伴随着AT等巨头的入局，To B在2019年显得格外热闹。更有一波诸如“RPA”“低代码开发”等技术热潮推动了To B的多样化。有人说，因为巨头的加持，To B虽“姗姗来迟”，但“来势汹汹”；也有人表示，To B赛道其实更像是一个“没有出口的迷宫”，进去的人努力想冲出重围，旁观者又奋力想挤进去。
在2019年，虽然有超过300家的To B公司做了先烈，但是依然挡不住To B服务的满怀激情，不经历百炼无以成钢，不经受淘洗无以发光，踏过荆棘才能领略市场惨烈的真谛。
是的，他们领略过了，并且冲破To B的艰难险阻，靠实力赢得用户、赢得品牌、赢得市场，最终坚强地站在了To B的熠熠发光处——由人称T客、T媒体联合软交会主办的“2019中国好软件风云盛典暨渠道推荐品牌颁奖典礼”。
本次活动共吸引50多家厂商，500多名到场嘉宾，并且有来自全国各地的TOP级渠道伙伴亲自站台。除了座无虚席的主会场，还有人来人往的展区，可谓热闹非凡。
然而，这些热闹看来终究还是属于厂商的，但作为一直默默为企业亮眼的财报添砖加瓦的渠道伙伴往往则被忽略在聚光灯的阴影之下。本次大会上，主办方便将聚光灯投向这群被忽视的群体，让他们在万众瞩目下畅所欲言。
现场，安徽开尔优软件有限公司总经理张宏杰分享了其作为一个在用友全资子公司工作了六年、同时在用友体系做了六年的代理商，却最终因无法接受用友分公司强压的不可能完成的打款指标导致其最终被取消代理资格的故事。
当然，于张宏杰而言，最痛苦的莫过于因为所谓的“SPS协议”而被用友“明码标价拍卖老客户”的情况。所有这些遭遇在给其当头一棒的同时，也让作为代理商的张宏杰开始思考如何不依赖于一家代理商，如何更多地掌握自身的命运进而走上转型之路，而这也是作为一个代理商向其“厂商梦”踏出的坚实一步。于很多想进入这个行业或者是想离开还没有离开的代理商而言，这是一个很好的启发。
下面，我们就一起来听听张宏杰的故事：
安徽开尔优软件有限公司总经理张宏杰
就这样“被告别”
于用友全资子公司工作六年，做用友代理商六年，相伴十二载，突然的被告别多少让张宏杰有些猝不及防。
狮子大开口的指标
从2013年开始代理用友产品到2018年截止，张宏杰所在开尔优公司每年在安徽的打款居于全省第一，并且每年都是超额完成指标。
2018年，打款指标从一年前的130万升到300万，这一数字是张宏杰始料未及的，于一家仅有11个人的团队而言这一指标也是超出了其能力范围。
最终，协商之下，安徽用友软件有限公司总经理将这一数字定为“250万”，尽管做出了“让步”，但几乎翻倍的指标也让开尔优团队压力颇大。
渠道政策的反复无常，指标制定的不切实际让张宏杰意识到，代理商这条路已经不能再继续走下去了，因为它的商业模式决定了代理商看不到未来。鉴于此，张宏杰毅然决定2018年底告别代理商这一群体。
用友伙伴贷——变相的压货
然而，故事才刚刚开始。2018年三季度末，在给用友打款136万之后，余下100余万的指标余款使得开尔优团队发了愁。
尽管火烧眉毛，但在上级厂商看来，办法总比困难多：贷款！用友伙伴贷，这是大区领导所谓的办法。然而问题是，这种形式的贷款于用友而言就是左口袋到右口袋的戏法，本质还是压货，能有什么意义呢？又能给企业带来什么样的价值呢？
无法给企业带来价值的事情在张宏杰看来，他们是不愿意做的。
最终，张宏杰表示，“这款不能贷”。就这样，开尔优被告知将在年底取消其用友代理授权——2019年1月份，上级通知发邮件表示安徽开尔优没有完成指标，取消授权，所有的帐户余额按标准结算处理（这里张宏杰没有进一步展开，因为在他看来好多人其实心里清楚）。
多年经营的老客户，只因“SPS协议”被一键转移
故事还未完结。被取消授权之后，接下来发生的三件事对代理商而言可能才是真正的釜底抽薪。
第一，SPS协议客户一键转移。什么叫SPS呢？就是用友的原厂标服，买软件的时候首先必须购买，买了原厂的服务之后，在一年有效期内所有的客户经营权都归该代理商所有。但是超出一年如果该代理商没续交这一服务费，那么，之后无论谁签了这个服务，经营权就归谁所有，可以说，这个经营权是凌驾于所有的产品报备之上的。
