（作者原创）
今天在21世纪经济报道中读到一篇文章，标题是“相继闭幕，停止营业”。摘抄内容大致如下（如有侵权，烦请联系删除）：
过去三年，H&M、Zara、Gap、Mango等欧美传统快时尚先后削减线下门店数量，关停地标性店铺。就在2023年七月底，H&M集团又突然宣布关闭两子品牌首店。--- 7月31日，H&M首家男装概念店北京西单大悦城门店停止营业，开业时间仅一年半，COS北京侨福芳草地店关门，标志着COS品牌在中国内地开设第一家门店的正式落幕。据H&M集团财报显示，仅今年上半年H&M在全球范围内就关闭了54家门店，同比减少264家；COS关闭了7家门店，同比减少15家。
智研咨询报告显示，快时尚行业增速在2015年达到顶峰至18.5%，后维持在16-17%间波动。眼下，快时尚正经历大洗牌阶段。中商产业研究院数据显示，中国服装行业整体自2019年起利润明显下滑，2020年迎来低谷，企业营收同比减少11.3%。综合各品牌财报数据，2019年传统快时尚品牌在中国市场销售额迎来下跌，次年起大规模削减线下门店数量，2021、2022迎来关店高峰，标志性门店也在去年纷纷闭幕。
· 连续三年，H&M年均减少约50家门店，2022年6月关闭内地首店，即上海淮海中路门店。今年6月，又取消了北京三里屯门店，该店是品牌进入中国市场的第200家门店。据官网信息显示，目前H&M仅剩约300家门店。
· 同期，Zara在三年时间共关闭了60家店铺。今年年初，内地首店上海南京西路门店迎来闭幕，紧随其后的是杭州延安路品牌形象旗舰店。
· Gap关闭内地首店的时间则更早，2020年，首店北京王府井APM店就被关停，当年财年，Gap集团收入锐减15.7%，净亏损6.65亿美元，最近一年，GAP在中国市场共关闭约100家门店。
疫情下的2022年也成为了各品牌撤出中国市场的关键时间节点。
· 当年7月，Zara母公司Inditex集团的三个品牌Bershka、Pull＆Bear、Stradivarius正式关闭线上天猫旗舰店，标志其退出中国市场。
· 四个月后，Gap将大中华区业务以4000万美元出售给宝尊电商。
· 2022年3月，美特斯邦威关闭了营业近20年的地标性旗舰店，上海南京东路店，一年关店689家。更早一年，其品牌博物馆以4.48亿元直接易主给锐澳鸡尾酒关联公司。
2023年，Mango在中国内地的所有线下门店全部关闭，仅保留微信小程序、天猫旗舰店等电商平台。遭遇颓势的不仅是海外传统快时尚品牌，本土品牌如美特斯邦威、拉夏贝尔也正经历败退。拉夏贝尔在今年6月直接进入破产清算环节，五年关店超9000家，亏损达60亿元。百联咨询创始人庄帅认为，海外传统快时尚品牌的服装风格，与当下年轻人的审美之间存在错位，且以实体店为主、缺乏线上营销模式的运营模式，导致了消费者的大量流失，加之海外决策层与中国市场的距离，使其难以对消费环境的整体变化做出反应。
有品牌黯然离场，亦有品牌高歌猛进，快时尚的赛道正上演“冰与火之歌”。
据优衣库母公司迅销集团财报显示，2023上半财年综合收益为14673亿日元，较上年同期增长20.4%。2022财年，优衣库在中国内地净增门店65家，中国门店数量已超过日本本土。目前，优衣库在中国的门店数已破千家，其在中国开设门店数量的目标为3000家，未来将继续以每年80至100家速度在中国开设新店。
更有国货品牌弯道超车，近两年618电商活动中，本土快时尚品牌UR超过优衣库成为女装服饰品类榜首。目前UR官网显示其在全国共设有约400家线下门店，并低调完成了五轮融资，年销售规模已突破60亿元。仅2022年，UR在全国就新开了43家新店。
在程伟雄看来，这两大品牌的崛起，主要在时机及定位。UR的优势在于其本土性，以女装主导，对本土消费者市场的把握更精准，加之其有自己的工厂和供应链优势，在老牌快时尚品牌式微的时代，顺利补位。而优衣库的品牌定位则逐渐从“快时尚”转至“时尚”，品质和性价比成为其在中国市场崛起的主要抓手，其在面料、联名等设计、营销环节的创新，使得在中国的服饰赛道拔得头筹。
与此同时，越来越多的本土品牌凭借对中国市场的洞察抓住细分需求。
我摘抄了一部分评论如下：
---笑死 zara的裤子长度和我身高一般高 求它设计点中国人能穿上身的衣服吧 不是所有人都有完美的纤瘦的光杆身材 也不是所有人都能接受这种前卫的风格的 用更加低廉的价格买到更加合身的工作上学能穿的舒服的衣服才是绝大多数消费者的诉求
---这些快销服饰的品质下滑太明显了，最直观的体现是，五六年前买的衣服现在还能穿，而去年甚至今年买的衣服基本已经不太能穿了。消费者不是傻子，此前这些快销品牌能被接受，是因为性价比高，现在不被接受了的底层原因反之亦然。
--根本竞争力还是产品本身，快销时装的特点是性价比高，但是现在已经荡然无存，所以衰退很正常，要么降价要么提质
