『patrickW93书单：雪球』2023/11
这是一本放在书架上许久的书，曾因为一些误解而一放好几年。直到最近看到黄仁勋的力荐，准备认真读一读。意外地，它成了我今年收获最大的商业书籍。这本书细致演绎了破坏式创新在具体行业里发生的过程。对投资来说，无论是判断成熟企业能否老树长新，或采取哪些手段能够应付变化的市场环境挑战；或是试图押注从绝处逢生的明日之花，都有很好的参考价值。
本人读书笔记格式以个人回顾为主，诸多细节可能不便于未读过原书的朋友理解。读过原书后观看更佳。
patrickW93 ESSENCE
很多人以为大名鼎鼎的《创新者的窘境》 是对熊彼特的“破坏式创新”老调重弹。
实际上这本书比熊彼特更具体地解刨这个亘古的商业问题：是什么导致了新兴企业的成 功和成熟企业和失败呢？
其答案并不是“颠覆式的技术创新”， 而是成熟企业和微小的新兴市场规模不匹配 。从0到 1 的“突破性增长 ”在不同规模的企业意味着截然不同的增长率， 以及成功或失败的结论。 因此， 一个理性的决策过程让成熟企业不会将资源分配到无法推动企业增长的小项目上 。其可行的解决方案是：创造盈亏自负的独立机构去匹配新兴市场的规模（e.g. 微信之于腾讯）或者外购（生物医药行业pharma收购biotech） 。
读透这本书有助于理解：
1. 领先企业在面对变化的市场环境和技术更迭， 如何保持领先。
2. 什么样的地方会孕育下一个超级增长机会。
3. 像生物医药行业一样典型的创新和规模分工的市场结构如何运作。
4. 新兴企业在什么样的阶段有机会被收购。
当其拥有收购对象不具备且很难改变的资源 、流程和价值观，保持被收购公司的独立性， 由母公司向它的流程和价值观提供资源，是更好的策略。
弄懂作者所描述的这层维度， 需要搞懂下面几个概念。
一 、延续性创新&破坏性创新 vs. 渐进式技术&颠覆式技术
这是人们总容易”混淆“ 的两组概念。
破坏性创新导致领先者失足。
但人们通常误认为破坏性创新是源于某种颠覆式的技术进步。
渐进式技术 vs. 颠覆式技术
技术可以拆解或组合。
以”技术树“概念为框架：在原有母技术组合（树干）上开新芽理解为渐进式技术发展；而将一些元技术按照新的方式组合（ 长新树）， 或者长在完全不同的树干上即可理解为颠覆式技术。 （可以参考《技术的本质》 Brian Arthur ）
技术的发展符合大家熟知的S型曲线。
技术S形曲线经常被用于预测新兴技术是否可能取代成熟技术。
克拉克关于技术等级的理论重点关注的是， 企业过去在解决产品和程序技术问题的过程 中所积累的对技能和技术的理解 能否应用于新的颠覆式技术。
实际上，即使成熟企业不具备开发一项新技术所必需的技术能力，但如果它们的客户有 这方面的需求，它们也能够利用各种资源来开发或收购这些新技术。
S型曲线导致：企业在面对永无止境的科技变革时，就像在红桃皇后的花园：“必须拼命奔跑，才能留在原地”。所以大家通常认为是企业因为跑得不够快导致失足。
实际上技术的区别和一个领先企业是否能够保住领先优势并没有很强的关联。 即使没有 相关颠覆式技术开发的能力，只要其现有客户表达明显的需求，领先企业也会通过收购 来获得（仍然属于作者定义的延续性创新） 。
延续性创新 vs. 破坏性创新
主要区分于客户群和需求维度的不同而产生的不同代际的产品，
它是一种对商业模式 、应用场景和需求维度的描述。
延续性创新
1. 指成熟公司围绕现有客户的需求提升，而改进产品的过程。
2. 客户没变或其需求特征没变是最重要的特征。
3. 随着延续性创新的开发， 产品最终会突破客户该属性的需求（性能过度）， 从而让 其他属性的差异化变得更有价值。
4. 领先企业在延续性创新中通常能够保持持续领先，其甚至不需要引领延续性创新， 只需要跟上即可。（资源 、客户关系）
破坏性创新
1. 发生的新兴市场通常和目前最赚钱的主流市场是完全不同的客户群体 。它们对性能 组合的需求也不相同。
2. 定义了全新的差异化性能/需求。
3. 通常伴随全新的销售渠道。
4. 不可预测。只能通过观察消费者的需求和使用习惯逐步迭代创造。
5. 这些新兴市场开始都非常小， 其规模和可以支撑的毛利率都不足以吸引成熟企业将 资源分配其中。
6. 成熟企业倾听并围绕原有（ 主流） 客户最关注的性能维度升级产品， 而很难注意到其他小众客户的别的维度的需求。
7. 新的产品在主流市场所竞争的性能维度中甚至比不上现有产品，进一步让领先企业轻视。
8. 新产品组合的升级速度和潜力可能远高于老产品。 当有一天其在主流市场所关心的 性能上达到需求标准， 其综合性价比将全面超越老产品， 从而对原市场产生破坏性侵略。
9. 此时当成熟企业开始发现和重视开发新产品时，新兴企业已经主导该市场。
10. 围绕全新的客户需求，创造新的生产和销售价值网络。
二、价值网络（特定下游应用形成的产业分工结构）
1. 价值网络指围绕下游应用形成的特定产业分工结构。
