戴尔的低成本、 零库存策略人尽皆知，为何还能独霸一方?垃圾搬运行业怎样靠低成本赚取超高利润?哪些行业的成本优势才 是真正的护城河?
目前为止，在我们讨论的所有竞争优势的来源中，无不集中于一点一价格，或者说，企业到底能从客户身.上榨取多少油水。无形资产、转换成本和网络效应，都可以让企业对相同的产品或服务收取高于没有这些优势时的价钱。当然，和价格对应的就是成本，因此，企业可以通过低于竞争对手的成本，在自己的身边挖一条护城河。
虽然成本优势在某些时候具有持久性，但它们也会瞬间消失。所以说，作为投资者，你需要认识到企业的成本优势是否能轻易复制。在过去的几年里，很多公司都曾夸下海口说他们是怎样通过把某个呼叫中心或是加工厂转移到低成本地区，比如中国、印度或菲律宾等，以达到降低成本的目的。只要有哪个下属提议，找个劳动力成本低80%的工厂作为低端部件的供应商，整个管理层就会为之雀跃，似乎大家的智商都翻了一倍。
这绝不是什么天分，更不是可持续竞争优势，因为这些低成本供应商随时会变成其他任何一家公司的采购源。如果一家汽车配件供应商到中国采购低附加值零部件，那么，他的竞争对手需要多久才会拨通这家中国企业的电话，建立类似的采购关系呢?肯定不会很久，因为在利润决定一切的商业世界里，等待的时间越长，高成本生产就会让他们失去越多的生意。在全球化的经济中，对于那些价格敏感性行业来说，采用低成本供应是唯一能让他们屹立不倒的秘诀。
在价格决定客户采购决策的行业里，成本优势的意义非凡。尽管这些行业看起来都是消费品行业，但也不完全如此。以英特尔(Intel)为例，与美国超微半导体(AMD)相比，他们拥有极大的成本优势，而他们的微处理器却并不是严格意义上的消费型商品(从技术上来讲，消费型商品指的是除价格之外不存在其他差异化因素的产品)。
我认为，要识别出成本优势起决定作用的行业，最可取的方法就是判断它的可替代性。Intel 的芯片当然不同于AMD的芯片，但是从客户的角度看，两者却没有任何区别，因此拥有最佳性价比的产品，最有可能得到客户的首肯。英特尔可能具有较低的长期运行成本，但如果AMD芯片拥有更好的性能，而且事实也一向如此，那么，客户就有可能会暂时转换产品。
不妨先放下芯片这样的小东西，看看大物件怎么样，不管你信不信， 飞机这样的大物件也没什么两样。尽管波音737和空客A320都属于异常复杂的产品，但它们在航空公司眼里几乎没有任何区别--相同的飞行距离、相同的载客数量等。所以，航空公司在购买新”飞机的时候，只看哪家厂商一波音还是空客，会给他们优惠的价格，也就是说，最终的采购决策几乎完全依赖于价格(不过，新型波音787引入了大量新技术，而这些举措则是空客所不具备的，波音787或许会改变这个定式)。唯一的例外也许就是一直以来只选用一种型号飞机的航空公司，如西南航空公司和捷蓝航空公司(JetBlue)。
美国和日本的汽车制造商也一样。任何人都不会把福特Taurus和本田Accord(雅阁)汽车混为一谈，所以，价格更低(故障率也需要较低)的汽车将最终贏得市场。成本对汽车制造业来说至关重要，因为价格是客户选择产品的首要决定因素。
成本优势可能来自4个方面:低成本的流程优势、更优越的地理位置、与众不同的资源和相对较大的巾场规模。建立在规模基础之上的成本优势本身表现为多种形式，理解规模优势的意义重大，因此，我们将会在第7章单独讨论这一问题，解释越大越好的原因所在。下面，我们将逐一探讨成本优势的其他3个来源。
流程优势
流程优势很有趣，在理论上，它们不可能持续长久，因而也不可能构成竞争优势。当一家公司找到低成本的产品或服务市场模式时，竟争对手肯定会马上模仿这一流程，从而与业内领导者的成本结构保持一致，这一点不会有什么疑问。虽然这样的事情是不可避免的，但不像我们想象的那么快。因此，我们有必要理解，为什么竞争对手通常需要那么久的时间才能跟进，让最初创造低成本流程的业者在那段时间内获利许多。这点值得我们深入探讨。
