1968年5月，何享健与23位北滘镇居民每人集资50元，组建了“北滘街办塑料生产组”，隶属顺德县北滘街道办，何享健担任组长，主要生产塑料瓶盖，开始了艰难的创业。创业初期，靠着一群人的努力拼搏，他们成功地活下来了，1976年，公司人数达到140人。
进入家电领域
1978年，随着第十一届三中全会召开，“全党工作重点转移到社会主义现代化建设上来”，何享健敏锐地发现了商机，决定进入家电领域。当时结婚三大件之一的电视机是最热门的商品，无奈引进电视机生产线的成本较高，只有实力相对雄厚的金星、长虹这些大厂才能做，对于彼时的美的来说还有点奢侈，于是，何享健退而求其次，选择电风扇作为突破口。
然而，当时的美的就连电风扇也没有实力做整机，只能给国有企业做配件加工。1980年美的获得了最早的客户——广州第二电器厂，成为了畅销全国的“钻石”牌风扇配件供应商。经过一段时间的生产实践后，何享健和工人们发现生产风扇并没有那么难。于是，他们采购零件开始自己组装风扇。同年11月，美的第一台40厘米金属台扇诞生。
1981年3月，美的正式采用“美的”商标，11月工厂更名为“顺德县美的电风扇厂”。当年年产电风扇13167台，总产值328万元，利润42万元，员工人数达到251人。
1984年，美的扩大厂房规模，厂房面积达到2万平方米，并开始生产塑料转叶扇。到1985年，实现产值3748万元，利润245万元，职工人数涨到657人。
1986年，美的开始做出口生意，将电风扇卖到国外市场。
1988年，美的实现产值1亿2382万元，出口创汇810万美元。次年实现产值2亿2400万元，出口创汇1400万美元。
1990年6月，美的电风扇厂荣获“国家二级企业”称号，企业实力名列全国乡镇企业第三位。
1991年，美的正式提出“做世界的美的”口号，坚持出口导向战略。从1991年起，美的出口创汇连续8年位居中国家电行业第一名。
方洪波入职
1992年，对于美的来说是重要的一年，不是这一年营收利润大幅增长，而是这一年公司招聘了一位未来的重要人物。
1992年11月，时年25岁的方洪波从湖北十堰东风汽车制造厂辞职，来到广东顺德打拼，机缘巧合加入了美的集团。由于工作能力突出，被何享健一路提拔。2000年，方洪波就任美的集团空调事业部总经理；2001年，就任美的集团副总裁兼空调事业部总经理；2003年，就任美的制冷家电集团CEO。
管理层收购
1999年6月,以何享健之子何剑峰为法人代表的顺德开联实业从北滘镇经济发展总公司手中收购了3432万股美的法人股, 占总股本7.09%。
2000年4月美的集团管理层和工会组织成立美托投资。5月，代表政府的第一大股东顺德市美的控股有限公司将其所持部分“粤美的”3518万股法人股转让给美托投资，占总股本7.26%；12月，美托投资再次以每股３元的价格收购美的控股7243万股，占总股本14.94％。
至2001年底，美托持股比例上升至22.19%，开联实业持股比例8.49%。美的管理层完成对公司的收购控股。
何享健通过“和风细雨”式的产权改革，将美的由集体所有制乡镇企业变成了民营企业，真正当家做主。这或许是美的发展史上最重要的一件事，也是何享健留给方洪波等继任者和职业经理人最大的财富。
中年危机
2010年，美的集团收入增长60%至1100亿元，进入千亿俱乐部。何享健提出了“再造一个美的”的大胆计划，到2015年将销售额扩大一倍至2000亿元。在这个大胆的计划下，美的集团内部积累多年的问题终于爆发。
在相当长时间里，美的的产品定价低于行业龙头，比如空调低于格力，冰洗低于海尔。消费者眼中的美的就是广告做得很好，产品质量一般。在5年再造一个美的的目标驱使下，公司上下进入了打鸡血模式。为了获得消费者，销售端降价抢占市场份额，采购端能省则省，采购劣质零配件。产品质量问题频出，美的品牌在消费者心中的形象一跌再跌。
为了挽回颓势，方洪波果断采取强有力的措施。在半年时间里，将美的原有的产品型号砍掉7000个，停止30余个产品平台的运行，几乎将非家电业务全部关闭，聚焦于白电板块。对保留的品类进行精简和调整，坚决放弃低端无利的产品。
2012年最艰难的时期，美的工厂开工率不足一半。这一年，美的集团的收入骤降近三分之一，股票大幅下跌。方洪波也向何享健做了汇报。面对前所未有的危机和压力，何享健坚定地对方洪波说：“做你想做的”。
在何享健的大力支持下，公司的转型效果开始显现，采购部门的考核不再只看成本，更注重物料的质量；产品质量缺陷不再是售后部门的问题，事业部所有业务单元都要为产品质量负责；利润超越收入成为第一考核对象。
在公司步入正轨，确保方洪波能够全面统筹管理美的集团之后，2012年8月，何享健辞任美的电器董事局主席，45岁的方洪波接任董事局主席并兼任总裁。
自此，美的集团进入了职业经理人时代。
（下集重点分析美的集团的发展潜力和投资价值，敬请关注。）