『patrickW93书单：雪球』2023/07
patrickW93 remarks:
Horowitz is a famous entrepreneur and VC, the co-founder of a16z.
This book is full of hard-earned lessons of running a company as a CEO, especially in hard-times.
关于创业和运营公司的红宝书。
作者分享了他作为三家公司CEO生涯的众多经验， 特别是在网络泡沫后避免了公司破产以及带领转型后 的公司市值5年内翻了5~6倍最后成功被惠普收购的过程中。
创业不易， 成⻓艰难， 逆境中运营公司更是难上加难。
这本书正是⾮常难得的 、关于逆境中如何运营公司的经验 。作为给公司掌舵的⼈， 如何思考 、处事 、招 募⼈才 、建立制度 、弘扬⽂化。
因为⾮常细节所以⾮常有用。
作者最后和他的老搭档Andreesen共同创立了知名VC机构a16z， 以培养创始⼈成⻓闻名 。他的创业经验 散播给硅谷千千万万新的硅谷企业家， 也为世界带来了更多宝贵的创业⽅法论， 其中关于管理培训员⼯ 的部分收录在如《这就是OKR》John Doerr的名典中。
这本书不仅仅对创业者 、企业运营者颇有益处， 对投资⼈同样如此 。企业在不同环境 ( 顺境和逆境) 中最迫切的需求是什么， 需要怎样的领导， 如何生存下去， 如何凝聚全员之⼒， 如何招纳贤才， 如何创造 良好的企业⽂化最终转化为竞争⼒， 这些都是⼀个优秀的投资⼈需要考察其投资企业的地⽅ 。作者在评估自⼰是否该出售公司时的考量和我们做成⻓投资的估值⽅法⼏乎完全相同。
共勉， ⽬标远⼤ 、砥砺前⾏之⼈ 。
作为创业者的经验
关于心态
1. 专注于⽬标， 然后⼒求实现，不再为过去曾有或者将来可能会有的错误而担⼼ 、懊恼： 这就是企业 家
2. 盯着路， 别看墙。
3. 不要算概率，不放弃：
创业公司的CEO不应该计算成功的概率 。创建公司时， 你必须坚信， 任何问题都有⼀个解决办法。 而你的任务就是找出解决办法， ⽆论这⼀概率是⼗分之九， 还是千分之⼀， 你的任务始终不变。
4. CEO必须有放⼿⼀搏的勇气
((1. 因为多数⼈影响常常让你的决断失衡： 对了不奖励， 错了惩罚重
((2. 错误的后果台太严重， CEO犯错的后果是普通⼈的数百上千倍
5. CEO永远不可能有充⾜的时间搜集所有信息然后做决定， ⽇常⼯作中就必须持续地系统地收集信 息。
6. “依次管理好⼈ 、产品和利润 。” 没有第⼀个， 后两者⽆从谈起。
7. 好事从来都不完美 。不存在完美的决策， 流程， 产品， 过程。
8. . 挣扎是常态， 是必经之路。
9. 挣扎之苦⽆解， 但有⼀些⼩建议：
((1. 不要抗下所有责任。( 因为责任⼈的痛苦⼤于所有⼈， 所以找⼈共同分担不会让⼤家⼀起痛苦， 反而更多⼈齐⼼协⼒)
((2. 商场就像国际象棋， 棋局变化不可测， 但总有⼀步路可⾛ 。
((3. 只要坚持下去就有转机。
((4. 不要过分苛责自⼰ 。
10. ⾯对竞争
如果不是市场问题： 客户们⼀直都在购买， 只是不是我们的 。那么最好的解法就是笨办法： 做出更 好的产品， 直⾯竞争。
11. 没⼈在意你所遇到的困境和不可预测的不幸， 所以， 只管去做吧。
12. 有时候， 你没有做的事却是你真正应该关注的事。
13. 任何创业公司都没有时间去做可做可不做的事。
