背景介绍：本文专访了华西证券财富管理部总经理薛坤力，华西证券财富管理部组建于2011年。目前华西证券资产规模1万元以上的客户，投顾产品签约率超过51%，位居国内券商前列。
营业部故事：2019年是证券行业财富管理转型的元年，国内券商纷纷将财富管理的目标客户标定为高净值客户。对标美国的财富管理机构，您能介绍下华西证券的财富管理业务的目标客户群体吗？
薛坤力：我认为财富管理业务的内涵对于每一家券商可能都不一样，千万不能觉得财富管理业务就一定是为100万或者500万高净值客户量身打造的，也不能一味地把财富管理业务高大上化。我们始终认为，只要是能根据客户的需求给其提供专业化的服务都可以定位为财富管理，只是每家券商会根据自身的综合实力及发展意愿确定不同的目标客户，并以此构建与客户需求相适应的服务体系和业务流程。财富管理应该是从通道模式和营销模式向专业化服务进化的必然选择。
以美国为例，爱德华琼斯做社区网点起家，号称农村包围城市，其财富管理账户的最低标准是3万美金。嘉信理财的客户以城市白领为主，其财富管理账户的最低标准是20万美金（对外宣称50万美金起）。摩根士丹利的财富管理账户100万美金起（对外宣称200万美金），高盛的财富管理账户500万美金起。不同资源禀赋的企业，其财富管理的目标客户群体也不同，现实情况是上述几个机构的财富管理业务都做的很好，并形成了鲜明的特色与差异，所以做财富管理内涵的差异可以非常大。
财富管理业务的关键在于能不能夯实对目标客户的服务能力，华西证券的财富管理业务目标客户资产规模在10万到2000万人民币之间。
营业部故事：中信证券和银河证券去年都为转型财富管理，进行了组织结构变革。您觉得在财富管理业务领域，华西证券和中信证券以及银河证券的区别在哪里？
薛坤力：财富管理是什么？财富管理就是我们能提供专业的“服务”，而客户愿意为我们的“专业服务”付费。不能觉得我们现在只是指导客户做股票、基金、固收就不叫财富管理，其实回顾国外财富管理机构的发展历程，也是服务和产品从少到多的一个过程。
提到财富管理，不能简单高大上化，这是不对的。跟客户交流你会发现，大部分客户没有那么多高大上的需求，他的需求可能非常简单，有时甚至简单到不可思议。
很多时候，我们讲财富管理，是想把自己包装的很漂亮，但其实我们要去想的是客户的需求到底是什么，我们到底怎样才能满足他。举个例子，我认为我非常爱我的孩子，但是我的孩子告诉我说他根本就不觉得我爱他。你说我爱我的孩子吗？如果我关注的是孩子的体验，那我就是不爱他的，因为孩子没感受到我的爱，说明我给的爱根本就不是孩子想要的。同理，如果客户没有感受到我们的服务，你做再多也是没有意义的。我们要在客户需要的时候给他及时提供适合的服务，并让他感受到良好的服务体验，想顾客之所想,急顾客之所急，这才是真正的服务。只有客户满意了他才会付费，他才会为你去传播口碑。
再举个例子，某上市公司的董事长，他要买基金，我说我们来给您出具研究分析报告，而他却说不用报告，你只需要告诉我现在应该买什么基金就行了。他的需求只是要我告诉他买什么基金、在哪里买、哪里便宜一点。所以我们的理念是 “服务应该是将客户最需要的最有效的信息传递给客户”。
中信和银河都是业内的大券商，综合实力强，我们在很多方面不能跟他们比，但说到为财富管理做组织架构的变革其实我们比他们早。还在2011年的时候，公司的主要领导就敏锐的捕捉到财富管理的战略方向，从那时开始就组建了总部级的财富管理部，重点建设了总部专家团队和营业部级投顾团队。8年来随着业务的发展，不断在调整总部各个部门之间以及总部跟营业部之间的业务边界，大胆的试行“亚马逊2个披萨”的创新组织结构，围绕“以客户为中心”的原则夯实财富管理业务流程和内容。在提供更加高端的产品和服务方面我们可能没法跟大券商比，但在理解客户和快速提供服务上我们坚持不懈的打造以组织能力为核心的竞争力，希望在差异化的目标客户定位上闯出自己的一片天空。
营业部故事：您觉得在财富管理业务上，客户的需求是什么？
薛坤力：如果我们做资产管理，那么客户的需求就是赚钱，资产管理机构的操作不需要经过客户确认，本质上客户把资金（账户）都交给了你。但财富管理就不一样，在国外，超过90%的客户财富管理账户由客户和投资顾问共同经营。例如客户的年目标收益率是7%或8%，那么投资顾问就会介绍，“现在有某个投资品种，我们认为有多大的概率能达到这个收益，您要不要进行配置？”。投资顾问其实是和客户协商经营财富管理账户，而不是全权委托。
财富管理过程中，投资顾问是参谋，他要为客户提供足够多的选择，要对市场有足够多的认知。比如现在经济处于一个什么样的周期，你对大宗商品怎么看、你对科技股怎么看、理财型保险值不值得买、怎么样保护好婚前财产，你要提供足够多的专业化建议，交由客户去最终决策，由投资顾问来执行。