第二，历史老客户名单拍卖给其它代理商，100万打款。最终，开尔优的这些老客户名单被北京一家T0P10的代理商拍卖接手了。就这样，开尔优多年经营的老客户瞬间付诸东流。
1月11日总部下发开尔优软件取消U8代理通知，开尔优客户全部批量转移。
不发牢骚，不添油加醋，于张宏杰而言在公开场合亲诉经历主要是希望给体系内的、体系外的、即将离开的以及还没有离开的伙伴们三个建议：第一，如果离开，先考虑好老客户保护的问题——多年经营的客户怎么不被别人拿走；第二，SPS协议客户的保护；第三，用友的帐上余款（因为早有准备，开尔优最后在用友的帐上还有31万的尾款）。这些都是代理商们需要好好深思熟虑的问题。
转型之路这样开启
转型“三原则”
经历了一场涤荡心灵的“被告别”之后，张宏杰并没有带着他的开尔优团队在“一棵树上吊死”，相反，他们整装待发，开启了新一波的转型之旅。
张宏杰表示，在进行转型时，开尔优坚持三个原则：第一，以客户端作为管理的起点，客户的边界在哪里，开尔优的边界就应该在哪里。同时，要打开边界，与更多的企业合作。
说到这两点，张宏杰告诫To B的各位从业者，可能在十年前客户没有厂商、代理商懂得多，但是现在，客户懂得更多，所以，不要去忽悠客户。
说到打开边界与更多的企业合作，张宏杰表示，对于企业经营者来说，最难的一点就是经营者自己能不能调整过来，能不能打开边界，这一点很重要。打开边界意味着不要太纠结于眼前的利益，要看这个事情对企业的长期发展是不是有利，而不是单纯的看眼前的利益。
第二，回归客户价值。这也是最重要的一点。以前我们是满足客户需求，但是到了现在，我们不是满足客户需求，是要创造客户需求。你就会发现其实你没有对手，你没有需要跟别人比较的东西。今天的企业自身无法独立创造价值，而应该和更多企业合作共生。
讲到这里，张宏杰表示，其实有一个很矛盾的问题，跟压款有关。举个例子，你账上有200万的压款，客户这时候要上PLM+ERP+MES+WMS的项目，你是不是想着全部推厂家的产品呢？这些产品好用吗？适合客户吗？能够给客户带来真正的价值吗？实际上没有压款，你才有可能变得更加客观理性。这时候就需要去思考客户的业务，想一想究竟应该怎么去做，才能够给客户创造价值。
现在这个时代，生意底层的哲学逻辑是利他，而不是以前的利己！
第三个就是长期发展战略。
这是张宏杰在带领开尔优转型过程中一以贯之的三原则，于众多正在考虑进行转型的代理商而言，或许，可以将此作为参考样板。
转型后的开尔优
转型之后，开尔优的整体发展战略也进行了很大的调整。目前，开尔优整个公司的产品和解决方案的构成大概如下图所示：
那么，转型成效如何呢？现场，张宏杰公布了一组数字，截至2019年到11月底公司最新的财务数据是回款（净收入）接近700万，2017年500万，2018年490多万，今年的整个净收入增长在张宏杰看来已经达到了预期。
收入构成方面，2017年之前，整个用友软件的收入占开尔优整体收入的53%，在2016年2015年这个比例甚至更高，在2018年的时候公司做了一些调整，当时用友的占比是41%，到2019年11月的数据是用友的收入只占整体收入的16%。
这一数字在张宏杰看来是可以忽略不计的。这里，我们似乎看到了在经历一场痛苦的“被告别”之后，转型的曙光似乎掩盖，而且正在一点点吞没它。
目前，张宏杰对开尔优的定位已经不再是软件销售商而是服务商——专业的企业数字化解决方案的服务商。并且公司通过两年的积累也自研了一款产品，准备2020年向全国推广。我们看到，在“成为优秀的企业数字化解决方案提供商”的愿景之路上，张宏杰携手开尔优团队正一步步迈进。
或许，我们用张宏杰在演讲的最后借用德鲁克大师的一句话来总结一下他的经历更为妥帖：动荡的时代最大的风险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑在做事。而张宏杰正是摒弃了过去做事的逻辑才一步步取得了如今的转型成绩。
对于这段“被告别”的经历已经代理商转型之旅，你怎么看，欢迎留言。
如今，开尔优的代理产品更加多样化了，这在一定程度上削减了代理商集中于某一项代理产品的“危险性”，那么，还有哪些好的代理产品值得推荐呢？
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