43岁的李想，早早地踏上了战略和组织层面的“长征”。
1998年，17岁，高二，创建个人网站显卡之家，最早的科技自媒体之一。
2000年，19岁，辍学，创建泡泡网，IT垂直门户网站。事后复盘，“之所以没成功，很大原因是那个市场当时已进入负增长。负增长怎么努力都没用。”期间，遭遇人生第一次组织危机——团队70%成员集体出走。
2005年，24岁，创建汽车之家，汽车垂直门户网站。巅峰市值150亿美元。事后复盘，“进入的是超级高速增长的市场”，以及“比用户更懂汽车，比专家更懂消费者”。期间，遭遇人生第二、第三次组织危机——2007年，联创和小股东“逼宫”，要求罢免李想；2016年，平安入主，李想出局。
2015年，34岁，创建车和家。主力产品SEV，售价4万的低速电动汽车，没等到政策支持，耗时3年营收几乎为0，2018年关停；与滴滴合作智能网约车，“战略不聚焦”，2019年关停。
2019年初，38岁，病倒。3月，更名“理想汽车”，聚焦高端家庭用车——增程式中大型SUV。
2023年，理想汽车实现1238亿营收、118亿利润。成为第一家千亿营收新势力车企。最新市值400亿美金。事后复盘其间战略取舍，“30万以下市场都在负增长。而30—50万的市场长期高速增长”，以及“我们比传统汽车厂商更懂得智能和软件，然后比BAT、苹果、谷歌这样的企业更懂得怎么造车。”
……
今天，这个年轻人，已经抵达自己的延安了吗？
无论终局如何，这一路奔袭，成长的速度和密度，令人感慨。
搜集李想近年接受的访谈、微博发言。按照“对企业和经营的一般理解”、“时代、趋势和行业竞争格局”、“战略”、“产品”、“组织”、“自我认知和成长”的脉络，略作梳理、删减。
*“我觉得理想汽车是我个人的映射。我活着是为了掌控自己的命运，挑战成长极限。我已经做了一个百亿美金企业，我要挑战去做一个千亿美金企业。”
*“大部分企业失败的问题是没有一个体系……有了系统以后最大的好处是，差不多情况下只要按系统走下去，都是80分以上。”
*“你有一个系统，这个系统能承载所有的应用和服务，能获得数据，同时能根据数据来迭代升级。”
*“必须得回答清楚“我们是谁”。这是一个最重要的问题。”
*“这是我第三次创业，跟前两次不一样，先从使命、愿景、到战略很清楚，再做产品选择判断时就不纠结了。”
*“在上一个技术里你是聪明的，但是下一个技术里并不代表你聪明。最核心的一点是生产力变化的时候，商业模式和组织都发生变化，最难的是组织加商业模式的变化。”
*“本质上特斯拉路线和苹果路线一样。额度越高、频次越低，就越容易从上往下切入。”
*“战略层面，新业务能聚焦一个，就决不做两个。另外，选择那个最大的，以及距自己核心优势最近的……战略的核心是取舍，我从不相信以少胜多。我在每一场仗上，投入都比别人多。”
*“我最核心的关注不是一个业务怎么样，而是团队成长速度怎么样。一个团队成长为什么样的团队，100%会获得什么样的结果，这是很公平的事。”
*“怎么回答你是谁？……文化不是缺什么补什么，而是你真正优良的、能帮你获得成功的、每个人誓死捍卫的东西，这些才是你真正的文化。”
*“对我自己而言，其实最可怕的就两件事情，第一是不知道自己不知道，第二是不能实事求是。”
……
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对企业、经营的一般性思考（系统、使命愿景价值观-战略-产品-商业模式-交付）。
1、一个企业的运营，或者每个人运营自己其实都一样，有不同的状态。一种状态是凭着直觉去做，还有一种状态是凭着系统去做。
