一，赛道
生产原料销售，工业粮食，大额低频稳定持续。据测算总空间8万亿，取其中长链条的细分行业，拍脑袋算2万亿，年增速5%。渠道销售占比7成，垂直电商替代率按10-20%（企业自测30%），约1500-3000亿。目前150亿，渗透率5-10%，远未到天花板，坡长。
现阶段企业本质仍是渠道商，未来可能是更全能的企业互联网服务商。
选取部分细分行业：上游充分竞争，下游长尾分散，具备部分零售特征。但因工业上下游数量远少于消费零售，中间环节利润小于零售，雪薄？这是雪还是坡？
（按gmv计雪薄，自营非普通，更像交易撮合服务，库存配送平台基本不参与）按净利率2%，对应30-60亿。
二，竞争
狭义b2b电商门槛：互联网能力+产业能力（包括团队，上下游客源，行业knowhow），复合性门槛高（综合电商缺乏产业能力，传统产业渠道缺乏互联网能力），狭义赛道内对手少，格局好。
广义渠道对手：传统渠道商（主要），综合电商，企业云直销（即便能触达，仍无法解决小单高价问题，渠道根本作用是帮助提高销售效率，节省成本），企业纵向一体化。
价值创造：帮下游降本增效，帮上游扩大销售（当上下游同为一家）；
相对传统渠道的竞争能力/差异化：我认为国联是互联网公司，具备互联网思维和技术能力，表现为强聚合能力，大数据能力，迭代创新能力。
具体对下游主要需求的差异化满足体现为，
多：单品多供应商，多品类一站采购，纵向买货同时还能卖货，降维打击传统渠道和直销的单一品类。
便：消费电商赋予的线上采销习惯，24小时营业，一目了然的界面。售后，如再加工能力较弱，故联合次终端。
好：行业直播知识，有助正确选择，但客户评论较少？高透明度利于企业主。
省（核心）：线上线下深入产业，集采拼购模式，发挥强聚合效应。吊打总代以下层级渠道商。以一个大渠道商角色来看，前述10-20%的替代率也是合理的。同时，同时深入产业，尤其是线下（国联招聘显示区域中心销售岗位不少），精准聚合能力也强于综合电商。
稳（核心）：深度供应链，核心供应商，云工厂策略控上游。自营贴牌策略，多家供货商，弹性调货更稳（涂多多上自营产品介绍显示生产商为涂多多）。供求通过大数据预判备货，若供货稳定高效，实现下游零库存，间接降本。
大杀器：可以为客户既供货又卖货，独特的吸引力；
远期，物流同质化没有看点，下游需求有序，快不是重点。水陆联运，传统经销商也能实现，省也有限。基于货权的供应链金融 ，saas，有看头，差异化优势，能增加粘性，但感觉不是企业说的利润单元，相较于电商规模。
此外，线上电销转化资源网客源，线下集采会，双管齐下聚合客源，获客成本逐年降低，2020年报披露获客成本2000好像，而arpu200万。
三，企业文化
用户导向来看，提到客户需求的较少，多从自身出发，有帮企业降本增效这一说。
追求卓越和全力以赴精神，貌似有。
长期主义，平台科技数据策略，可能算吧。不盲目追求规模速度，如核心供应商策略以产定销建立信任。这与战略机遇期，让利扩规模扩影响力不冲突。聚焦部分有利润产业，不论规模大小，且需要有创业精神的团队主动跳出来才介入，总体感觉比较务实。
用人上，讲是讲，合格性与合适性兼备，注重创新创业，学习能力，主动性。
利益分配，涂多多创始团队全员有股份，没记错的话，ceo12%，团队合计20%，这点不错。
管理层：两人大两北大，45岁，从各类调研纪要访谈看，考量和策略都比较清晰，基于问题基于产业实际。涂多多ceo有篇访谈，服务讲的不少。
四，风险
他的大市场不是单一产品市场，扩产能就完了。是n个不同的细分市场，即便打法相同，跨界客源和人员的储备外人难以看清楚，跨界复制，和消费网还差挺大。
看企业目前招聘学历，大专为主，可能和传统经销产业销售跟单服务人员，学历要求不高有关。但作为互联网企业，学力不足，总觉得不踏实。看来这些玩法还是依赖管理层学力。
从20年年报前五买家占比16%来看，用户没有想象中分散。和长尾下游行业不那么一致。
预付款真不少，而且卖家看起来不是很强的企业。
实控人是两个家族，老是喜欢政府站台。低毛利率，如果像亚马逊一样以此为目标，为用户创造价值，倒也不赖。这个低毛利，还没看懂。如果是相较于自营买卖差价，毛利率是低。但它的自营，货不入库，上游发货和下游自提为主，更像是一种交易撮合服务。就交易服务而言，毛利率未必低。但相较于预付款规模，这个利润有风险，同时也反映竞争地位。
五，后续跟踪
指标：新增上下游客户数，复购率，arpu，新多多进度，新大单品。
$国联股份(SH603613)$