14. 不要只关注量化指标，不可量化的质化指标才是最重要的；严格按数字进行管理就如同利用数字进 行绘画。
15. 领导者的特质： 有勾画蓝图的能⼒； 有让他⼈追随你的能⼒； 有实现理想与抱负的能⼒
16. 企业的顺境和逆境
((1. 所谓企业的顺境， 是指在某⼀阶段， 企业在核⼼生产领域具备强⼤的竞争优势，且该领域的发 展呈上升态势 。在这个阶段， 企业的⼯作重⼼是拓展市场， 进⼀步巩固现有实⼒ 。而在逆境 中， 企业⾯临的是生死攸关的威胁 。这些威胁的源头各不相同， 有些是因为竞争， 有些是因为 宏观经济状况的变化， 还有些是因为市场的变化 、供应链的变化等，不⼀而⾜ 。
((2. 公司处于顺境时， 领导者必须最⼤限度地拓展现有机会 。因此， 他们的管理策略是以推动全⽅ 位 、多层⾯的创新与贡献为重⼼ 。相反， 当公司身处逆境时， 领导者拼尽全⼒也要⼀发命中目 标 。能否⾛出逆境完全取决于领导者能否有效地完成使命。
17. 多交朋友。
18. 把想法写出来。
19. 衡量CEO能⼒的好标准： 员⼯位公司做贡献的难度有多⼤？
20. 当你以为在生意场上可以信赖别⼈时， 结局往往令你⼤失所望 。出现这种情况时， ⼀味地计较谁是 谁⾮毫⽆意义 。你需要做的， 就是打起精神去应对那些危机。
关于人
1. 关于裁员
((1. 保持头脑清晰
((2. 当机⽴断
((3. 对裁员的原因有清晰的认识
((4. 预演排练， 亲自上阵， 保持诚实
((5. 裁员前告诉全员
((6. 裁员后保持露⾯
2. 关于招募高管
((1. 关注他有没有你需要的技能， 而不是没有短处
((2. 个⼈抱负与公司⽬标是否匹配
((3. 要让他融⼊公司
((4. 招募有能⼒匹配公司当前发展阶段/规模的⼈才
((5. 两个关键步骤可以避免灾难的发生： 第⼀， 在⾯试过程中将具有破坏性的不匹配情况筛选出 来 。第⼆， 将新⼈的融⼊和⾯试看得同等重要
((6. 挑选那些能拿出很多你意想不到的新⽅案的应聘者。
((7. 挑选哪些能意识到⼯作差异的应聘者。
((8. 观察对⽅描述事情以个⼈视⻆还是团队视⻆： 只有把集体成就放在个⼈成就之上时， 才能实现 公司利益最⼤化
((9. 内部选拔还是外部聘任？ 看看内部经验更重要还是外围经验更重要: ⽐如说技术部经理可能更需要了解编码基础和技术团队综合情况， 内部经验更重要， 而销售主管需要了解⽬标客户的想法 和需求 、⽂化取向， 清楚销售⼈员的聘用标准从而实现销售业绩最⼤化， 那么外部经验可能更 重要。
3. 管理⼤公司需要的技能和创建新公司⼤不相同。
管理⼤公司时， 你往往对这些任务⽐较擅⻓， 例如复杂的决策制定 、次序优先 、机构设计 、流程改 进， 以及部⻔交流 。创建公司时， 没有机构需要设计， 没有流程需要改进， 部⻔之间的交流⾮常简 单 。但同时， 你必须能够⾮常熟练地实施高质量的招聘流程， 具备丰富的专业领域知识 (你自⼰负 责质量控制)， 懂得如何从零开始创建流程， 而且在把握新⽅向 、制定新任务⽅⾯要⾮常有创造 ⼒ 。
4. 好的产品经理极其了解市场 、产品 、生产线和竞争情况， 凭借自⼰丰富的经验和充分的自信开展管 理⼯作 。好的产品经理是产品的CEO 。他们勇于承担全部责任， 以产品的成功与否来衡量自⼰ 。
5. 告诉员⼯/管理层做什么， 还要告诉他们为什么这么做 。仅凭权威很难让所有管理⼈听从自⼰ 。
6. 顺⻛顺⽔不是常态：
⼀切顺利之时， 成为⼀家好公司并不难， 但遇到困难时， 公司的好坏可能就是生与死的差别 。第 ⼆， 事情并⾮总是⼀帆⻛顺 。第三， 成为⼀家好公司本身就是⼀个⽬标。