系统会规避很多情绪状况，而且系统是最容易高效率达成共识的。所以很多领先的企业都是靠系统运营着。
2、亚马逊是肯定靠系统的。几个关键的新的东西推出的时间点，要做什么不做什么，是很清晰的有系统的。
3、一个公司的克制程度其实是它系统的体现。系统并不是说毁灭大家的创新，系统是让大家的创新更好地发挥。
4、数字时代的核心也是系统。数字时代真正的起源是从windows开始的。你有一个系统，这个系统能承载所有的应用和服务，能获得数据，同时能根据数据来迭代升级。
5、有了系统以后最大的好处是，差不多情况下只要按照系统走下去，都是80分以上，不会出现20、30分。如果这个人能力很强就会做到100分。这是本质不同。
6、建企业的时候容易变成东一榔头西一榔头，大部分企业失败的问题是没有那么一个体系。
另外他们不在意商业，他只是简单地看到一个需求。那是很大的误导。有个需求太容易了，更重要是怎么变成商业、变成系统去运营。
7、这是我第三次创业，跟前两次不一样，先从使命、愿景、到战略很清楚，再做产品选择判断时就不纠结了。
8、必须得回答清楚“我们是谁”。这是一个最重要的问题。
9、我们的战略要保证两件事：
第一我们在这个领域里能胜出，
第二保证我们资源是集中的。
比如我们在看整个市场的时候，10万20万块钱的（市场）我们打不进去，因为当技术变更的时候，新技术成本是略高的，并不具备跟传统技术打价格战的能力。我们的定位跟苹果早期对智能手机的定位相似。在三五十万这个价格区间，成本足以让我们把车做得更好。
另外，作为新品牌不能进入负增长的市场。我做泡泡网的时候之所以没有成功，很大原因是那个市场当时已经进入负增长，负增长怎么努力都没有用。后来汽车之家进入的是超级高速增长的市场。汽车市场今天也是，30万以下市场都在负增长……30—50万的市场长期高速增长，因为家庭用户会持续购买汽车。你不可能叫一个网约车接孩子、周末出去玩儿。这个需求不可替代。
10、再之后是选择产品线……产品规划肯定是跟着战略走的，一层一层来。
我们的产品线就两款车，我们并不认为家庭用户需要更多复杂的车。
11、从2017年开始，我们就是以产品为中心的十字架架构来看公司的问题。
（1）第一是品牌。包含两方面，一个向外，怎么跟用户讲明白你是谁；另一个向内，使命愿景价值观，怎么向团队讲明白自己是谁。
（2）其次产品。必须构建一个非常强大的专业体系，而且由品牌指导。
（3）再往下是商业模式。
车的商业模式就三种：一种是制造业的商业模式，大概有10个点的毛利率就可以了；第二种是消费品的商业模式，有10到20个点的毛利率就已经很高了；第三种是成为一个科技企业，那你需要达到20个点以上的毛利率，才能支持科技企业的研发投入。
这三种商业模式的难度、体系、投入都是不一样的，不同的商业模式也决定了不同资源的投入。
可以把品牌理解为我的“头”，产品是“身体”，商业模式就是“血液”。
（4）接下来，产品怎么向左右延伸？一个延伸是研发。有三层：
一层是产品研发，跟过去传统的车企一样，以集成为主；
第二层是平台研发，过去的传统汽车，因为没那么复杂，所以自动驾驶主要是那些超大型的一级供应商来做，但今天他们的软件能力跟人工智能能力不够，只能我们自己来做；
第三个是底层系统的研发，我们的超算、云服务、操作系统等等，跟苹果后边做的底层能力是一样的。
随着时间推移，我们最后会跟苹果、特斯拉一样变成三层的研发投入，因为最后大家比拼的还是研发能力，每往下探一层你的能力就更强。
（5）研发能力之外，是交付能力，是综合能力。又分成三块：
第一个是商业化能力，如何管理多车型和复杂的区域，一款车和多款车难度是不一样的，只做一二线城市和三四线城市都做，难度也是不一样的，甚至管理方式都要发生变化；