至于说到戴尔建立在流程基础上的成本优势和西南航空公司的低价策略，很可能会让大家感到厌烦，我实在是不想再絮叨了。戴尔取消分销环节，采用直销方式，并通过订单式生产PC机实现存货最小化;西南航空公司采用单- *机型，实现地面时间最小化(用航空业的术语说就是快速周转)，在全体员工中间培育厉行节约的企业文化。
然而，有趣的并不是戴尔如何以低成本销售PC机，或是西南航空公司如何低价销售机票，而是在他们的低成本策略已人尽皆知的情况下，两者还能独霸一方。尽管两个公司带来的答案并不一致，但启发是相同的。
其他老牌航空公司并没有复制西南航空公司的低成本模式，原因是多方面的。首先，严格的工会结构意味着，在这些公司中，飞行员不可能去帮助地勤人员清理飞机，这就无法提高飞机的周转时间;其次，由于这些公司需承担高昂的中转站维护费，因此，如采用西南航空的点对点飞行方式，将导致他们的国际航线无钱可赚;再次，在这个一向崇尚以区别对待、差异收费来赚钱的行业里，西南航空公司始终坚持- ~视同仁=的作风。简单来说，要取得西南航空公司的成本优势，其他航空公司就必须在形象上有所改观，而改变一个企业的经营作风绝非易事。
但这没有解释为什么其他新成立的航空公司没有采纳西南航空公司的经营模式。一部分原因在于西南航空锁定了二级机场的时段;另一部分原因则在于，它还锁定了新飞机的供应，保证新飞机的供应具有持续性。还有一个同样重要的原因:在其他老牌航空公司意识到西南航空公司的威胁时，西南航空已经建立了足够的规模优势。此时，其他老牌航空公司已经找不到捕住这条大鱼的渔网了。对随后成立的新公司来说，由于现有公司在他们的路线上不断压价，使他们只能为了生存而苦苦挣扎。凭借区区有限的几条航线，新的竞争者根本就无力承受不断恶化的长期亏损。
于是，老牌航空公司只能对西南航空的霸道听之任之，而同样的原因，也使现有的PC制造商只能对戴尔睁- - 只眼闭一只眼:代销商和零售商从制造商手里拿到PC机，然后再直接销售给最终用户,这种联系在分销链中是至关重要的。IBM 和康柏，或是其他尝试过模仿戴尔的制造商，要在同等条件下进行竞争，就必须定位自己的经营模式。那么，新成立的公司为什么没有效仿戴尔的经营模式呢?
实际上，确实有两家公司一美光 (Micron)和捷威(Gateway)曾在20世纪90年代尝试过走戴尔的路，但他们最终都铩羽而归，损失惨重。美光同时经营多个产品线，这样就太忙了，以至于根本不能有效复制戴尔的超级供应链;而捷威为了达到差异化的目的，不仅以招标形式开设零售店面，甚至直接走进消费市场。就在1996年的时候，戴尔和捷威在规模和盈利能力上还不相上下，这对今天的我们来说是难以置信的。但从那之后，他们的经营就开始各行其道，在戴尔把库存量降低到闻所未闻的水平时，捷威则在大卖场设立专卖店。
在得出某些结论之前，我们还是再看看基于流程建立成本优势的其他几个例子。纽柯(Nucor)和钢铁动力公司(Stel Dynamics)都属千小型钢铁企业，而且生产过程的成本均低于美国钢铁公司(UsSteel)和伯利恒钢铁公司(Bethlehem)等老牌综合性钢铁厂。纽柯公司创建于1969年，主要生产低质钢材，成立不久，他们便依靠低成本和更灵活的生产模式，在诸多综合性钢铁企业的包围中脱颖而出，建立了相当可观的市场份额。钢铁动力公司由纽柯公司于20世纪90年代中期创立。目前，该公司已经成为成本最低的钢铁生产企业一他们的基 本流程与纽柯公司一样，但技术却比纽柯公司领先了25年。
在这个例子中，无论是纽柯公司还是钢铁动力公司，都充分利用了新技术的优势，而现有的综合性钢铁企业却无法利用这些技术，因为他们已经在现有生产流程上投入了几十亿美元，他们不可能彻底放弃，从头开始。于是在钢铁市场的其他新进入者可以(而且正在)采用类似的迷你流程时，老牌高成本综合企业的市场份额，已经把纽柯公司和钢铁动力公司喂得酒足饭饱，而且这两家钢铁企业还可以和其他新出现的微型钢铁企业一起，继续享用令人羡慕的资本回报率。
现在，我们再看看这3个例子一-西南航空公司、 戴尔和微型钢铁公司时至今日的光景。尽管这3家公司依旧令人垂青，但和5年或10年前相比，他们的经济护城河早已不如往昔。原因何在呢?
