企业多了，碰到的问题也会越来越复杂，可能原来靠日常管理、常规操作能解决的事情，现在不再适用。后面可能出现一些法务、财务、投行的问题，大大小小的各种问题无法只靠投资经理一个人或者投资团队几个人依靠经验来处理，这个时候就会有投后管理部门的产生。盘子太大，基本上每个纵深领域的门槛都很高，没有基础的服务平台来做每个细分行业的专业技能或者营养的输送是行不通的。
目前头部基金采用比较多一种模式是矩阵式的管理，即投资经理参与投后的管理，但也会专门成立一个投后管理部门。这样会更系统化，专业性更强，所有的资源可以由中台来收集、中台来输出，保证我们服务品质的标准化和平台资源被充分有效的利用。比如有些机构有多支不同投资方向的基金时，特定的投资团队只能对自己产业方向的投资项目比较了解，但是企业与企业之间的交流、资源的互导，其实是可以实现跨行业的。投后管理作为一个中台，能够把整个组织的资源有效的输送到需要的地方去，这就是投后管理越来越体现价值的一个阶段。
最后提到的黑石的Capstone模式，适用于国内外大型的并购基金。基金管理的资金达到几百个亿的时候，做一个并购项目可能就超过几十亿，这时候更多的是资金在整个项目的成长方向上起到主导性的地位。我们做私募股权投资基本上还是以创业团队为核心，我们是在大的战略和战术方向给出建议，更多是监控的模式。Capstone模式，投资的基金需要投入更大的资源才能决定项目未来成功的可能性，他对投后产出的要求决定了他需要为单个项目建立一个强大的投后管理团队，帮助MBO的公司能够按照他们的要求和战略方向去实现成长。
所以我认为整个投后管理方式的变化是由这个行业不断成熟、不断向更大的管理规模变化成长的过程所带动的，随着国内整个私募股权投资行业的不断成熟，会让更多的以前不常用的重投入投后管理方式被大家使用。
星无限：投后管理很重要的一点是把控风险，具体如何去降低基金经营风险和被投企业的潜在风险，您能详细说说吗？
张洁：基金经营风险和被投企业的风险管理是一个大概念和小概念的区别，被投企业的风险管理是包含在整个基金经营风险里面的。整个基金风险的控制，其实是从最早基金设立的时候开始，到最后整个基金CLOSE作为结束的标志。被投企业的风险管理，我个人理解是从最早签署TS开始，到最后我们的投资额全部退出，或者从法律上我们最终从项目股东名册上做工商变更，作为一个结束的标志。两者时间跨度是不一样的。
机构在基金募集的时候都会有个基金募集的说明书，里面决定了整个投资的策略，比如确定投资的行业、阶段、整体资金的规模等。项目越早期风险越大，风险也决定了最后的收益。基金不可能全部配置在低风险的产品上，一定是高低风险相结合，才能有一个比较好的收益目标。资金在不同风险段的分配决定了风险的不同，最后也决定了所投项目不同的回报要求。所以基金在设立投资策略的时候就已经开始了风险把控。
当大的策略设立好了之后，就要用当初的方法论去找项目，这涉及到项目的风险评估。商业尽调、技术尽调、法务尽调、财务尽调，这所有的动作都是在识别风险。这个过程中每个基金参与部门的组成和专业性都不一样，有些基金投资早期项目，不需要请专业的第三方做财务、法务尽调，这时候机构对风险的识别能力就不一样。参与方越多、专业程度越高，识别风险的能力也越强，但是也会带来高成本。所以在成本、专业性和识别风险的可靠度上，大家在做平衡。我们要形成自己的一套风险把控策略，因为没有一家企业是完美的，是没有任何问题的，同时每家企业的风险也是不一样的，在这个过程当中我们如果决定投资的话，就需要把识别出来的风险用相应的措施来保护。
企业项目管理这部分是非常重要的，如果这一步做得不好，会发现后续管理的难度非常高，手上可以用的工具非常少。因为投资风险的应对措施往往是用投资条款的方式来确定的，如果当初没有识别到风险，可能在保护条款里面就少了有利的工具，后面将会处在被动的状况。
