证券食堂：您是辞去海外工作直接到中国证监会工作的第一位海归，也是资本市场第一批从业者、领导者，伴随着中国资本市场的成长，能介绍下您在中国资本市场的这段经历吗？
林义相：我进入金融行业是从法国开始的，在上世纪80年代，我在法国储蓄与信托银行（CDC）做基金管理，当时的基金规模是70亿美金，主要投资欧洲的股票，所以我的金融职业始于投资。
1992年10月，我以访问教授的身份回京授课，在北京大学经济管理系（光华管理学院前身）开设“金融资产管理”一课。讲课稿在北京大学出版社作为教科书出版，有兴趣的朋友可以翻翻。在讲课期间，认识了中国证监会第一任主席刘鸿儒，受刘主席之邀，决定回国参与证监会的组建工作。
（林义相1993年以海外学者的身份发表在经济日报的文章）
为准备在中国证监会的工作，我在法国证监会、巴黎交易所、法国证券登记结算公司实习，一年时间，基本在这几个机构所有业务部门走了一圈。此后，又去美国证券交易委员会、美国全国证券商协会交流学习证券交易监控。
93年，我成为辞去在国外的工作直接到证监会工作的第一位海归，担任中国证监会证券交易监控系统负责人，同时任研究信息部副主任，设计并建立了中国证监会和深圳证券交易所第一版证券交易监控系统，并且送给了上海证券交易所280页的证券交易监控系统设计方案，设计并出版了《中国证券期货统计年鉴》。
（林义相：关于证券交易场所运行现状的调查报告，1993年）
1996年，我进入华夏证券，任华夏证券副总裁，组建并主管经纪管理总部，组建并主管电脑中心，组建并主管清算中心，组建了华夏基金管理公司，主管过自营和资产管理部，行政上主管过投资银行部，国际部等，并兼任华夏证券研究所所长，上海分公司总经理。
2000年我离开华夏证券，2001年创立天相投顾。
证券食堂：作为金融行业的前辈，您能站在证券营业部或营业部从业人员的角度讲讲，这三十多年的变化吗？
林义相：中国资本市场三十年，现在回看，其实在形式上已经越来越和国际接轨。
90年代初期的证券市场，证券公司只有经纪业务，营业部所提供的服务供不应求，是一个卖方市场。当时的主要矛盾是客户对下单量和证券公司处理能力之间的矛盾，也就是怎么样能把客户的单子顺利的、快速的、安全的传递到交易所。场内场外、红马甲、电话委托、传真委托都是在这个时候的产物，这个阶段券商的核心诉求是怎么扩大经纪业务的供给能力。
不过这一状况持续的时间并不长，不是说人多能接单就行，券商之间开始变得有竞争了，开始考虑怎么吸引客户。券商之间的竞争最早的时候是技术手段，谁的电话、传真更快。紧接着是有没有IT系统，谁家的IT系统稳定，行情和报单快速。不知道你们听没听过817（1993年8月17日）事件，当时上交所行情发布中断，老鼠咬断了上交所的卫星数据传输线缆，导致上交所的卫星数据传输系统故障。全国除了上海都看不到上交所的行情，但是交易在继续。当时流传着一句话，叫“套牢全中国，解放大上海”。我想说的是经纪业务此时的竞争其实是技术上的竞争。
在经纪业务供给能力问题解决后，进入第二阶段的技术竞争，但是电话和传真这个阶段很快就过去了，主要还是后来的电脑行情和报单。96年的时候，我离开证监会，到华夏证券去做副总裁。因为我同时负责经纪、电脑、清算、研究这几块业务，所以华夏当年就做了全国联网。那时的背景是全国所有证券营业部都独立核算，华夏证券有八十多家营业部，在98年首次实现了全国联网集中交易、统一清算。因此我们的交易速度、稳定度、容纳量远超当时同业。97年的时候，华夏的经纪业务排名全国第一，那一年申银证券和万国证券合并，但是合并后的申银万国还没有华夏一家大。在90年代后期，经纪业务的IT能力是证券公司的核心竞争力，对业务的提升，市场占有率的提升，是非常重要的。
当大部分证券公司的技术能力进化到差别不大的时候，研究成为了经纪业务之间竞争的另一个重要手段。华夏证券是当时全行业第一家将内部研究部门改制为独立法人的证券公司。在华夏做研报之前，证券公司都是不做研报只做股评。从1998年开始，华夏请了法国、美国和台湾的证券分析师，举办了十几次培训，开了投资分析与国际接轨的的先河。为了说服同事们积极参加投资分析培训，我对他们说，十年之后，将会有证券投资分析师的年薪超过百万。他们都说我吹牛，骗人！还有同事为了不耽误写股评，不愿意参加培训。引入正规的投资分析培训，很快见效，1998至2000年，华夏证券研究所在机构投资者市场上的份额，一家就占了60%以上。
包括2001年创立天相投顾之后，因为可以自己做主，我更加重视培训，并进行了很大的投入。有过一段时间，新同事入职后6个月之内，不出一份研究报告脱产培训。培训的老师有法国的资深分析师、国内数一数二的权威、业内专家和天相的老同事，所以天相在很多业内人的印象是证券研究的黄埔军校。
