且先不论双减以后教培的各种经营范围能否被政策允许，就商业模式而言新东方、好未来、高途的核心业务模式都在趋同，很快陷入内卷，或许意味着新的模式创新迫在眉睫。
今天这篇先从产品、组织、盈利模式三个维度横向比较三家巨头，最后再怀念一下2018年高途转型前的跟谁学。
1. 新东方
产品 – 新东方的核心产品是托福、雅思等出国考试。从商业维度看具有刚性、低频、低复购、高价四个本质特征。低频、地复购意味着需要不断获取新客户，所以在营销端的投入占比较高。语言培训的特质导致新东方的产品无法做到高度标准化，新东方似乎也从来没有追求课程的标准化。
组织 – 匹配低标准化的课程产品，新东方的教师组织模式也采用相对松散的clan control模式，相对扁平化，在大班课不复存在的年代，教师创造更多收入的方式是项目承包。与产品低标准化相辅相成的是老师的强IP化，老师自己备自己的课，形成自己的风格，孵化自己的IP。这也是为什么新东方能出老罗、艾力等众多跨界选手，甚至老俞自己都能去带货。
盈利 – 课程产品线下交付，租金是刚性成本；班型已经从原先几十上百人的大班模式缩减为不到10人的小班，老师的单位产出已经大大降低；语培课程要求的人员素质较高，因此薪资成本也逐渐上升。收入端受到单位产出的压缩、成本端受到租金、人员双重挤压、营销端需要不断投入获新客，可见传统的地面语培课盈利模式已经没有太多想象空间。
2. 学而思
产品 - 学而思主营K12学科，刚性、高频、高复购、低价。校外学科补习的CLV极高，一般学生不会轻易转学，而且走体质内路线的话，小学、初中、甚至高中都会在都一个地理区域补习，几乎不会流失。营销端的投入压力相对较小，因为一次获客能够持续留存几年。学科补习应试，可以做到产品高度标准化，但考虑到课程设置的地区性差异，下沉会遇到挑战。
组织 – 高标准化的产品也要配合相对机械官僚的组织模式，采用“中央厨房”的模式，弱化老师的个人IP。因此，公司对老师的控制权更强，人员也相对更加稳定。
盈利 – 班型、租金同样钳制了盈利空间。高度标准化可以让课程交付具有更好的复制性，对人员的要求较低，可以缩减一定的人员成本，但随着教育个性化需求增加，标准化始终是一个挑战，面授课程的想象空间同样有限。
3. 高途
2014-2018的跟谁学，在2018以后成为高途，转型后的高途和学而思模式类似，但是把交付场景从线下搬到线上。
产品、组织模式和学而思类似，但盈利空间放大，一方面是因为省去了线下的租金成本，可以转移为营销费用，另一方面在线的班型理论上不受限制，也可以放大单位时间的效能。
高途放弃点对点模式，转型B2C，这次转型或许成为2019年成功IPO的前提，但也同时证明了互联网教育的P2P，O2O模式都还没有跑通。
4. 跟谁学
跟谁学起初的模式是P2P、O2O的开放平台，老师提交信息，自己报价，平台审核资质，抽取交易佣金，课程可以线上或线下交付。最初的跟谁学把scope放得很大，除了出国语言培训，还延伸到了PPT、Excel等职场技能，和烧菜、健身、十字绣等生活技能。
这种模式的显著弊端有两方面，一方面是scope太广，导致无法聚焦，很难保证在创业初期就有优质服务端的资源导入。假如只聚焦在留学、职场、生活其中一个品类，或许还能孵化出几个大IP，从中变现。
更大的挑战在于平台的议价能力。跟谁学平台提供的课程中，低频、非刚需占绝大多数，意味着老师和学生在平台上互相确认过眼神之后，就没平台什么事儿了。就算能够大规模收取中介费，总量也是微不足道的收入，因为同样是做中介，毕竟卖课不如卖房子、卖理财价值高。
后续
三大巨头的模式趋同，虽然跟谁学已经转型，但原先的模式在双减、疫情后，以及教育需求全球化、多元化的背景下或许还有新的想象空间，具体的模式探讨后续再发，也希望跟同行和有互联网社区操盘经验的选手多交流。