第二个是供应能力。没有自己的核心零部件生产基地，就是你的瓶颈，但这又是个很复杂，需要长时间建设的事情。今天我们看到的结果其实都是三年前干的事儿；
第三个是组织能力。组织能力是最难的，因为这不是努力就能解决的。
12、（问：做一个10亿美元公司CEO，和做一个50亿美元CEO，一个100亿美元CEO，对你个人的要求有什么不一样？）
还是认知。在面对同样的困难时，我们跟困难的关系其实就三种……这三种关系其实都是由认知决定的，认知低的时候你就被问题压在下面；认知再高一点的时候，你跟问题面对面互相博弈；认知高的时候，你会发现不就是个问题吗，我们去解决就好了。而且随着规模的扩大，你面对的问题的难度和挑战也是不一样的。
13、（问：迈到千亿美元之后，对认知上的挑战是什么？）
我觉得始终都没变过，其实就是三层：
（1）一层是哲学层面，就是企业的使命、愿景、价值观，回答“我是谁”“我要到哪里去”；
（2）中间层跟行业相关，一个是支撑业务的体系，一个是支撑组织的体系。
（3）到了底层，我认为任何企业都有一个底线。我的两个底线一个是实事求是，所以我们非常在意数据，因为这些东西不骗人，我不希望给我讲故事，我就看真实的东西；第二个其实是包容协作，我们不能自己什么都干了。我们一旦封闭，就死了。
14、硬件是个产品，企业也是一个产品。所有的产品都需要有效的逻辑。
做产品的时候，第一步，我们要站在用户的角度做产品，而且这个产品是有一个架构在的，不是简单的需求；
第二步，要体现商业架构，包含怎样有效的落地，怎么让商业架构和用户架构形成整体；
第三步，想出技术架构，最高效的实施这些东西。
15、我如何衡量一个企业的好坏？（1）战略。方向一定要【聚焦】，持续创造目标用户的【价值】为核心，【高增长】是最佳衡量方式。要避免无法衡量，自我感动。
（2）组织。长期一定要【理性】，端到端的价值流程是【职业】的基座，【高效率】是最佳衡量方式。要避免头疼医头，脚疼医脚。
（3）人才。成年人聚焦【成长】，通过实战反馈人才的【专业】为绩效，【高回报】是最佳衡量方式。人不职业是组织的问题，不是人的问题。大部分企业并没有修建职业的高速公路，土路不可能职业。
16、研发、营销、供应，代表了价值的创造、价值的沟通、价值的交付，三者是命运共同体，赢得用户的共同体。
营销做得差，是对研发团队最大的伤害；供应做得差，是对研发团队和营销团队最大的伤害；三个都差，是管理团队对员工最大的伤害。
17、产品学苹果，商业学特斯拉，制造学丰田，组织学华为，变革学微软。当下的规模，好好学习最重要。
18、理想汽车三大核心风险：
（1）不再以用户价值为先；
（2）不再以共创共识为组织协作基础；
（3）不能实事求是，不能知错就改。
这三个里的任何一条，都会造成理想汽车快速死亡。
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关于时代、趋势、行业、竞争格局等。
19、汽车落后于这个时代的发展，汽车的发展速度跟这个时代相比落后了，实在太慢了。
因为汽车的主导国是日本和德国。整个燃油车体系，变速箱体系、机械体系的主导国是日本和德国，这两个国家数字科技的进展远远落后于中国和美国。
日本德国有什么著名互联网公司？大型手机厂商？他缺少整个人才体系。
原有的发动机和变速箱壁垒很高，但是到了电动车这个壁垒被打破了。
20、（问：新造车公司终局胜负手会是什么？）
跟我做汽车之家特别相似，汽车之家我们赢的机会，是比用户更懂汽车，比专家更懂消费者。如果我们比专家更懂专家，我们就完蛋了。
