许多人认为一旦当上领导，就意味着达到了某种巅峰。
但走上管理岗位只是一个开始。等你当上领导，才能深刻理解这5个真相。
时间永远不够用
当你还是一个员工的时候，你只需要管理好自己就够了。但当上管理者后，你会发现你的时间往往只属于别人，不属于自己。你变成了时间的囚徒。
你是管理者，一到公司，大家都排着队等你开会。
一天开了八九个会，人很累，但是属于自己的工作一件都没做。
有时候，你刚想坐下来做点重要的事情，然后各种各样的事情会打断你。
当你的级别越来越高的时候，你最痛苦的就是时间管理，每天一堆人要找你去做决策或者探讨业务，你的时间被大量占用了。
所以，你一定要做好精力管理。具体怎么办？
TDL就是一个很好的工具，TDL有三个核心点：通盘思考、要事当先、想不透的事情持续想。
具体该怎么写？在《蹲马步管理工坊》中详细讲解过，并且还有辅导和练习，在这里就不再赘述。
通过写TDL，就能帮助你做好时间管理，从而成为卓有成效的管理者。
永远是既要、又要、还要
公司你的要求，不是一个单一的指标，总是既要又要还要。
公司既要你完成业绩目标，又要你培养人，同时还要做好文化的传承。
对你的要求是很高的，任何一项没做好，都是管理者的失职。
如果你不理解，并且畏难，那么你就无法胜任管理者的角色。
该如何应对？核心就是你要对自己的要求高一点，向上揪头发，去理解为什么公司对你是既要、又要、还要。
我举一个例子。
比如你是销售团队的管理者，你搞不懂为什么你的领导既要考核你的GMV（交易额），也要考核你的用户体验，还要考核你的用户增长。
之所以如此，是因为如果只考核GMV，并且销售根据交易额拿提成，那么你底下的销售就会只冲着GMV去干，甚至会为了关单，做一些伤害客户的事。
如果你只考核拉新，就会有销售刷单。他这么做，他的目标完成得很好，他赚到了拉新奖金。对公司来说，表面上增长了几千个新客户，业绩也非常漂亮。
看似是皆大欢喜，实际上对公司造成了非常大的损失。因为这些账号都是假的， 根本不会有复购。
你看，你只考核拉新数据，他就不会管你的用户体验，不会管你是否真的增长，不会管业务是否健康。
所以对管理者的“既要又要还要”背后，是站在长期主义的角度来衡量的。
如果你不能从十层楼看风景，是不能明白的。所以做管理一定要拔高自己的视野，从更高的维度去看待问题。
人永远不够用
没有一家公司的增长目标会定的比去年低，即使是在大环境不好的时候，每个老板定的目标也是比去年高的。
目标会逐步变高，也就意味着对团队的要求是没有上限的。所以每一个阶段，你都会觉得人手不够用。
那么怎么办？很多管理者想的都是增加人手。这么做规模扩大了，但运营的成本会增加，管10个人和管100个人的成本是完全不一样的，最后营运效率就会下降。
比如销售只有30个人，人均销售额可以做到200万，当销售有300人的时候，人均销售额就只有50万了。
到最后，很容易出现一种情况，公司的营收增加了，但最后一看，利润根本没增加。有一种生意叫卖得越多亏得越多。
没有营运效率的增长是不健康的，所有不赚钱的生意和不赚钱的买卖都是假的。
到最后人员冗余，公司想断臂求生，又只好通过裁员来快速实现降本增效。你看，是得不偿失的。所以你一定要克服人手不够用就招人的思维惯性。
那么怎么办？除了招人外，我们也可以通过优化流程制度、培养人的能力等方式来提高人效，从而来达成高目标。
永远不能让所有人满意
很多管理者，是一个“老好人”，总想对得起每一个人。
最后为了搞平衡，出了很多“昏招”，明明一个人创造了团队80%的业绩，结果他和另外一个不作为的人拿到的待遇是一样的。
而且管理者还告诉能干的人：“你们是专业的，你们多干一点，也多担待一点。”
对差员工的仁慈，就是对好员工的伤害。好员工觉得受委屈，就走掉了。
在企业经营中，我们一定要明确一点，我们绝对不可能对得起每一个人。
既然一人难满百人意，那么就不能当老好人，而是要做一个有实力的“坏人”，区别对待下属。
团队中的每个成员能力不同，贡献不一，作为管理者，要通过《蹲马步管理工坊》中教给大家的绩效管理体系，来识别出谁是优秀的人，谁的贡献最大，谁是团队里搭便车的人。
既然不能让所有人满意，但一定要让能力强、贡献大的人满意，让贡献最大的人，拿到最多。
大力奖赏做得好的人，对不起不好的人。通过惩罚和奖励，可以激励所有的人，带来整体绩效的增长。
责任永远是自己的
当你成为领导后，你还会发现，当团队有任何不好的事情，你的领导首先都是追究你的责任。
有时候你也很委屈，心里想：不是我的错，为什么要扣我的奖金，降我的级？
你觉得出现问题，是人不行。但你是团队的老大，人是你选的，你用错人导致没有拿到结果，你肯定也是有责任的。
所以有一句话说得好，团队所有的问题，都是老大的问题。
想成为一个合格的管理者非常难。万通创始人冯仑说：一个领导者要做3件事，指道、扛事、买单。
1.指道
所谓指道，就是当一个战略落在你的部门，你不能做一个没有作用的传声筒。
不是把任务直接转给下面的人就不管了，而是要做一个转换器，深度理解为部门的目标，然后告诉下属方向在哪里，该怎么干。
2.扛事
在员工不会干的时候，不知道怎么干的时候，永远都是要管理者冲在最前面，并且带领团队将难题一一化解。
一旦把事情扛下来，事情做好了，不是把功劳揽在自己身上，而是要将荣誉分享给团队。
3.买单
所谓买单，就是事情没做好，要承担失败的责任。
现实工作中，很多领导不是这样的，目标没有完成，原因太多了。可能是目标有问题，可能是计划有问题，可能是奖惩有问题，可能是检查有问题，可能是沟通有问题。
但是这些原因，都被他忽略了，他选择性认为是下属执行力不够。所以，在总结会上，他就大谈员工执行力的问题，这样就撇开了自己的关系。某一项工作出了纰漏。他也会第一时间，把下属推出去，让下属顶包。
一个员工，可能他最开始非常积极主动，愿意承担责任。但发现，干得越多错得越多。顶包了几次之后，再也不会主动了。
信任是一切关系的基础，没有了信任，团队自然就会离心离德。
所以一旦走到管理岗位，就要将责任扛在肩上。
以上就是当上领导，才知道的5个真相。领导的角色并不是权力和荣誉的象征，背后还有着委屈、责任和牺牲，只有洞察这些真相，才能胜任管理一职。
“
管理者的时间不属于自己，那么该如何写TDL，管理精力，深度思考？
做管理，不能让所有人满意，那么如何通过绩效管理体系，来保护强者的利益？
要求管理者完成高业绩，那么该如何定目标，让下属很爽很想干？
不追过程就拿不到结果，那么该如何追过程？
管理者还要会识人和用人，那么具体该如何选人？又该如何搭班子？
如何写周报、开周会，开启动会，做业务复盘？
……
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