后续的投后管理阶段，我觉得核心是要把我们为什么要做管理这件事想清楚，我们最终是为了达到基金的预期收益，包括达到项目最终设定的IRR（内部收益率）。基金做投后管理是围绕这个核心在做。有很多机构帮企业做PR、做资本的对接，但是往往忘记去判断这个标的成长性是否与当初投资的时候一致。另外我们应该考虑在什么时候以什么样的方式退出，是对我们更为有利的。很多机构是在基金快要到期的时候再来想退出的问题，其实这个时候已经晚了，有可能错过了这家企业最好的退出时间。这是投后管理把控风险最最重要的，因为错过这个最好的时间点，后面就会有很大的风险，基金的风险值是不一样的。
最后就是退出的风险把控。好的项目我们先不说，有的通过二级市场的转让，有的是通过并购来实现退出。
但是有些项目本身就出现问题，我们转不掉也卖不掉还砸在手上，这时候是不是就结束了呢？并不是。我们还要通过法律流程来保证我们不在项目的股东名录上面。比如通过清算、破产的流程来退出，或者如果创始人不愿意清算也不愿意关闭公司，可以建议创始人以很低的价格回购股份，让我们不在股东名册上。因为公司只要存续一天，就可能会有各种各样的负债或者各种不利的事项发生，只有当我们不在股东名册上的时候，我们才真正把这些风险隔绝。
星无限：除了风险控制，帮助企业实现增值也是投后管理非常关键的部分，比如说资源导入，企业最想要的可能就是客户、订单资源，您觉得投资机构在企业增值方面能做些什么？
张洁：我个人理解这个问题是存在误区的。很多创始人需要资源导入，他也需要客户、订单，但是我认为投资机构永远无法在这个方面，让企业因为获得投资从而获得它想要的客户和它想要的订单。因为我们发现即使提供这些资源，最后企业也很难把握住。我们最有价值的是武装创始人的头脑，因为企业经营所有重要的事情都取决于创始人的能力，很多企业之所以发展的特别好，是因为创始人本人在各方面的学习能力、领导能力、资源的调度能力都很强，素质非常全面，看待问题的高度非常高。
如果我们都能让创始人在思考能力上面和我们达到一个统一的高度，其实企业成长的概率就会大大的提高，我觉得这是一个创业企业能够前进的最核心的动力来源。因为所有的事情都是人干的，如果这个人有问题，或者他的想法不正确，我们让他做的很多事情就会发生偏差，即使我们给他导入客户和订单，他也不能内部消化，承受不了，包括是否能够在谈判过程中把资源转化。商业世界大家都是在商言商，每个企业都是以商业利益目的为驱动的，资源对接过去，资源方也需要跟他现有的合作伙伴来比较和考量，如果他判断这个合作对象并不能给他带来利益更大化，那他也不会选择我们给他推荐的服务提供方。
我觉得最重要的还是改变创始人思考问题的方式和方法。所以资源导入这件事投资机构需要做，但是在这之前我们需要把创始人的脑袋给武装好，后面才能保证我们给他对接资源、提供各种各样的增值服务的时候，创始人有能力承接这些资源。这是我想表达的意思。
星无限：不同阶段的企业有不同的需求，相应的投后管理也会有不同的侧重点，主要体现在什么地方？
张洁：哲学上，有个永恒的问题，就是“我是谁？我从哪来？我到哪去？”其实在企业的生存方面，其实我认为也有3个问题需要回答。第一个做什么？第二个怎么做？最后这样做了之后怎么赚钱？这三个问题对应的是企业的“战略是什么”、“商业模式是什么”、“盈利模式是什么”。
早期的时候，创始人要决定做什么，这是核心战略问题。创始人决定了赛道之后就决定了他的天花板，包括创始团队拥有的核心资源是否能够充分的发挥出来，还有未来在产业上的话语权是怎样的。
就像我们国家在从一个制造大国往制造强国发展，这个就是一个很大的战略调整。企业不可能做最下游没有话语权的事情，一定要走到产业链最核心的环节。
当我们战略想清楚了之后，从天使到A 轮其实是思考商业模式的过程，这个阶段更多的是去考虑具体的商业模式，考虑怎样更好的组织资源。