2. 特定的产业结构，可以支撑企业在特定的生产/销售规模取得特定的毛利率。 3. 每一个价值网络都会按照重要性的高低， 对不同的产品性能属性进行排序。
4. 每一个价值网络对于产品价值的定义都不相同，因此在同一行业内会存在许多平行 的价值网络。
5. 不同价值网络内的客户为同一属性愿意支付的价格差异巨大。
6. 不同价值网络能够支持同一产品的毛利率也相差巨大。
7. 其通常很难改变。
8. 破坏性技术在侵入成熟价值网络之前， 首先在新兴价值网络开始其商业化运作。
9. 当它们发展到一定水平， 并且足以满足另一个价值网络所要求的性能水平和特性时， 破坏性技术就能以极快的速度侵入这个价值网络，并淘汰掉原有的成熟技术，以及使用这项技术的成熟企业。
e.g. 硬盘行业的破坏性创新
e.g. 挖掘机行业的破坏性创新
10. 价值网络内总是存在一股力量，推动企业向上发展， 进入区别于先前的新价值网络。 理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小、需求不明确，而且利润率更低的低端市场。
11. 向上发展的成熟企业，实际上在不断“割让”低端业务给新兴企业，这个过程中其利润率反而大幅上升。这些企业不但削减了成本，还放弃了利润率较低的产品。
1. 其短期结果，通常是业绩和毛利飙升，迎来众人的赞赏。
2. 其长期结果，是丢失了整个新兴市场和新技术范式的立足点。
三、企业能力
一个企业、或者机构的能力，可以分为：资源 、流程 、价值观。
资源
1. 包括人员 、设备 、技术 、产品设计 、品牌 、信息 、现金以及与供应商 、分销商和客户的关系等。
2. 资源通常都表现为事物或资产的形态—— 它们可以被使用或闲置， 被购买或出售，可贬值也可升值。与“流程”与“价值观”相比，资源更易于在不同机构间实现转移。
3. 毋庸置疑，获取大量的优质资源有助于提高机构应对变革时的胜算。
4. 将机构能力转化为增值产品和服务的过程，是由该机构的流程和价值观来决定的。
流程
1. 将资源投入（人员 、设备 、技术 、产品设计 、品牌 、信息 、能源以及现金）转化为 产品或更大价值的服务的过程。在实现这些转化的过程中，人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式就是流程。
2. 包括制造过程，实现产品开发、采购、市场研究、预算、规划、员工发展和补偿，以及资源分配的过程等。
3. 流程的定义或演变是为了解决特定的任务。
4. 最关键的流程是决策流程。
价值观
1. 企业的价值观就是在确定决策优先级别时所遵循的标准。
机构的流程和价值观是企业最基本的能力，且很难被改变。流程和价值观决定了企业将 如何整合资源（企业可以购买和出售 、使用和放弃许多资源） 以创造价值。
四、领先企业如何落败？
1. 企业的资源分布取决于客户和投资者。
2. 企业倾向于倾听为他们带来成功的既有（主流 、最大价值）客户的需求意见，这些客户通常向更高端的市场移动。
3. 企业也倾向于投入能进一步帮助其在现有规模增长的项目。
4. 这些会推着企业向更高价值网络迈进，而忽略很多尚未发芽的小市场。
5. 无法对不存在的市场进行市场分析。
专家对新兴市场未来发展规划的预测通常是错误的。
6. 新兴市场的小规模（从0到1）无法匹配成熟企业的大规模的增长需求。
7. 新兴市场所能提供的毛利率可能远低于现有市场。
8. 新兴市场所需的生产流程、销售网络和技术资源可能都与企业现有的不匹配。
五、新兴企业何处逢生？
1. 创新者竞争的法宝不是在领先者已经做到极致的地方比他们做的更好，而是做他们根本不愿意做的事情。
2. 另寻或建立全新的销售渠道。
3. 不要认为自己能预测破坏性创新市场，或其具体的需求、产品形态。
4. 观察而不是询问用户的需求和其如何使用它。
5. 保持扇状雷达扫射，持续保留资源做MVP（《lean startup》Eric Ries）产品， 和用户一起快速迭代产品。
6. 寻找自己的early adopters（《跨越鸿沟》&《龙卷风暴》Geoffrey Moore）， 而绝不是领先企业主导的市场。
7. 占领破坏性市场越快越好，先者为王。
六、企业如何应对破坏性创新？
企业并购和独立分支机构
外购企业
一定是因为其具备母公司不具备的资源 、流程和价值观。
如果是为了资源，那么将其并入母公司是好选择。
如果是因为后两者，保持被收购公司的独立性， 由母公司向它的流程和价值观提供资 源， 则是更好的策略。
独立分支机构
成立盈亏自负的独立机构，自行寻找新市场， 匹配其增长规模需要的流程 、资源 、价值观。
独立于常规资源分配流程而存在。
patrickW93 after reading remarks
1. 平行赛道的数学游戏：初始成长规模的不匹配。
2. 新需求的无法预测。
3. 生产价值网络的禁锢。
4. 领先者在延续性游戏里能够持久的赢， 甚至不必快人一步。
5. 破坏性游戏先者为王。