西南航空公司仍然拥有低于其他老牌航空公司的成本结构，这本身的确是一件难能可贵的事情，但它不得不面对JetBlue和AirTran的竞争。后者不仅可以得到最新的机型，还可以以低成本在二:级机场获得一席之位。此外，老牌航空公司的财务状况江河日下，也给低成本航空公司扩大规模带来了可乘之机一大型航空公 司拼死挣扎，因为只有这样，他们才不至于让资源闲置，才有可能击溃新崛起的这些暴发户。于是，新出现的低成本航空公司就必须复制西南航空的某些制胜法宝，在成本上与之抗衡。
与此同时，戴尔依然是PC领域成本最低的制造商。然而，惠普通过业务重组降低成本，IBM等高成本运营商把PC业务出售给联想这样更精明理智的企业，戴尔的优势已经被严重削弱，大不如从前。此外，PC市场的变迁也让戴尔深受其害。因为戴尔的超人之处在于针对企业的台式PC机销售业务，这些谙熟的消费者对自己的需求心知肚明，但PC机市场的近期发展已呈现出笔记本电脑和大众型市场快速增长的态势，戴尔在笔记本电脑上毫无优势可言。而没有专卖店业务员的主动营销，非技术型客户在购买电脑时肯定会谨慎保守。
微型钢铁公司也正在面对安赛乐米塔尔钢铁集团(ArcelorMittal,是现今全球规模最大的钢铁制造集团)等全球性企业的强势竟争，这些全球性钢铁企业可以在发展中国家的各个角落找到降低成本的机会，从而实现成本的最低化(比如说，安赛乐米塔尔哈萨克斯坦钢铁厂的劳动力成本低得几乎让人难以置信)。随着贸易壁垒的削弱，规模经济所带来的竟争，微型钢铁企业的成本优势已经大为弱化。
因此，这3个例子告诉我们:新进入的企业无祛迅速复制其生产流程，或是即便能复制这一流程，也没能破坏整个行业的运行规律，那么，建立在流程基础上的成本优势就可以形成暂时性护城河。但戴尔和西南航空公司的成功，在一定程度上还依赖于潜在竞争对手的不作为或是不合理的经营战略，比如捷威。而建亢在竞争对手的懒惰和犯错误基础|:的护城洲， 显然还不够坚问。因此，对毕流程的护城河还需谨慎不护，因为作竞争对手复制这种低成本流程或是发明新成本流程之后，这种成本优势往徘公转瞬即逝。
更优越的地理位置
第二类成本优势源于地理位置上的先天优势。和建立在过程基础上的成本优势相比，这种成本优势更具持久性，因为地理位置更加不容易复制。这类优势在大批量的商品行业更为常见一这些产品通常具有较低的价值重量比(价值1重量)，且消费市场接近于生产地。
垃圾搬运和石料加工企业，是我们在第3章里讨论过的两个貌不惊人但利润丰厚的业务。他们不仅拥有借助于法律法规挖掘出的护城河，而且，也没有几个社区愿意在自己的领地周围挖-一个新的大垃圾场或采石场，这就让他们还拥有了一条基于地理位置的护城河。垃圾车到垃圾处理场的路程越远，或是装满石料的载重车到建筑工地的距离越长，搬运垃圾或运送石料的成本就越高。于是，如果这类企业的垃圾场或采石场的位置到客户之间的路途较短，那么，他们也就拥有了更低的成本，这就意味着，竞争对手要抢夺他们的市场，绝非易事。
我们可以近距离看看石料企业在各个层次的经营情况。在采石场所在地，每吨石子细砂和沙砾的成本在7美元左右，再加上从采石场到建筑工地之间每吨每英里0.10~ 0.15美元的运费，因此，5~7英里的路程也只不过给客户带来10%左右的额外成本。在实践中，这样的成本表明，采石企业对距离采石场非常近的客户拥有局部范围内的垄断性，在半径50英里以内，竞争力会相对弱-一些，也就是说，其他采石企业很难占领这里的市场。
水泥厂的经济机理与此类似，他们在距离厂地一定半径的距离内，也拥有这样的定价权。有时候你会感到奇怪:为什么经常会在市中心附近或其他不合时宜的地方看到老水泥厂?这是因为水泥厂一直是该地区附近建筑工地成本最低的水泥供应商，他们的利润率同样也可能高的惊人一这就意味 着他们可以缴纳更多的税收，让他们的老板可以在那些对环境问题指手画脚的政客面前站直腰板。和采石场- -样，水泥厂也经常会在他们的邻近区域内形成迷你垄断。
