今年1月份，老王去前滩太古里打卡茑屋书店，走到书架前，看到了一个不一样的陈列。书的分类不是被“历史”、“哲学”、“政治”、“经济”等分类摆放，而是按照“季羡林”、“阿来”和“东野圭吾”等作者名字，以及按照“跨越困境”、“新人”、“新晋管理者”等场景主题而摆放，每个标签对应这10-20本相关书籍。
老王没有去过日本的茑屋书店，不知道是不是也是这样，但是看到这样精心的设计，不禁感悟到，“这才是基于用户视角的书店经营之道”。对比过去我们常去的书店，每本书被放在大类里面，看似合理，但从顾客的视角完全不是一回事，我能在这样的书店快速找到我想要的书吗？很难找到。
“基于用户需求的视角”，这正是我们在打造知识资产时的底层思维之一：基于目标和需求，来进行工具的匹配。
在茑屋书店的用户需求假设中，每个消费者选书的逻辑是，碰到某个场景，或者喜欢某个作者，进而一口气买掉这个标签内相关的所有书籍。对于书店，视角是从有大量的书籍供给，变成基于用户的视角来陈列，书籍陈列不是目标，大量的书籍不是单纯陈列，而是在众多噪音之中，帮助消费者实现“找书-买书”决策的最快最短路径。于是，它首先梳理常见标签，进而匹配相关书籍。
基于用户视角，基于用户需求，了解用户到底需要什么，数字化时代的实体店，也能有非同寻常的创新。进而通过数据分析，哪个细分标签的销量高，标签内的哪本书销量高，最终实现业绩效能提升，这不就是茑屋书店自己的独特知识资产么：体系、利他、有价值。
但是，老王想说的是，从“工具思维”到“目的思维”其实只是知识资产管理大趋势下中的第一个底层思维。
底层思维一
工具思维 ➩ 目的思维
茑屋书店思考的是顾客的需求，把自己的视角从卖方转变为买方，对于企业在打造知识资产时，同样需要关注打造的目的是什么？内部的经验成果、知识内容是否带来了价值，能不能帮助使用者快速解决问题。
同理，在知识资产管理中，传统的管理是整理资料，甚至为了完成知识管理的KPI，不少内容都是盲目堆砌，先累量，知识仅作为工具手段而存在，却没有考虑如何去更好地使用，如何让有需要的人高效运用：
造成的结果就是：
内容越积越多，管理困难，分门别类难；
内容分类不规范，常常只有上传者自己能找到文档在哪里；
使用者使用的积极性不高，文档更新没动力；
部分文件缺失不完整，事后补齐，消耗时间精力。
随着业务量的增长以及服务场景的多元化，在我公司也遇到了以上这些问题，不少团队伙伴都反映了类似的情况。
那么如何践行知识资产的底层思维？是要找到做好知识资产管理的核心目标！
知识资产不求大而全，而是求一定要以终为始解决问题。公司的文件库从使用者需求出发，重新整理知识资产库，根据场景梳理分类，同时将内容、资料、经验整合统一，帮助大家能够快速找到有帮助的内容，包括：
1、新人入职妙招：
不仅仅梳理出PPT、Word、音视频等文件，而是进一步按照经常会遇到的问题、需求整理，帮助新员工第1周和第2周快速了解公司，能够顺利地上手业务，更快找到所需文件。
2、业务拓展锦囊
建立SOP库、项目案例库，包括既往的成功案例、客户画像、客户需求与解决方案等，将服务经验、落地结果整理留存，为公司同事招投标，业务拓展带来有力支持。
当知识资产，顺从人性，回归目标，从实际需求出发，回归“人”的需求与“人”的服务价值，将成果经验以正确的方式真正传递给需要的人，而不只作为工具让使用者自己艰难摸索，这将带来更多的价值。
底层思维二
中心化 ➩ 去中心化
在去中心化的共享思维中，分享的价值大于将信息存在个人手中保密的价值。“封闭只会贬值，分享才会增值”，团队间的交流、沟通与分享必不可少。在知识资产库的整理中，知识的背后都是企业团队成员努力的结果。
如果你是企业管理者，怎么才能充分运用这些成果，让成员之间的经验和教训不流于形式，不再 “只可意会”？这个项目中做对了哪些事，用到了什么资源，有哪些流程步骤，能不能分析出原因，总结出方法，可操作能复用。
前摩根士丹利全球财富管理集团的首席投资官写过一本书，叫做《资产配置的艺术》，在书中，他解释了国际知名金融机构对于客户的资产配置的思考和经验。他说到，当专业人士给客户配置投资理财产品的时候，首先要考虑的是客户的需求，而不是当前哪个产品更好卖。
客户为什么持有现金，是因为客户有“安全性、流动性”的需求；
客户为什么会持有固收类理财产品，是因为客户有“可靠性、可预见性的稳定收入需求”；
客户为什么会持有股票，是因为客户有“超额收益需求”；
客户为什么会持有黄金等大宗商品，是因为客户有“面临时局不稳定的稳定保值需求”。
一切皆是工具，只有需求长存。
这些中心化的经验和思考，他本可以留给自己，更好地服务他和小团队的高净值客户，但是他在内部和外部分享出来，就是希望团队其他成员也能像他一样，整个公司作为一个整体，可以服务更多的客户。
通过思维共享，当团队进行观点的分享、总结，贡献出核心经验，不再以个人为中心，任何人都是一个节点，任何人也都可以成为一个中心，在接收客户需求时，其他伙伴也能够依据之前的经验方法，掌握运用，解决困难。
知识经过共享后，每位成员能以高效的方式获取资源，遇到问题时更好地去解决处理，最终在经验不断积累运用下，成为企业服务好客户的强有力保障。
底层思维三
静态管理 ➩ 动态管理
日本知名学者野中郁次郎曾提出：知识是分为隐性知识和显性知识，并通过大量的优秀日本企业的实践案例告诉我们，企业应该做好知识从隐性到显性的转变。
英国物理化学家、哲学家迈克尔·波兰尼，在《人的研究》一书中也提出这些“看不见的知识”，波兰尼认为：“人类的知识有两种：
“通常被描述为知识的，即以书面文字、图表和数学公式加以表述的，只是一种类型的知识。而未被表述的知识，像我们在做某事的行动中所拥有的知识，那种看不见的知识，是另一种知识，又被称为隐性知识。
隐性的知识往往清晰明确，理论、模型、标准化流程都是比较典型的一类，这是静态的视角，然而还有很多知识来自个人的实践、经验积累，以及运用隐形知识的过程，这些不易用言语表达，如何去挖掘运用就是动态的视角。”
而在当前数字化的时代，知识的更新与打造越来越快，知识从隐性管理到显性管理之后，更需要的是知识资产管理需要从静态管理，走向动态管理，知识资产要不断更新与迭代，要紧跟时代步伐。
知识的运用是动态的过程，茑屋书店打破工具思维，企业基于目的将知识管理场景化，团队之间共享将案例经验化，成员再将经验实践化，不断将知识从隐性转化到显性是需要我们去灵活运用的，不能用固化的思维模式。
当然，动态思维也要求我们，过去一个企业走一个核心技术人员，可能一个企业就出问题了，于是做法就是想尽一切办法留住核心人才。但是，知识资产的管理要求我们，要做好企业的知识沉淀，人员流动一定是常态的、是动态的，但是企业依然能稳定持续发展，这需要的就是组织发展要和个人发展共振。
总结一下
打造知识资产离不开三大核心思维，要回归人的价值，从需求出发，以共享思维来促进团队发展，同时也要不断适应变化调整，在动态管理的过程中实现价值。
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