7. 恶性循环
⼀旦员⼯流失， 就会出现螺旋式循环： 公司价值下跌， 最优秀的员⼯流失， 公司价值继续下跌， 最 优秀的员⼯继续流失 。这种恶性循环很难逆转。
8. 进⾏⼈员培训
((1. 是提高生产⼒的杠杆， 核⼼
((2. 提出清晰明确的⼯作期望， 是绩效管理的基础。
((3. 建⽴优质 的产品标准 、架构 、质量
((4. 了解员⼯需求， 对齐公司需求， 提升员⼯留任⼏率
((5. 《这就是OKR》John Doerr > 团队⼯作的协同和联系里的CFR
9. 不要从朋友的公司挖⼈， 除⾮是顶尖⼈才。
10. 对公司的问题保持理性， 实话实说。
((1. 停止使⽤过于积极正⾯的管理⽅式 ( 只画饼，不讲问题) 。
((2. 员⼯清楚现实比画饼更微妙， 并不想听形势⼤好的空话。
((3. 公司高管往往更难应对坏消息， ⼀线员⼯反而不在意 。他们⾯对损失更冷静。
((4. 高管自⼰hold问题， 并不能解决问题。
((5. 最⼤的职责是将问题交给有能⼒修复产品， 而且对修复产品充满兴趣和动⼒的⼈ ((6. 透明的沟通， 带来信任。沟通量与信任程度成反比 。透明让沟通效率⼤⼤提高。
((7.参与解决问题的⼈越多越好 。 (“只要有足够多的眼睛， 就可让所有问题浮出水⾯ ”)
((8. 鼓励员⼯公开坏消息， 自由并公开的讨论问题。
11. 给团队下达不可能的任务会削弱其实⼒ (from孙⼦兵法)
12. ⼀⼭不容⼆虎
13. 为了防范潜在的办公室政治：
((1. 建⽴严格的流程：业绩评估和业绩奖励 、机构设置和职权划分 、员⼯提拔
((2. 如果下属提要求，不要轻易流露自⼰的观点
((3. 定期考量公司的机构设置， 搜集信息， 在下属没有征兆时做出决策
((4. ⾯对投诉： 如果是针对⾏为， 让双⽅⾯对⾯沟通； 如果是针对能⼒， 亲自考察做出决断。
((5. 制定科学严谨的升职标准降低“彼得定律”与“坏榜样法则”
((((1. 对各级别岗位的职责范围和能⼒标准做出简明扼要的界定
((((2. 制定所有岗位的正式升职标准
14. ”⼀对⼀“对谈， 以员⼯为中⼼ 。正是收录在 《这就是OKR》John Doerr里的CFR⽅法。
15. 应对规模增⻓的问题：
((1. 专业分⼯： 拆分臃肿的部⻔
((2. 组织设计： 明确要交流的信息 、要决定的内容 、侧重点 、谁说了算 、哪些⽅⾯尚未完善 、制定 预案
((3. ⼯作流程： 保障信息畅通 。把“产出”放在第⼀位； 衡量各阶段目标的标准； 问责制
((4. 不要预判⼀个⼈的表现； 定期的⼈员评估已经足够， 结合公司当下的规模， 而不是未来的规模 评价⼀个⼈的表现； ⽤相对指标而不是绝对指标， 我能否找到⼀个更好的主管？
关于文化
1. 仅凭⽂化成就不了企业 。全世界有着⼀流企业⽂化但最终以失败而告终的公司有很多。
2. 科技⾏业， 如果你既没有过硬的产品， ⼜没能抢占市场， 你就不应将其完全归咎于企业⽂化。
3. 但企业⽂化帮你实现上述两个目标， 凝聚⼈⼼ 。
4. ⽂化弘扬公司的核⼼价值观。
5. 企业⽂化是关于如何设计⼀种⼯作⽅式， 使企业实现以下目标： 让你的公司独树⼀帜 、保证重要的 ⽣产标准得以贯彻 、如“让顾客满意”或者“让产品出众”。
6. 带⼩狗上班或在上班时做瑜伽不算是⽂化： 因为它没有建⽴⼀种核⼼价值观来推动公司的发展， 使 公司在业界的地位坚如磐石 。就你的企业发展目标而⾔， 它只是⼀份加餐。