---H&M卖的那款式，就是库存货底子，谁花高价买那破玩意。ZARA有些样子可以，就是那质量，太差劲
---说实话我是喜欢pull＆bear的，因为他家照片所见即所得，品质和照片一模一样，不像别的牌子，图片他么的修啊修，修啊修，连官图都用牛油果绿和黄色这种氛围色衬托，连个衣服本身色调和进度都看不清
---优衣库品质还行，其他都不行
---海澜之家的最大号的polo 竟然没有我能穿的下的衣服，还不如优衣库，虽然丑，但是有号啊
还是说回优衣库，底下的评论其实已经说明了一部分问题。我想说的是三年疫情，可能对线下实体店冲击很大，但是大家机会均等，那为什么有的快时尚会关门闭店，有的能脱颖而出，保持同比20%的强劲增长呢？（据说优衣库平均每9分钟卖出一件衣服。）我不是从事服装业的，但是长年制造业供应链从业者的敏锐直觉让我注意到优衣库时，发现它有很多精益的地方。并且从前店能够推导出他的整个原材料采购、供应链计划（库存控制和客户准时交付）、生产、运输、销售、市场等各个环节保持了良好的流畅性并做到了极致。换句话说它的价值链很通畅，随处可见精益的设计及精益的运作痕迹。而这一点在我后期阅读了柳井正《九败一胜》的书后得到了印证。柳井正对丰田的精益生产很是推崇，并有很好的借鉴和学习。在这里我要介绍一点：精益生产指的是广义的精益，而不是特指生产制造。制造业精益生产质量管理体系大多由丰田的TPS(Toyoto production system 丰田生产体系)衍生并按照自己的行业特性和企业文化做了客户定制。
柳井正一开始对优衣库的市场策略定位是做出类似超市那样方便便捷的产品，用好穿搭的舒服的棉质基础款给客户提供便利便捷的生活方式，以达到更好生活的目的。正因为基于这样的出发点及初衷，在后来的信息化推广及电商营销上（线上营销上），他把快时尚的服装业做得也如同超市一般。就是说： 线上线下保持了一致性。你在线下买的衣服可以到线上实体店取，而线上的衣服也可以退到实体店去。而这一举措估计是服装业的创举，也是他的道 – 大道至简。别的品牌想要模仿，但又如果不能从这个根本点和源头上解决问题的话，所有的模仿都是东施效颦。这一市场策略及产品定位又好巧不巧地让他在三年疫情让他占尽了天时地利人和先机，轻而易举地KO了其他快时尚同行竞争对手。服装品牌类的电商销售大家心照不宣地采用了“差别化产品策略”也就是说线上线下产品不同质。甚至有的品牌会直接在选项中告诉大家：“商场同款，线下专供”。啥意思，不就是明明白白地告诉大家，你在线下店买的商品质量会好一点，线上的可能款式一样，但是材质会有不同。不然我怎么能卖得这么便宜呢？商家貌似走了一个捷径，给了买不起高价格产品的用户一个更多的选择，但是这也其实是一把双刃剑：他让买的起的客户不会选择线上消费，因为不信任；买不起的客户始终在买到后心存疑虑：“你的质量是有区别对待的”。而优衣库选择线上线下相同品质的东西，基于此他们做了很多精益的举措来让自己降低成本，以最优的性价比来KO竞争对手：“比我好的没有我便宜，比我便宜的没有我的好” 这其实是它的道，大道至简，至于别的设计以配合达到这个目的，就是术了。换句话说，其他品牌想模仿是模仿不来的，你的线上线下同款不同质的商品能用一个货号吗，成品不是一个货号，原材料和半成品也不是一个货号吧？BOM也不一样吧？每一个SKU用两套体系，全部加起来是别人的双倍管理难度吧? 所以线上买的衣服你敢退到实体店吗？退的话实体店的服务员是不是根本管理不过来？同款不同质的产品质量管理体系、标准、成品核算标准是不是不一样？从供应链的角度我举个小小的例子。优衣库的特大码和特小码从供应链的设计上一开始就不发往实体店，而是由上海中心仓线上统一配货。度库存管理、仓储管理、运输管理、成本管理、质量管理的好处我就不多赘述了，但是别的品牌能学吗？学不了。！原因如上。所以很多东西你可以理解为术，但是还是道决定了最初的方向偏差。而ZARA 所谓的从设计到上市的时间节省，飞机运输、管道运输等等这些都是小CASE，很容易被解读，很容易被模仿和超越，无法形成核心竞争力。
优衣库的宣传口号是用九个月构建你的衣橱，而不是别的品牌重建你衣橱。打个比方就是说你买了它5件的单品，可以互相搭配出N种不同的风格，而且各个季节都可以混搭。而不是像的品牌你买了五件单品，就是五件不同风格的衣服。这个可能跟日本的极简思路有关，不浪费也是精益的一部分，这个理念是我们制造业从业者刻入骨髓的，所以我很buy in。富人有富人的幸福，穷人有穷人的快乐。对普通老百姓而言，我们能够用不是那么高的价格得到舒适、体面的服装，能够满足日常家居、休闲、商务休闲的不同场合需求，whynot为什么不？我反正自从买了优衣库以后，就成为了它的超粘性忠实用户，其他各种花花草草就再也无法入我的眼了。
当然，你也可以理解为我穷，消费降级了。这个你是对的，以你的说法为准，我不做补充解释。（我看见有评论是这样说的）。