Objectives & Key Results
patrickW93 reflection:
无数硅谷企业实践，风投教父John Doerr总结的创业方法OKR。
MVP ( most viable product) 和OKR (objectives & key results) 就是现代创业基石型⼯具。
如果说MVP是创业的数学方法： 用最⼩风险尝试可能， 迭代出成功的雏形并运用杠杆让它成为巨 大的成功。
那么OKR就是创业的⼼法： 它让你在创业路上不迷路， 让自⼰和团队坚持朝着目标走 、坚持做正 确的事情 、挑战不可能。
OKR简单说， 就是： 聚焦远大目标， 以及完成它的关键任务是什么。
聚焦任务 、聚集⼈⼼ 、透明协同 、贡献追踪 、持续迭代。
这便是创业的核⼼和灵魂。
结构化的聚焦目标 、执行 、调整 & again.
为什么需要OKR？
底层原因是： 每个人在任何时候的各种资源都是有限的： 时间 、金钱 、精⼒ 、经验、其他资源... OKR教给你在各种资源受限的情况下如何管理你的公司， 和你自己。
OKR为创业团队而生， 也适用于个⼈提升。
团队打怪， 再加上CFR ( Conversation 、Feedback 、Recognition) 的方法， 建立企业文化， 团结 ⼈⼼ 、对齐驱动⼒ 。
OKR真的很简单， 但很重要。
创业必备 、个⼈提升必备 、常用常新。
BOOK Keypoints:
对优先事项的聚焦和承诺
团队工作的协同和联系
责任追踪、贡献追踪
挑战不可能
1. 什么事必须NAILED IT!
（1. 不做就会死， 其他的都完蛋
（2. 通常有3到5个关键结果就足以确保目标的达成
（3. 关键结果是拉动目标实现的杠杆和实现目标过程中的⼀个个节点
2. 对优先事项聚焦与承诺
（1. 必须说清楚首要目标 、和 优先事项
（2. 必须说出为什么做这件事， 以及怎样做
（3. 告诉每个员⼯个体目标与公司使命的关联
3. 关键结果应该是明确的、具体的、可衡量的
（1. 产出和投⼊的组合 ( 匹配) 对其有所帮助。
（2. 完成所有关键结果的关键和前提是实现目标 。如果目标没有实现， 那就不是OKR了。
4. OKR时限/节奏
（1. 新创立的 、正在寻找MPF的企业适合⼀个⽉的周期
（2. ⼯程团队可能倾向于6个星期的OKR以便保持与产品开发同步
（3. 每年⼀次的计划， 那么OKR设置以季度或⽉度为单位
（4. 要对OKR时时追踪， 越⼤的越分散的组织， 追踪评率越高
（5. 确保每个团队成员都加⼊OKR， 如果有⼈不愿意， 聘请OKR导师帮助它们
5. OKR是不断迭代更新的
（1. 从本质上看， OKR就是正在进⾏的⼯作， 它并不是⼀成不变的。
（2. 有些时候， “正确”的关键结果会在投⼊⼯作后的数周或数⽉内显现出来。
（3. 在OKR周期的任何时间点， 都有四个选择： 继续 、更新 、开始 、停止。
（4. OKR不会因为⼯作完成而过期， 数据驱动的系统中， 事后评估和分析都具有巨⼤的价 值， 总结包括三部分： 客观评估 、主观自我评估和反思。
「1. 客观评估是对目标单⼀维度的自动化衡量
「2. 主观评估设计多维度的评价， 有助于找出进⼀步改进任务的⽅向
「3. 反思的好问题包括： 我是否完成了所有的目标？ 如果是， 是什么促成了我的成功？ 如果没有， 我遇到了什么障碍？ 如果我要重新写⼀个完整的目标， 需要做什么改 变？ 我学到了哪些经验， 可以帮助我更有效地制定下⼀个周期的OKR？ 对OKR进⾏ 总结， 既要回顾过去， ⼜要展望未来。
6. OKR是透明的， 可追踪的
