原创 小羽财经 小羽自习室 2024-06-10 10:25 浙江
2024年6月7日，洋河股份召开了年度股东大会，针对大会的内容，个人整理了大会提到的，洋河现阶段存在的10个问题及对应的措施，具体如下：
问题一：经销商体系小而多，老而弱、需要调整，让经销商做大做强。
应对措施：没有提到
（作者补充：解决方法现场没有提到，应该就是招商，淘汰老的小经销商，扶植新的较大的经销商，加速经销商进出，这一招有风险有收益，需要重点关注具体的进展的副作用）
问题二：渠道深耕不够、理念落后、需要重塑渠道，回归正常经营管理本质。
应对措施：没有提到
（作者补充：这个问题现场没有说解决措施，所谓渠道深耕不够，个人理解一个是渠道推货意愿不强，另一个是县级以下市场下沉不够。）
问题三：消费者运营不足问题，以前的渠道靠打广告，对消费者触达不足。
应对措施：
（1）大批费用从广告上聚焦到消费者运营。
（2）需要消费者来看洋河，否则认为洋河是假酒，是从四川买酒勾兑的。
（3）要把商业领袖和企业家请到洋河来看。
（4）要打造酒文化博物馆，注重文化转型。
（作者补充：办好股东大会，借助股东的流量发声应该也算一种方式）
问题四：经销商分层分级管理，终端门店分层管理不到位。经销商的服务和管理不到位等，对市场的管理和觉醒力度等。
应对措施：没有提到
（作者补充：这一块的策略应该就是渠道改革的内容，包括权力下放的大区模式和企业培训的加强）
问题五：内部体系不完善等，队伍建设和组织体系上也很差，需要加强管理。市场上几千人，触角很长，如何管理在岗、在位的状态，都是一个巨大的考验。
应对措施：这是目前最重要的一件事。 这几年在自身层面刀刃相对，自我管理、自我整顿
（作者补充：洋河企业管理方式落后，过度依赖个人能力，这个可能是未来的一大隐患。目前管理层也没正式提到如何进行管理方式、制度体系的优化）
问题六：市场竞争问题
1、省内市场问题，今世缘问题
应对措施：
（1）我们需要对家宴重新认知，家宴是品牌宣传的道场、消费者用户教育道场。我们现在全力以赴做家宴，以前怕做家宴砸价，这是技术层面的管理问题。现在家宴的场数上升，桌数下降了。M3水晶版主打家宴市场。
（作者补充：没有明说，针对的应该就是苏南的今世缘）
（2）各个区域开展演唱会，家宴，水晶梦围绕家宴市场，省内开瓶抽小汽车等活动。南京开展的绵柔品鉴会活动，苏锡常地区的品鉴活动。水晶梦、梦6加主导产品开瓶量增长10%以上。具体的数字不能说得太具体。
（作者补充：这些措施主要针对的都是苏南地区，尤其是南京+苏锡常，也就是今世缘的大本营，属于是近距离拼刺刀了，份额可能会有提升，毕竟洋河品牌、资金体量、产品都占优势；但是利润率肯定也要影响，具体看24年年报的，小期待一下）
（3）进一步聚焦和回归大本营
当前省内收入占比45%。江苏大本营市场洋河一定要发展。我们省内市场确实没有做好。江苏省内市场是一个开放式的市场，竞争很激烈。我们内部也在做一些反思、研究、调整。江苏市场比较包容，除了今世缘，五粮液、古井、老窖在江苏发展得都很好。我们要有菜市场思维，去菜场买到菜还要买到好菜。竞争也是促进企业不断成长，不断发现问题。
我们会从组织体系、经销商体系和终端管理等方面入手，解决利润透明化问题，解决历史遗留问题。当前省内收入占比45%，对省内充满信心。
省内消费者对洋河重新认知，重新了解，当时做省外也困难。省外市场份额已占到55%，全国化要继续推进，主力市场不是省内，而是省内和长三角作为大本营市场。（上海、浙江、安徽）
2、省外的增长问题