A轮后，企业的商业模式能够看得到并不断得到验证、规模扩大的过程中，创始人需要考虑“盈利模式是什么”，不可能在不赚钱的商业模式上一直在投入。子弹耗尽，没有形成造血能力，那企业就没有办法持续融资、持续发展。
所以A轮到C轮，一个是商业模式验证，更重要的是去打造盈利模式，到了C轮之后慢慢看到盈亏平衡，之后就是如何在规模扩大的前提下，能让利润达到一定的体量，达到4000-5000万，可以上市的阶段。
最后要考虑的是怎样利用资本的力量，让企业在整个产业链上做整合，提高企业在产业链上的话语权和自身整体的产出效率。
所以企业成长的不同阶段需要关注的核心问题不一样，我们投后管理的侧重点也不一样。
星无限：您刚才提到的问题更多是创始团队需要去思考的，那投资机构的投后管理在这方面能做些什么？
张洁：我认为机构是一个很好的引导者和启发者，因为我们不可能代替创始人去思考他应该要思考的问题。这些问题是他需要思考的，这个思考的过程非常复杂，要考虑大的外部环境是怎样的，要考虑企业资源是怎样的，然后我能撬动的资源是怎样的，撬动的方式是怎样的，最后才能在思考过程中形成一系列的总结，确定他的战略、商业模式和盈利模式，最后还要带领他的团队，按照他设想的这些步骤去进行实施，过程中如果出现问题，他还要作出决策，是微调、是大幅度调整、还是“刹车”。
就像红杉资本的沈南鹏先生说的，创始人是司机，我们永远是在旁边拿着地图看路的人。总结得非常精辟，我们作为机构，和创始人确实就是这样的关系，机构不可能代替创始人去踩油门、刹车、打方向盘，所有的决策都是他做的，但是过程中我们会给他很多的启发和建议。最终的决定权取决于创始人。
星无限：与企业创始人保持良好、有效的沟通，对投后管理工作能否顺畅展开是很关键的，您从事多年投后管理、经验丰富，会有哪些比较好的方法吗？沟通中有哪些特别要注意的关键点吗？
张洁：我认为顺畅沟通的背后是信任在起作用。信任取决于两点，一是对人的判断，沟通的人是否靠谱。如果创始人觉得跟他沟通的人不靠谱，不值得他信任，或者人品、价值观跟他是不一样的，那就没有沟通的前提，连沟通都没办法开始。另外一点，创始人要对你专业度进行考量。创始人的时间非常宝贵，他沟通的目的是希望通过跟我们的交流，能对他现在的疑惑、遇到的问题，或者对他未来可能遇到的风险，得到提示和解决方案。所以专业度也决定了这个沟通是否能顺畅以及沟通的质量。
信任是沟通的前提。有了这个前提后，具体沟通还是有很多关键的技巧的，第一个关键就是：“见人说人话，见鬼说鬼话”。因为鸡同鸭讲，最后的结果肯定是不欢而散。大家不在一个频道上面，他要表达的思想、观点和我们要表达的思想、观点对不上，大家就永远是两条平行线。
沟通的第二个关键是要学会倾听。倾听完之后，我们要去揣摩自己应该用怎样的沟通方式和技巧来对话，这当中很重要的一点，站在对方的立场去思考问题永远是不会错的。即使我跟他的观点有不一致，但是我先要站在对方的立场想想他的观点是怎样的，支撑他观点的证据是怎样的，然后他的证据和观点之间的逻辑关系是怎样的，如果我站在他的立场上，我能不能发现他当中有哪些重要因素是没有思考到的，站在这个角度去提示他想法不对的地方，用自己的观点和论据去说服他，这样沟通效果要好很多。否则大家永远在观点上进行抨击，那就是在浪费时间。
第三个关键，虽然我们是倾听，但沟通的主动权和节奏感的把握，我们一定要非常清楚。有些创始人非常乐于沟通，但有可能他讲的东西跟你关注的东西不在一个点上，那我们就需要把他引导回来。为什么要掌握谈话的主动权？因为每一次访谈我们是有自己的目的，就是要识别风险，把控风险，然后找到解决风险的方法。我们要围绕这个目的去把控我们沟通的内容，这样才能达成我们的目的，这一点是非常重要的。