（1. 取得可量化的进步是最⼤的驱动⼒
（2. 员⼯们可以清晰地看到每个⼈的目标。
（3. 从基层员⼯到首席执⾏官， ⼤家都可以对目标进⾏公开批评和纠正。
（4. 贡献可追踪 、可视化 。精英主义得以在阳光下蓬勃发展 。OKR更容易看出最佳创意来自 哪里 。集中精⼒做着公司最重要事项的⼈更容易获得应有的奖励。
（5. 背后的批评 、想法都可以公开化 。组织毒瘤——如猜疑 、推诿 、政治化等也将在OKR系 统的作用下失去它们原有的“毒性” 。OKR让目标变得更加客观， 而不是⾮黑即白。
（6. 透明性还能在组织中播下合作的种⼦， 促进员⼯之间的合作。
7. 适当鼓励自下而上的目标涌现
（1. 过度的目标协同也可能会在组织中产生强迫性， 进而给组织成员带来精神上的伤害。
（2. 与组织中⼼相比， 创新通常更容易发生在组织的边缘。
（3. 理想的OKR系统往往允许员⼯自主设置部分目标及⼤部分或全部的关键结果。
8. OKR系统的生命周期： 启动 、时时追踪 、总结： 清零与重复
9. 设定胆⼤包天的目标
（1. 设定10倍目标， 因为10%的改进意味着不好不坏的结果和绝不可能成功。
（2. 提升效率或者技术上的⼩创新不会获得10倍速的改进， 需要颠覆式创新
（3. 雄⼼勃勃的OKR被实现的可能性通常为60%~70% 。换句话说， 至少有30%的目标在设定 时就被认为是达不到的 。这样就已经可以认为是成功的了。
（4. 设定看似遥不可及的目标，不仅需要想象⼒， 更需要承受失败。
（5. 不能好高骛远和设定不切实际的高目标， 领导者必须给员⼯传达两件事： 结果的重要性 和结果能够被实现的坚定信念。
（6. 保持”不舒服的兴奋“； ”正视不可能“
（7. 有效的奖惩系统：如果完不成任务， 全员失去奖励；暗暗地用奖励诱惑员⼯ 。
10. CFR
（1. 持续性绩效管理 、用于取代当前的年度评估体系。
（2. 包括： 对话 ( Conversation)； 反馈 ( Feedback)； 认可 ( Recognition)
（3. 过程透明 、和OKR相互促进 、用于team objective alignment
（4. 是领导同员⼯之间持续跟进的前瞻性对话， 通常以五个问题为中⼼： 你正在做什么？ 你 做得怎么样？ 你的OKR进展如何？ 你的⼯作有什么阻碍吗？ 你需要我提供什么来帮助你 实现目标？ 你需要什么帮助来实现你的职业目标？
（5. 把薪酬与OKR分开 、OKR只占绩效考核比重的1/3甚至更低， 因为很多量化的数据并不能 反应所有价值， 很多有价值的事情也⽆法量化
（6.
（7. 对话是⼀个下属主导， 领导倾听并答疑解惑 、给予帮助 、教学相⻓的过程 。主题包括： 目标与反思 、持续进度更新 、双向辅导 、职业发展 、轻量级绩效评估
（8. 认可包括： 鼓励同事间互相认可 、建立明确标准 、分享有利于增加认同感的故事 、提高 认同的频率和可获得性 、对公司目标和战略的认同。
（9. OKR可用于指导领导者设定公司的最高目标和关键结果， CFR则可用于确保这些最高目 标和关键结果能够被很好地传达下去。
11. 可以通过建立如员⼯资源中⼼ 、定期签到等机制推⾏OKR和CFR
12. OKR教给你在各种资源受限的情况下如何管理你的公司。
（1. 突破企业的能⼒边界固然很重要， 但也不要忽视边界也是实实在在存在的 。每个⼈都⾯ 临着资源的约束—— 时间 、金钱 、⼈员， 并且通常情况下组织越大越⽆序。
13. OKR可以帮助企业换⾎和建立公司⽂化， 通过设定和执⾏招募符合公司价值观的⼈才的目标