中海油的历史（2）--现代企业制度建立的历程
--摘自《奋进40年：中国海油改革开放的闪亮记忆》，作者：《奋进40年》创作组
为了建设一个新型国家石油公司，中国海油在公司成立之初便树立效益和效率观念，改革传统的管理体制和机制，大刀阔斧地实行“反承包”、平行作业、经理负责制等改革。
在20世纪80年代初，对大中型国有企业来说，中国海油率先推行的总经理负责制，是具有创新意味的，也是激发企业整体活力的重大改革举措。各地区公司也上行下效，调整主体经营结构，探索多种经营模式，在改革上“快人一步”。
渤海公司率先推行勘探开发、支持保障、社会服务三条线分离的重大改革举措。专业公司在模拟独立发展的过程中，渐现强势。基地则积极探索、推行多种形式的经济责任制。
南海西部公司推进以经营承包责任制为核心的改革举措，把公司所属的二级公司按其主营业务分成五类：海上生产、通用行业、多种经营、外围办事处、财务补贴单位，并分别制订了相应的经济责任制。
精干高效是中国海油人事管理的重要原则。中国海油刚一成立就组建了人事委员会，专门讨论、研究、决策公司架构、人员组成等有关人事劳动的重大问题，副总经理专门负责人事委员会的日常工作。
1987年，中海油把改革的“枪口”对准技工学校。长期以来，传统的思维方式、企业文化、员工自身与家庭利益、员工与企业的关系等，那长期构筑起来的牢不可破的堤坝，仿佛在一夜崩塌。从襁褓时期就为孩子设计好的前程——幼儿园、子弟小学、中学、技校，再在父母身边谋上个差事——这样一条无忧无虑的成长道路，一下子被堵死了。
20世纪90年代，中国国企还是“家天下”局面。在计划经济体制下，中国的石油企业形成了大而全模式：既有勘探开发队伍、专业技术服务队伍，也有承担社会服务职能的后勤单位（基地公司）。这一模式导致职责不清、管理效率低下，束缚了油公司和专业公司的发展。
1993年，走在改革开放前沿的中国海油，率先提出了“油公司相对统一，专业公司相对独立，基地系统逐步分离”的“三条线”发展道路：先是建立“油公司”体制，集中油气勘探开发的投资决策权、油气销售权，实现资金的统一使用，然后将专业公司从地区公司中分离出来，让其走上自主经营的道路，从而完成油气勘探开发的集中管理、专业公司与地区公司的分离，实现企业组织结构由“大而全”的旧体制向以“油公司”为核心的现代公司新体制的巨大转变。
为此，中国海油两届党组用约十年时间，完成了“三步走”改革。
第一步是，3%的员工和80%的优良资产组成中国海洋石油有限公司（HK:00883），登陆国际资本市场，实现上市。
第二步，37%的人员带着12%的相对优良资产，重组为海油工程（SH:600583）和中海油服（HK:02883）两家专业服务公司，并完成上市，油公司和服务公司互相支持。
第三步，60%的员工带着8%的相对较差资产，于2004年重组为综合性支持和服务公司。
换句话说，就是先将组织规模小、资产质量高、竞争优势明显的油公司上市（HK:00883），盘活集团资产，带动集团整体发展；再在国际石油公司专业越来越细分的背景下逆势操作，整合十家专业公司为两家，适时上市（SH:600583、HK:02883）；然后对集团存续部分完成重组，使相对不良资产走上了化劣为优、稳健发展的道路。
其中，中国海油的一个大胆创新是剥离7000名员工，只将1500名员工纳入上市公司（HK:00883）；从募集所得中拿出2亿美元，用于设立基金解决因上市而分流的员工的生计问题。
这既不同于许多国有企业普遍推行的资产剥离的做法，也不同于国际石油公司的现成模式，却把一个传统的计划经济体制下的“全能企业”，改造成了一个“专业化发展、市场化运作、集团化管理、差异化竞争”的具有国际竞争力的企业集团。