$华铁应急(SH603300)$ $徐工机械(SZ000425)$ $浙江鼎力(SH603338)$ #URI#
收到一些朋友的询问，关于徐工广联与华铁应急探索的轻资产模式。虽然已经很不愿意再讨论这个行业内的动态，还是.....忍不住扯一扯，那就趁空闲捋一下逻辑好了。
一、设备租赁业的业务生态
当我去看这个行业的时候，去尽力规避产生当局者迷的各种因素，从底层逻辑出发，还是要关注这个行业的属性与业态。
中国的设备租赁业在整体渗透率低、市场格局充斥着杂乱无序的诸多玩家现状下，未来的某个时点必然出现一家类似于美国URI（United Rental）这种企业的机会。而这个机会，参考联合租赁近15年狂飙突进的营收增幅与股价涨幅，大致可以判断，或者出现在资产端，或者出现在运营端。
至于先后顺序则很难说，URI首先在资产端利用北美发达的资本市场、畅通的二手设备流通体系，将整个资产模型跑起来之后再利用信息化管理、门店模型大幅优化运营。最终在两个端口都实现了惊人的绩效，最终反映在资本市场上就是了不起的十年长牛。
那么再顺着资产端与运营端的源流往下捋（URI的历年财报与资料我曾花过很长的时间研究过，以后有时间可以慢慢聊。整体而言，最有价值的部分就在于Finance Review与Operation Excellence，这是在各路投资人之前理解这家公司的关键所在），资产端的机会归属以后有时间再归纳，一般而言运营端的机会来自于创新型企业在流量成本、运营效率、业务流程上的颠覆性的革新。
二、轻资产模式
顺着这条思路，再去思考对于这个产业而言，为什么在这个阶段会出现一种新模式。限于各种原因以及表达能力，这里只做一些泛泛而谈的思考，不做深入的探讨。
从工程机械制造厂家的角度出发，实际上各个厂家对于什么是设备租赁、如何做设备租赁都做过很有意义的思考与尝试。而实际上，真正大面积的去自营租赁基本上只限于叉车行业，几大叉车制造厂商就是最大的叉车租赁商，这是由叉车租赁行业的特性所决定。而其它诸多种类设备，制造厂商基本不会选择持有设备。最典型的当然是业内龙头Caterpillar，卡特彼勒租赁店（Caterpillar Rental Store）发轫于北美，而后推广到欧洲及亚太区域。也可以清楚的看到，虽然Caterpillar深入的参与了这项业务的发起、设计与推广（我想举一个例子，我曾看过Cat内部一本非常厚的书，这本书是一个系列中一小部分，讨论怎么当一个优秀的租赁店店长。这本书从Week 1到Week 54,详细的列出了一个店长应该怎么做，应该做什么，可想而知Cat对这项项目了解之深，伏线千里），然而，这项业务始终是交给卡特的代理商来做的，即便采用了一小部分股份合作的方式，本质上，采购与运营端还是全部交给代理商。
为什么会出现这种情况？我从业之初曾经参加过一个培训，这个培训中有一个老师来自于Caterpillar的中层，初为小白的我在提问环节问了老师提高利润的问题。当时，那个老师皱了皱眉头告诉我，实际上从他个人的角度，在这个行业，他最看重的是资产的周转速度。通俗的说，他最看重的是设备能够尽快卖出去，这种快速的流转才是成功的关键所在。
我想，这个回答能解释很多的问题，其中一个问题是，一个设备制造厂商除非是到了产业的属性与生态发生了颠覆性改变的时候，一般不会去选择自有租赁模式。资产沉淀下来丧失流动性对于厂商不是一个福音。
从这个角度出发，在徐工广联与华铁应急合作的背后，隐含着一种令人不安的行业信号。是个别市场参与者的竞争力钝化还是行业供求关系在悄然发生改变？虽然供给端扩张与需求端高速增长之间存在阶段性的错配是常态，这种阶段会持续多久？会以什么形态持续下去？谁才会是最终的赢家？
我想这些都是值得思考的问题。
三、设备租赁商的竞争优势
在这里不讨论设备租赁商本身业务属性上存在诸多限制条件，一般而言，设备租赁商的出类拔萃集中在运营上的“高杠杆”。即在一个无差异化竞争的行业，通过流量获取、运营效率、流程优化获得了惊人的运营效率，在获客成本、运营成本、采购成本上获得了巨大的优势。