基本情况：省外有8个10亿元以上的市场，包括山东、河南、安徽、湖南、湖北、江西、浙江，近期还有望增加2-3个突破10亿元的市场。产品层面海之蓝将近80%在省外，天之蓝60%在省外。省外有很多的薄弱市场和空白市场，在做好省内大本营稳健发展之上，加快深度全国化。
应对措施：
（1）去年12月对市场进行调整，省外有6个大区：中原大区、中西部大区、中南大区、皖苏大区，东南大区，进一步加强对省外市场的统筹，同时也明确洋河股份在各个大区的老总。
（作者补充：这里有部分的总部权利下放，有利于提高地方的自主作战能力）
（2）加强品牌的协同联动。洋河在省外梦之蓝、海之蓝等经销商的团队不一样，包括名酒双沟，贵酒梨花村，加强品牌的协同联动，信息共享，兄弟联盟。还有区域协同联动发展，年度指标只要省的指标达到预期，大家都有奖励。
（3）省外市场有许多空白区域，潜力具大，还有发展，需要扫荡。
洋河深耕大本营（大本营统一调度制度），深度全国化；
双沟聚焦大本营，双沟省外几个重点城市（河南，山东，河北）发展；
贵酒体量小，战略稳健发展，全国圈些重点市场。
（作者补充：省外6个大区应该是大区总建功立业的地方，省内的生意应该是直接总部直辖，其中苏南的盘子可能交给了新成立的南京运营中心，苏南重点城市的资源配置可能会有倾斜）
（4）制定四个市场打造的政策，北京，上海、广东、八个10亿以上市场的省内城市，样板市场的选择。
问题七：产品线杂乱
应对措施：内部产品政策优化调整措施，聚焦大单品打造；
做高手工班，做强梦6+；目前大单品是海之蓝、梦6+；做实基本盘：海之蓝、天之蓝；
（1）手工班的释放会把控节奏；手工班每年3000吨，按1000元，也是60个亿的收入。高端酒储备很大，但是什么时候大量释放需要一个系统的措施。
（2）海之蓝按200亿目标（目前130-140亿）；
（3）梦6+100亿目标（梦6+目前80亿）；
（4）水晶梦100亿目标；
（5）天之蓝100亿目标。
要全面转型，围绕100、300元价位做文章。
（作者补充：还是觉得有点乱，手工班、次高端、中低端都提到了，不知道策略重点在那里；尤其是梦之蓝，M6+和水晶梦都是百亿目标，那优先级呢？谁先谁后呢？怎么侧重呢？虽然之前的业绩说明会里有提到：M6+重点投入，水晶梦跟随；结合水晶梦省内推家宴来看，零售的核心单品大概率是M6+）
问题八：广告投放
有个股东说他从南京来到宿迁，路上洋河的广告牌太少，从省内到宿迁这路上也看不到洋河的广告。我昨天也解释了，广告我们肯定要做的，包括在南京的市场、重点城市。我们的广告每年投入也不少钱。我和销售团队说广告要不要，高端的品牌形象肯定要。但是我们现在是新媒体时代，是进入消费者运营的时代，一个广告牌几百万甚至上千万，我说我们投那么多广告，但是大城市里面各种的建筑林立，各种的广告宣传林立。人们只是茫茫人海看你一眼，在这个茫茫大海中，你们看看效果在哪呢？我投了钱，效果和效应在哪，实际是无法评论的。
应对措施：
（1）我们的营销模式转型，广告要不要，要控制费用（这个费用听的不清楚，猜测的），更重要的消费者运营，用自媒体的力量，大家很快可以看到，我们利用自媒体去做成本很低。
（2）广告投放渠道要直达终端、直达消费者、费效比要高。
（3）关于广告我们有自己的考虑，有些东西在做一些转型。
（作者点评：这里是很明显的董事长个人特点体现，充分体现了张董强势、自信的一面。因为这个回答相当于明说了：做广告，管理层有大数据，更懂得如何操盘，股东属于是门外汉瞎操心了。自信、果断的性格，短期抓落地是有效果的，长期不好说）
问题九：高端化转型
应对措施：
（1）6月15号，真正有认证的年份老酒上市，这是是白酒的一次革命。