第四点就是我们的专业性。投后管理工作所需要的知识是非常丰富的，比如要有战略制定的能力，有经营管理的经验，然后还需要有法律知识、财务分析能力、另外还有投行的相关经验，每个行业又不能泛泛的蜻蜓点水，你要针对企业的现状，运用我们工具箱中相应的工具（能力）去解决每个企业的问题。这一块我觉得是现在大部分机构的投后管理部门在人员的招募上都会遇到的非常难的一点。因为私募股权投资这个行业很新，投后管理这个职能就更加新，专业人才的输出不够充分，所以要找到合适的人，或者找到有部分能力的人，再通过内部培养成完全适应我们这个行业的专业技能要求的人。所以在沟通过程中，有足够的专业度，能够帮助创始人解决问题，沟通的效果会非常好。
星无限：国内很多投资机构重投前、轻投后，投后工作也许只停留在最基础的回访和财报收集上，难以针对企业发展与管理提供更有价值的支持，您觉得国内这种情况会有什么改变？
张洁：我觉得这种情况会发生很大变化，首先就能深刻感受到整个行业开始设立投后管理部门的基金越来越多。现在整个私募股权投资行业轻松赚钱的日子过去了，以前大家头脑发热，投的项目参差不齐，而现在整个行业趋于理性，创始人也开始挑选适合自己的资金。如果我们没有核心竞争力，那未来肯定会被这个行业淘汰。
我们从基金业协会这两年的数据可以看到，很大一部分备案的基金已经没有在运营了。
这个行业已经进入到了强者恒强，弱者越弱的节点，未来可能会发生很多并购重组，机构会往越来越大规模的方向发展。
所以我前面讲到，为什么投后管理方式的不同是跟着基金规模的变化而变化的，这是时代的趋势，是不可抗的。
还有一个原因，现在的LP越来越挑剔、越来越专业，也越来越机构化。一个非常专业的LP在选择基金管理团队的时候，会从整个“募投管退”的方向去考核这个团队是否能在每个投资环节做得更好，从而使他的投资回报有一定保障。
LP人群的变化，从原来的高净值人群、个人投资者，逐渐演变到更为机构化的专业机构LP。这种变化也逼迫了整个行业一定要把“募投管退”四条腿都建设得足够强，才能越容易拿到钱。所以未来机构没有很好的投后管理团队，募资是很不利的。
星无限：您的投后管理生涯中一定碰到很多典型问题，这方面您能分享下吗？可以说说具体案例。
张洁：我们从2015年到现在，这些年看项目时发现有一个普遍存在的问题，很多企业、机构没有对后面可能发生的很多不利因素去做足够的预案。因为前几年大家都太浮躁、太狂热，又觉得无所不能，这时候很多企业没有及时的刹车、没有及时的调整方向而导致失败。
比如我们现在访谈的一些企业，他们原先都是从O2O开始做的，以前想做非常轻资产的模式，用一个APP去做中间的转化器，就能形成巨大的流量，然后能够对整个产业生态形成一个天翻地覆的变化。后来发现其实线下是很难改变的，因为最终的服务和产品是线下提供，那一套生产流程的机制如果不去改变，仅仅是在连接上做效率的提升，对整个产业链价值的优化作用是不大的。所以后来所有能活下来的O2O企业，最后都变成了线下经营者。
他们用互联网的思维和工具去看线下那些企业的经营生产过程，会发现有很多地方可以用移动互联网的技术去改进，所以很多团队做了自己的SAAS系统，然后又发现仅仅做SAAS系统是不够的，还要去做整个生产运营的供应链的优化和整合，再把整个供应链系统和信息化系统对接起来，才能大大降低人为操作在整个过程当中效率低下、执行不到位、培训复制难等问题。
他们通过这两个解决方案，使线下生产经营的效率大大提升，让这个模式变的更加容易复制，人为的干预因素越来越小。现在这些企业变成了自身拥有线上和线下联通能力的企业，拥有了未来更好的快速扩张、快速复制的可能性，自身也有了更好的造血能力，最后才真正实现了对所处行业颠覆性的改变。
其实这些案例引申到其他行业也是一样的，因为整个中国经济都是对存量经济的优化和提升。每一个产业都会像O2O那一波一样，刚开始以为可以用很轻的方式来解决传统行业的问题，后来发现仅仅这样是不行的，还要深入到产业里面价值链的生产过程当中，然后用先进的信息技术、人工智能技术，比如大数据、云计算去优化，让企业真正的脱胎换骨，变成全新的更有竞争力的企业。我没有具体的讲某一家公司，我认为所有的产业化变革应该都是按照这个思路来的，这是个典型性的问题。