租赁市场属于一个充分竞争市场格局下的弱差异化竞争，市场平均价格会迅速形成，收益端的优势很难形成。但是通过成本的优化形成竞争优势，之后通过对市场周期与节奏的精准掌控迅速调整自身的经营策略最后大鱼吞小鱼，也能形成巨大的规模壁垒。这种模式下的护城河并不广但可能会很深。
从财务报表的角度而言，华铁应急旗下的高空作业平台租赁业务堪称是业界顶流。从其年报可知，这家公司的高空作业平台租赁板块总体出租率高达85.67%，并且99%的客户群体是中小客户，这个数据不仅超越了绝大部分国内同行，事实上也超越了URI，Ashtead等一众北美租赁厂商。这个数字意味着什么？
从出租率的角度，受限于以下几种因素：A、国内春节前后绝大部分工地停工，一般停工期在30-45天左右。B、北方有冬歇期，南方有雨季 C、设备本身保养与整修会导致停工时间 D、业务本身存在一定的设备进场时间。对于中小型的高空设备租赁商（各种夫妻店、兄弟档）而言，基本上12个月能租上10个月就算是满租。
而华铁大黄蜂是在多项条件限制之下，再加上一个接近5万台的庞大机队，几乎达到了理论上的极限。这就意味着，这家公司在有可能做生意的时间段，基本上处于全员满租状态，同时，设备机队的整体维修率极低。
与宏信建发不同，华铁应急在年报中提及自己99%的客户都是中小客户，这就意味着在日常运营中，一台设备一退场马上就能拖到另外一个工地。而建发在主攻项目租赁（长租期、大批量、长账期模式），拥有大量大型客户的情况下，设备出租率为80.2%。
这里有一个反常识的事情，一家巨型设备租赁公司的出租率太高，整体利润率不见得很好看。比如说URI，Ashtead，URI的设备租赁率也不过70%出头。值得注意的是，这个口径还不一样。限于这个行业的小众与低关注度，国内系统性深度研究URI的文章太少，其实URI的出租率计算口径分母是“可租天数”，也就是全年出租率比70%还要低。
这样做有什么好处？有的，如果你全盘去考虑设备租赁这门生意，就会发现长周期内资产的整体表现至关重要。我曾经把每一年URI披露出的设备数量，门店数量与业绩表现进行比对，其中有一段时间被我称为投资的“甜点时刻”。那个时间段，URI的设备数量大幅减少，2年后，业绩开始暴涨。股价从3美金涨到180多美金。核心在于，URI的设备损耗非常小，在二手设备销售的时候，能够迅速置换出现金流。设备租赁业有两个甜点时刻，是属于岁月留给长期产业跟踪者的黄金大门，这种资产实际价值与账面价值之间出现的巨大背离就是其中一个。这些内容以后有时间慢慢展开聊。
回到正题，华铁大黄蜂的客户结构与高出租率要求一点：惊人的客户获取速度和一定的客户黏性。这两者还必须在极低费用率的情况下实现，才能兑现如其报表展示的高毛利高净利。
所以，整体数字看下来，就是惊人的运营效率，业内罕见其匹，这是真正的业界顶流，惊才绝艳，仙气飘飘。从这个角度看，资产方愿意选择与他家做轻资产模式，借道其运营优势也在清理之中。
当然，从投资的角度思考问题，只看报表肯定是不够的，必须要搞清楚的是数字背后展现的企业能力，即这家企业是怎样做到这一点的。一家企业必须在对未来产业趋势的洞见、对执行可行性的把握、对未来风险的控制、对流程管理的设计、对获客渠道的梳理、对成本端的精益求精做到完全不一样的东西才有那么一点可能在一个无差别的市场做出有巨大差别的事情。
而这些，确实我才识浅薄，还没有想明白。所以不要问我。
年报中并没有提及出租率计算的口径（建发披露的出租率是按照年内租赁的资产价值均值/同年拥有的设备总价值均值），中小客户的划分标准，很多事情就会容易看不清。比如按照报表披露的应收账款金额以及年报中附带的资产负债表中存在的日常诉讼披露的起诉客户欠款金额的额度，这种庞大的金额显示出企业在中小客户的账期标准上颇有宽松，毕竟，一家租赁企业给到中小客户的信用额度与账期是非常有限的。当然，也有可能是这家企业有更加高明的信用管理方式与应收账款回收机制，会更有信心。
所有这些事情，都需要仔细的去形成一个完整的逻辑闭环再辅之以密切的市场跟踪，我想这会是更好更可取的一种态度。
这篇文章很绕，多交流吧，多输出才能有更多的输入嘛。