很多酒企产能不足才开始扩产，但是想变成老酒还要10-20年时间。洋河拥有原酒产能16万吨，原酒储存能力65万吨加上成品将近70万吨，陶坛储酒23万吨（正在规划选址14万吨陶坛酒库，建成后陶坛储酒共计37万吨）。白酒的竞争就是品质的竞争，这一次公司把年份老酒用在手工班上，手工班承担高端定位，担任高端年份使命。双沟也正在研究推出高端年份酒。
海之蓝基酒储存年份是3年（滴滴三年醇）；
天之蓝基酒储存年份4年；
M3水晶版基酒储存年份5年；
M6+基酒储存年份6.5年；
梦9基酒储存年份8年。
（作者补充：这相当于是降低了消费者和厂家之间的信息差，但是方式应该是以团体标准的形式，如果只靠洋河一家的流量，不一定能够改变消费者的心智，后续看标准是联合哪几家酒厂做的，如果只是洋河、双沟的话，我个人不太看好这个措施，毕竟这一刀切到了古井贡、汾酒的大动脉，事是好事，但方式方法要高明）
（2）手工班是高端战略产品，高端突破载体。承担洋河高端的使命，也是次高端梦6加发展打开的空间。
目前推出3款：10年（有高端和低端），是10年的基酒加15年的老酒勾调的。15年、20年。价位分别为1000元、2000元、5000元。这是公司为未来打造千元价格带投放市场的高端酒，坚持高端产品的定位。
手工班：老匠人老工艺+老酒+老窖池，洋河7万多窖池，明清窖池有2020个，有100年、400年的窖池，每个窖池对应不同的等级，有些会非常稀缺。这是洋河的未来。
手工班要进行营销模式创新和稀缺性进行严格把关，并且供应链接进行切割，在高端圈层、定制、文创等进行赋能。
未来手工班要打造成洋河股份高端产品的第一大单品，行业千元高端白酒。假设手工班每年3000吨，按1000元，也是60个亿的收入。
目前陆续上市，市场以体验为主，打电话上门服务。
关于手工班的四个坚持：坚持核心消费者培育；坚持品质品牌的推广；坚持高地市场的空间；坚持长期主义。
（作者补充：次高端M6+这几年的数据给了洋河冲击高端的勇气，靠着真年份的手工班，能否复制国窖1573的传奇呢？长期主义的提示词已经告诉我们了：这条路很难走，估计最少得走5年才会有起色，这是为后来者栽树的事，这一点还是佩服张董的，没有过于关注短期的收入增长、牺牲未来的发展机会；否则他也完全可以按照个别股东的意思，把这些酒拿去升级水晶梦、M6+，进一步提升酒质、促进成交）
问题十：市值管理
应对措施：
（1）公司股息率大于5%，分红率23年提升了10个点（本来想提高到75%，最后定在70%，要稳健一点），之后会逐步提高分红。
（2）市值的增长，一是业绩的增长，二是和投资者交流让投资者看到洋河的投资价值。业绩虽然说要保持健康持续稳定发展，但是还是想能快就快。回购如果能为股东创造最大价值的时，我们都会有一些特别的安排，现在不能细讲。我们愿意提高每股价值，回购注销或回购给员工持股都是好的方式。
作者总结：可以肯定的一点是，管理层愿意跟股东沟通，甚至开玩笑说要约老唐，至少这是一个态度，没有把投资者当路人。其次，针对洋河的问题，管理层并没有装聋作哑，粉饰太平，而是大胆的说了出来，并且有了措施，遗憾的事这些措施并没有凝聚成一到两个大的战略，更多的还是修修补补的工作，结合落地过程动作的变形，最后的效果，能达成50%的预期，就算执行的很好了。给洋河一些时间，至少管理层有动作、方向没错，一起期待吧。
股东大会的基础文字内容，主要参考碧海蓝天1111公众号的语音转文字内容，感谢🙏
以上内容不构成投资建议
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