文|编辑 张展
在这部自传中，郭士纳第一次回顾总结了自己如何使IBM改天换地的辉煌岁月，既有只有CEO才能接触得到的第一手内部资料——各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背水一战的各项决策，又有带领一家巨型公司大步向前的高屋建瓴、深思熟虑的管理思想。
IBM简述
IBM公司成立于1911年，1915年上市，拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区，它的名字一度是电脑的代名词。
一路顺风顺水的的IBM在1993年宣布1992年度亏损49.7亿美元，这在美国当时是一个天文数字，也是美国历史上最大的年度亏损。
郭士纳临危受命，担任CEO，只用了一年时间便让IBM扭亏为盈，并在随后几年中带领IBM成功转型成了全球最大的IT与软件服务商。
你肯定很好奇，郭士纳到底用了什么秘诀让IBM这头大象跳舞的呢？
打破“不文化”
郭士纳发现，由于其上任前长期享有高额垄断利润，IBM变成了一个庞大的官僚体系，失去了对市场的快速反应能力，这才是IBM遭遇危机的深层原因。
当年，创始人老沃森给IBM定下了要“尊重个人”的公司文化。但几十年之后，“尊重个人”这个良好的初衷变成了僵化的教条。对于公司的任何计划、方案、决策、战略，任何人只要不赞同，或者自己的利益受了损失，就可以拒绝执行，老板还不敢把你怎么样，这就是“不文化“。在这种“不文化”的主导下，要推行任何变革都困难重重。
在这种情况下，郭士纳采取了“去除不文化、重建团队合作精神”的策略。他采用“激将法”述说IBM因为落后的发展已经成为了市场上被嘲笑的对象等话语激发团队的斗志，同时设立“不赞同协调官”协调内部问题，只要公司内部出现不同意见，这个岗位的员工就要出面协调，让大家尽可能地达成共识。在这些努力之下，IBM的“不文化”逐渐退场，工作效率逐渐提高。
拒绝拆分
面对危机，当时有人提出了一个解决方案，将IBM拆分成几个独立的公司，相当于断腕求生，让部分仍然有盈利能力的业务部门能够活下去。
但郭士纳并不认同这种观点。他说，在他几十年的商业生涯中，从来没见过有哪家小公司不愿意成长为大公司、也从来没有哪家公司不想拥有大公司的规模与资源，IBM的最大竞争优势，就在于它庞大的业务规模以及在全球最广泛的布局。
IBM必须是一只大象，“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台”。在此之后，他通过大幅下调主机价格应对日本的日立公司和富士通公司的价格战，并在资金非常紧张的情况下，划拨10亿美元巨额经费投入技术研发。
由于他的坚持，从1993年到2001年的8年间，IBM主机销售量增长了6倍。投入重金的新技术也如期研发成功，这项10亿美元的投资到2001年底，累计为IBM带来了190亿美元的回报。
结 语
没有想一直做蚂蚁的蚂蚁，蚍蜉也想撼大树。但当大象成熟的时候，常会有人说牵一发动全身，愿不愿意付出去改革去，所以常表现速度慢动作笨拙。
但是郭士纳告诉我们，如果你不得不做一些非常糟糕的事，那就尽快去做并确保让所有人都知道你所做的以及为什么要这样做。当你在等待时机成熟以便推出大举措的时候，无论是拖延问题、隐藏问题，还是零零星星地解决部分问题，总会带来负面效应。
这是一个还在被管理者的管理类书籍读后感，以浅薄的自己职业经验的认知，等到初登管理舞台，再读一遍观感肯定还有差异。