营业部故事：美国作为财富管理行业的先行者，您觉得美国在财富管理行业转型成功的必要条件有哪些？
薛坤力：这个问题一言难尽。简单来说，首先它肯定有它的历史客观因素，比如美国最早都是通过经纪人才能执行交易的，这就奠定了“人”在完成整个投资过程中的不可动摇的地位；其次，在美国报税是个刚需，报税既麻烦又费时费力，需要一个专业的人打理。投资顾问通过这个刚需和客户建立关系，在其后推介其他财富管理服务就变得相对比较容易。现在国内证券行业客户的刚需只体现在股票基金等投资领域中的建议，包括交易执行等刚需是没法提供的，因此我们还需要扩展用户场景。
营业部故事：华西证券的财富管理部成立于2011年，您能介绍下华西证券的财富管理部吗？
薛坤力：华西证券的财富管理部成立于2011年，我们的财富管理业务团队包括两部分，分别是总部专业支持及运营管理团队和分支机构投顾团队，财富管理部总部也分为两个团队，北京团队主要做专业支持，成都团队主要做运营管理。
财富管理部的主要职能是投顾团队的管理，客户端APP、员工端APP和中台管理系统的设计、开发及运营，投顾产品的生产，客户线下专业化服务的提供，金融产品的研究及评价，FOF投资策略和量化投资策略的研发及其资管产品化。投顾团队的管理包括营业部投顾团队的面试、培训、考核、晋升、薪酬以及淘汰。华西证券的投顾产品由总部投顾团队统一生产。客户签约投顾服务是既签约投顾也签约总部产品，但不能单独签约投顾，投顾服务是依附于总部的产品。
营业部故事：如果投顾产品由总部统一来设计生产，怎么解决和用户匹配以及规模与投诉之间的问题呢？
薛坤力：对客户来说，只有产品，没有人推荐，产品是不太好卖出去的。只有投顾，没有产品，客户感觉不够正式，获得感不够。所以好的投顾服务应该是既有投顾来服务，又有产品呈现，而且产品内容丰富、资料详实。
理论上营业部也可以做投顾产品，但质量没办法统一，服务不能标准化。我们想要的结果是投顾产品得到广泛的推广，那么必须要在考虑客户需求的情况下，产品足够标准化。所以总部根据客户的需求来设计产品体系，统一质控，统一服务配送，统一售后管理，让营业部的投顾来理解产品，然后统一推广。
投顾在给客户推荐产品的时候，其实他自己对这些产品有一个选择，选择与自己看法或观点一致，或者自己认同的产品，推荐给客户。假如说投顾认同的产品推给客户，但是客户不认同，这个时候以客户的认同为准。
如果说我们允许所有的投顾都去做产品，第一是质量会很难控制，为此可能需要建设一个规模庞大的质控团队，来保证不出问题；第二是投诉处理非常麻烦，因为每一个人都有自己的观点，难免投诉的数量会大；第三是个性化的产品导致研发成本高，为此要上线上千个产品，这对服务平台是一种考验。
我们公司的核心客户（资产规模在1万以上），有51%签约了我们的服务。今年截止目前投顾依靠服务提高佣金的创收达到4200万，几乎相当于去年全年的创收。目前我们的投顾产品收入已经占到了净手续费收入的7%左右，而这个比例在2015年才不到1%。在同等规模的券商里，以投顾为核心的财富管理业务，我们应该处于较为领先的地位。
另外，我们的适当性和合规做得很好，多年来，总部收到客户对投顾业务的投诉非常少，更没有一起是投诉到证监局的，因为我们的投顾产品价格比较低，而且非常注重服务体验，所以全部纠纷都能很好的解决。
营业部故事：做财富管理，券商的优势在哪里？
薛坤力：券商的优势在权益类市场，所以券商做财富管理，产品多与权益类产品相关，包括权益类的公募和私募基金、CTA产品、量化投资产品、衍生品投资产品以及资管产品。国外优秀的财富管理机构，其产品的可选择性和丰富度上，要比国内的券商好。
例如，高盛的私人银行部门，从贷款到全球投资（动产、不动产、债券），再到全球资产并购，产品线非常丰富。因为高盛投行部门参与资产的设计开发，所以他清楚其中的风险和机会，也就是投行能力能带动财富管理业务，给财富管理业务带来更优质的资产。
营业部故事：华西证券在做财富管理转型的时候，遇到最大的困难是什么？
薛坤力：今天证券行业的零售业务高度依赖于技术能力，科技的手段跟不上业务的需求，可能是我们遇到最大的困难。我们的技术研发团队有两百人，但远远不能满足业务的需求。通过打造客户端APP，中台系统（MOT系统、CRM系统、投顾工作平台）和底层系统（大数据平台、智能推荐系统、精准营销系统等），我们要建立一个线上的科技平台，通过这个科技平台给投顾及营销服务人员赋能，在不断满足客户需求、提升客户体验的同时，大幅提升我们的工作质量和效率。