但是独立的研究机构不像证券公司那样有法定的垄断性业务，没有可以长期可发展的业务，并且有不少我们推动开创的业务比如股权分置改革的顾问，证券投资基金管理等等，一旦模式成熟以后，独立研究机构就被排除在外了。因此，像天相这样的机构，生存和发展都非常困难，收入低，工作又很辛苦，所以留不住人，培养了两三年以后都散到行业里去了。这样才有业内戏称天相是“黄埔军校”。我倒觉得这种状况很好，我也很高兴，天相成为很多没有背景的应届毕业年轻人进入证券和投资行业的一个入门平台。
即便是投资分析和研究，在初期，证券公司和基金管理公司都不太熟悉，研究机构还能收到一点费用。等到证券公司认识到了研究的重要性，也学会了做投资分析以后，他们就可依托经纪业务甚至投行等法定业务为机构投资者提供看似免费的投资分析研究报告，独立的、纯粹的研究机构就没有活路了。
研究所最主要的创收方式是基金的交易费用，供给散户的研究报告较少，一来是券商没有这么大的研究的供给能力，二来是散户对研究报告既看不太懂也不敢兴趣。有部分客户经理把研究报告针对散户进行简单化、通俗化，这些客户经理和纯粹拉客户的客户经理也是不一样的，他已经能进行简单的研究了，其实这也是早期的投资顾问。
证券食堂：行业在变化，客户在变化，对从业人员的要求也在变化，站在您的角度，您能谈谈这些变化，以及今后的趋势吗？
林义相：现在的趋势又发生了变化，散户的占比在下降机构占比在提升，留下的散户也是资金量相对比较大的。从交易上来说，市场对研究的质量要求越来越高，市场的投机成分在减少，基本面分析，投资策略的制定变得越来越重要。
在过去十多年，研究所通用做法就是把研究报告推送给客户，客户觉得合适，就去看。但今后研究所服务基金，要根据基金的特点，投资的方向，进行有针对性的服务。公募现在和私募其实有些区别，公募现在有相当大一部分做的是被动投资。但私募和一些自主交易的个人投资者，追求的是绝对收益，他们不是说和指数比，追求的是盈利的绝对比例。
散户里面的大户，要根据他的资金量，资金的情况，投资思路，投资期限，风险承受的程度，要考虑来提供投资建议。一句话来总结，就是现在的需求越来越个性化，也就是站在客户的角度来考虑问题。
营业部的职能，对营业部工作人员的要求，在这三十年里，也发生了这一系列的演变。佣金从千3降到了万1，但是现在用降手续费去拉客户，好像效果不太好，最近美国几家券商经纪业务零佣金，这也说明了这个问题。以后呢，我觉得经纪业务是要和财富管理业务结合起来。
早期的时候，券商的服务是交易的通道为主，附加的服务为辅。以后交易通道成了服务的技术支持手段，主和辅发生调换。以前服务是调料，以后服务变成了主体。今后针对个人投资者的服务，不是券商推给了他多少服务，而是券商能不能站在买方的角度，能不能对客户整体的资产，进行沟通、讨论、建议、配置。
从券商的商业模式来看，今后的重点要放在财富管理上面，从财富管理业务上进行收费。现在券商不能从客户那里收取收益分成，也不能进行全权委托，后续这些政策都会随着行业的发展进行调整，在监管规则改变后，收取业绩报酬也不是不可能。
但不管怎么样，券商一定是在为客户做财富管理的基础上，以收取客户的服务费的方式获得营业收入。以后经纪业务的通道的收入会越来越少，甚至可以忽略不计。
证券食堂：您刚才说到今后券商的方向是财富管理，那么像银行和三方财富管理公司都在要做财富管理，那么如果券商要做，核心竞争力在哪儿？
林义相：虽然银行三方理财都要做财富管理，看似竞争很激烈，但是券商也不应该灰心。因为交易的通道还是一个核心需求，或者说是绕不开的技术支持。比如银行客户多，但是银行做财富管理，他要通过资本市场来做，银行没有进交易所的通道，他需要经过券商。其他金融机构也是一样，只要做财富管理就绕不过资本市场，绕不过券商。另一方面还有一部分热爱自主交易的客户，其他金融机构也服务不了，只能通过券商。但是挑战还是很大，无论是toB还是toC，财富管理的份额会越来越大。
对从业人员而言，在整个历史进程中，不同时期券商不同岗位的地位也是不同。90年代初，谁的职位高，谁的权力大，谁在券商内部的话语权就强，比如说这个时候的营业部总经理是话语权和权利非常大的。到了90年代后期，是技术官僚时代，这个阶段IT的负责人在券商内部很牛，研究所所长在券商内部权利很大。近5年变成了谁掌握客户谁厉害，所以零售、经纪的负责人在券商内部话语权最大，但是以后一定是主管财富的负责人更受重视。
对普通从业人员而言，你能登上财富管理的这班车，为客户创造价值。那么今后的十年二十年，你可能不会被行业淘汰。现在二十多岁三十岁的年轻人，现在从事财富管理，等到退休以后，其实还是可以做这个事情，而且年纪越大你越有经验，越有竞争力。如果一个财富管理师能有稳定的十来个高净值客户，甚至可以脱离机构成立理财工作室专门来服务客户。在西方，财富顾问的客户关系稳定达到数十年，甚至会父子传承。
像我前面说的，在华夏的时候，我判断分析师年薪会到百万，那现在我也可以说，今后财富管理师的年收入也可以轻松到百万。