难以复制的地理位置，还可以让某些钢铁企业(尽管不是全部)拥有更低的成本。例如，韩国以前国有的浦项制铁(Posco)曾控制高达75%的韩国钢铁生产市场。尽管进口原材料提高了浦项制铁的成本，但在弹丸之地的朝鲜半岛上，庞大的汽车制造和造船业，再加上有限的运输成本，给他们创造了巨大的优势。此外，韩国距中国只有-天的海上行程，这就是说，与输入成本较低但运输成本非常高的巴西或俄罗斯钢铁企业相比，他们可以为中国客户提供更低的价格。随着中国的钢铁制造商在质量链中的地位不断提高，优质钢的产量越来越大，浦项制铁的成本优势可能会有所削弱，不过，至少在近期内，这种优势依然是不可忽视的。
独特的资源优势
通常，由商品类企业享有的第三类成本优势源于独一无二的世界级资产。如果企业拥有的矿藏类资源低于其他资源生产商的采掘成本，那么，这个幸运儿就会拥有竞争优势。
例如，阿特拉石油公司(Ultra Petroleum)是一家中等规模的能源类企业，主要生产和销售天然气，由于怀俄明州部分地区在天然气资源方面的特殊优势，使得阿特拉的生产和销售成本低得不可思议。公司以极低价格提前买下一块地，而此时，还没有多少人意识到该地段的巨大市场潜力，凭着这点，他们的利润率足足比北美天然气制造商的平均水平高出1倍。例如，阿特拉的大多数气井只需要700万美元的钻井成本，而北美其他地区的类似天然气田，即便是附近其他公司的钻井成本也在1700万~2 500万美元之间。正是这种高不可攀的成本优势，让阿特拉在我们的研究中，成为为数不多拥有最高资本回报率的能源类企业。
几年前，我们还接触过-一家拥有这种成本优势的公司，名为康巴斯矿业公司(Compass Minerals),尽管企业规模小得出奇，但主营业务却是令人诧异的井矿盐行业(是公路除冰盐，而不是炸薯条的调料,这的确够冷门)。康巴斯在渥太华的戈德里奇港拥有一~座盐矿，独特的地质条件(目前开采的矿脉厚度超过100英尺)和大规模开采，使他们的除冰盐在整个世界范围内都属于最低价格。此外，由于戈德里奇盐矿位于休伦湖下面，也使得康巴斯可以沿河道和运河，按最低的运输成本把岩矿石运到美国中西部。盐矿本身的低价格，再加上低运输成本，共同造就了康巴斯的竞争优势，而靠近消费市场和中西部冬季的恶劣气候，也帮了他们不少大忙。
细细品味-下，你就会发现，这种竞争优势并不仅仅局限于地下资源的采掘行业。以巴西鹦鹉纸浆公司(Aracruz Cellulose)为例。这家巴西公司是世界上规模最大、成本最低的纸浆生产企业。他们为什么能做到这一点呢?很简单:他们用来生产纸浆的桉树，在巴西要比世界.上其他任何一个地方都长得快(在巴西，桉树的砍伐期为7年，而邻国智利的砍伐期就要达到10年，北美国家的成熟期则多达20年)。由此不难看出，如果鹦鹉纸浆公司的材料每7年更新一次，那么他们的竞争对手需要多用50% ~ 200%的时间去种树。因此，他们用少量的资本生产更多的纸浆，当然也就不是什么稀奇事了。
便宜未必长久
虽然成本优势可以成为竞争优势最强大的源泉，但不同类型的成本优势在持续时间_上却不尽相同。通常情况下，基于过程的优势尤其需要当心，因为这样的优势纵然能持续- -段时间， 也是因为暂时性因素导致竞争对手无法效仿他们的过程。-旦这些限制因素消失，护城河就会迅速变浅、变窄。相比之下，以地理位置和某些特殊性资产为基础的成本优势往往更具有持久性。拥有地理位置优势的企业往往可以形成局部垄断，而一~流的自然资源更是无法复制的。成本优势的最大法宝当然还是规模，只有规模优势创造的经济护城河，才堤最长久的。
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