疫情还在持续，最近一位也在创业的好友和老王抱怨说：
疫情来了，
房东不给我减免办公租金，
银行不给我延期去年的经营贷款，
小区不让我的团队成员出门开工，
网上都在喊加油，
但是，
我今年的业务目标怎么办？
真的很扎心。想想年初的时候，你肯定给自己定了2022年的业务增长目标，维持住去年水平，或是实现一定的增长。但今天的现实是，后续该如何做到？
大家都知道，我在创业前是做投资的，专门看企业、投企业，一家企业越做越大，要面对的困难也越来越多，想要抵御危机，最重要的一件事就是看企业的核心资产是什么。
IBM，在90年代初连续3年亏本，损失超过150亿美金，如何走出泥潭成为了时任CEO的郭士纳的核心问题。他判断，IBM的核心能力不是单纯的制造能力，而是跨部门服务客户整体需求的能力。
随后，在郭士纳的带领下，IBM成功实现了转型，从制造业走向了咨询行业，而它所提供的咨询服务，恰恰好就是在之前的业务发展过程中所积累的扎实经验，这成为了IBM转型的基石，也是后续长期发展的核心竞争力。
遭遇困境，打造知识资产，并且持续对外输出，形成新的业务增长之路，这就是IBM当年走过的路。
当下艰难时期中，打造属于企业自己的“知识资产”，并从知识资产的复利中不断实现业务的累积和进步，将成为企业除了经营资产和金融资产以外的第三大核心资产。
那我是如何定义“知识资产”的？
回答之前，我们不妨先来进行3个互动，来了解一下知识的价值是如何衡量的。
01
当你有一个急需解决的问题，你会怎么做呢？
第一次在办公室抛出这个问题时，我的一位同事不禁脱口而出：内事不决问百度，外事不决上谷歌。百度谷歌在不灵，还有知乎行不行！
你瞧，数字化时代我们有这么多平台，只要通过输入关键词就能获取到一个快速但却有一点短暂的知识。说它短暂是因为我们一次次习惯性的点开、浏览、收藏，看似解决了问题，但下次遇到的时候却往往还是记不住……碎片化的知识只是帮助我们解决了表面的问题，难以真正起到提升的作用。
这时候的知识可以说是一条条的信息，虽然数量巨大，但是产生的价值较低。像漫天飞舞的树叶，看似绚烂，但没有枝干和根茎的连接和供养，终究会化为尘土。我说的枝干和根茎，也就是体系，一旦有了体系的支撑，知识或将向上形成智慧、或将向下成为技能，所产生的价值才会发生质的变化。
02
公司内部有众多的文件和
资料，你会使用它们么？
当知识形成体系之后，知识资产要用专业为业务赋能。非知之难，行之惟难，现实往往是：
大堆的文字材料，堆砌案例、流程、总结，流于形式，只可意会；
没有站在对方的角度考虑问题，知识不能有效地帮助他人学习、理解问题；
企业的核心经验成为个人看家本领，不经过萃取，直接复制没有效果；
文档查找困难，并且存在各种版本，难以有效区分。
虽然现在每个企业和业务线，都有各式各样的规章制度与文件。但实际情况是，这些资料在公司的系统中，全年的下载次数仅个位数或者十位数，使用者寥寥无几。究其原因，就是这些材料虽然形成了体系，却不是从用户视角出发的，并不“利他”，自然这些知识哪怕被整理出来，依然不被相应用户所认可。
老王有一次去阿里巴巴开会，拿到阿里专属的《管理红宝书》，才发现，公司的知识资产应该这样写：从总部的视角，给出了方向和原则。同时，也会从使用者的视角，给出了管理上的实用技巧，比如：
“
1、 每年从1月到12月，每个leader应该注意的关键管理节点；
2、 如何在面试中鉴别关键人才的常见招式？
3、 如何建立一支富有战斗力的铁军团队，并做好成员辅导和绩效提升？
图片来源：阿里《管理红宝书》
场景、案例、技巧能够充分考虑到使用者，这样的公司和企业知识资产，对于新晋管理者而言，各环节的指引清晰明了，可通过查阅手册对使工作迅速上手，而对于资深员工，又能进一步提升各环节的工作效率。
当知识回归本质，不再急功近利，帮助他人在特定的场景解决特定的问题，才能以终为始，为业务赋能。
03
当目标变化，哪些改变会
发生？
面对疫情，面对黑天鹅，我的增长目标还能靠现在的策略么？在正常的增长环境下，从10%-20%，我们靠个人努力就可以完成，成为英雄，能力挽狂澜达到目标。
可是，我们的精力是有限的，时间是会用完的。疫情下呢？疫情过后呢？无论经历怎样的挑战，如果想以更高增长的视角去思考业务前景，你会发现，你必须深刻思考，支撑这个业务体量的团队架构是否和当前一样？我当前的组织架构是否合理？
知识资产的价值，不单纯在于协助企业增长，而是在于当你意识到要靠组织的力量去实现增长的时候，应该如何去提升每一个人员的效能。
2021年，和府捞面完成了D轮融资，金额是4.5亿元人民币。而从2015年迄今，和府捞面已经拿下了5轮累计8.45亿的总投资金额，预计2023年门店达到1000家。是什么支撑了它的快速增长，老王有看到过一个数据，经过多年的标准化框架打磨，和府可以做到基层员工培训一天即可上岗。将小白迅速的从0到1，背后的培训体系和内容与业务的场景高度贴合才是核心。
如果你是餐饮行业的老板或专家，你愿意花多少钱去买、或者去换和府捞面的这套知识资产？
你出的价格是多少？
你愿意拿出来交换的资产？
这套知识资产在和府捞面只会像它经典的草本汤一样，历久弥香，保值增值。
当你的知识资产，有体系的支撑、能够站在用户视角赋能业务，能够协同组织、员工共同创造价值、产生价值时，这才是我们需要的。
结语
最后总结一下，老王在这里所定义的“知识资产”，它并不受限于一句话的定义，而是基于三个互动背后的原则判断：
“
1. 知识是否有体系？
2. 知识是否利他？
3. 知识是否为知识的拥有者产生价值？
如果能够同时满足以上三项原则，将知识有体系地进行转换和产出，帮助我们少走弯路，就是企业应该打造的知识资产。
让我们一起拥抱知识资产的时代，让我们一起打造数字化时代支撑我们业务增长的知识资产。
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