做汽车也是一样，最后胜出的机会源于我们比传统汽车厂商更懂得智能和软件，然后比BAT、苹果、谷歌这样的企业更懂得怎么造车。
这两个只要做到了我们就赢了，否则就是典型的战略错误。我们一定要跟雷克萨斯把谁把车的工艺做得更精致吗？人家是几十年的积累。
21、（问：新势力会不会过度乐观，或者低估传统车厂呢？）
在上一个技术里你是聪明的，但是下一个技术里并不代表你聪明。
刚起来的时候，门户网站算什么呀，纸媒多强大。电商也是，苏宁、国美、大润发都在做电商，最后怎么样？
这里最核心的一点是生产力变化的时候，商业模式和组织都发生变化，最难的是组织加商业模式的变化。
22、最近的时代可以划分成三个时代。第一个是农业时代；第二个是工业时代，组织大规模生产，讲究的是流程；
第三个是数字时代。所有数字时代好的公司，一定是人员交叉型的工作方式，管理方式完全不一样了，变成以人为中心。工业时代尽可能把人当做机器来用，到了现在人就是人，人就是基础，这个逻辑完全不一样。
23、组织太难改变了，哪怕通用电器这样的巨无霸，管理非常非常好，但到了数字时代仍然是很艰难的。这里最重要的过程，你要干的事情是否定自己和杀掉原来的自己。
否定自己、杀掉自己是要碰运气的，大部分人做不到。苹果的转折是因为活不下去了，当年戴尔说投苹果还不如把钱直接还给股东，活不下去才能转。IBM也是因为快活不下去了才转的。
24、另外一个是商业模式。现在汽车的商业模式上，都是巨大的利益链条，传统的工业时代的商业模式是一层一层的分销，每层都是利益和投入，怎么动？根本动不了的。
25、回归到企业外部竞争和内部建设的六个维度，哪一个维度都不能输，包含心智的空军，服务的陆军，资本的海军，内部包含战略要准确，产品技术要领先，组织要构建的非常好，这六个要全面发展。
今天创业的竞争形势跟20年前不一样，一个环节掉链子或者时间延误，胜负就已经出来了。
26、【行业集中度】所有行业的竞争效率跟行业生产力是相关的。
互联网容易出现垄断，因为互联网竞争效率高；
再往下到了手机的集中度会下降一层，因为生产效率下降了，有生产、交付周期。手机行业里做到第一名，大概有30—40%的市场份额，互联网行业第一名有80、90%的市场份额；
到了汽车第一名只有10%的市场份额，因为制造更复杂，一个工厂只能生产20万台；
到了餐饮行业更惨了，第一名连1%的市场份额都没有，因为生产效率太差了，整个靠人生产，尤其中餐，连千分之一占有率的都找不到。
很多时候，决定市场占有率的关键是行业的生产效率。总装车间如果能做成全自动化生产，汽车行业可能就会出现一家占20%市场份额的老大了。
27、【演变/引爆点】大家总是认为市场的竞争是新企业把老企业的份额一口一口完全吃光，其实不是，真正的演变是新的吃老的，老的下降30%-40%就活不下去了，紧接着60%、70%就全丢掉了。
苹果真正的起爆点是iPhone 4，传统手机厂商的崩塌点最初也出现在2011年，那时候忽然一批都放弃手机了，阿尔卡特、西门子、爱立信，在一个时间点大家放弃，后来诺基亚卖给了微软。
如果不是他们崩，小米上来也没有那么大的需求量。小米是精准踩在了iPhone 4那个时间点上发布产品，时机非常关键，一是把市场教育好了，另外一个是一堆人死掉了，市场需要新的供给。
在中国看，基本是特斯拉Model 3在中国投产的时间点，那是真正的引爆点。
28、智能化以后，真正的个性化来自于软件和服务。
过去大家靠硬件个性化，今天软件才是每个人灵魂的个性化。
我们用同样的微信，朋友圈不一样，我们打同样游戏，打法不一样、级别不一样。这才是持久的人性级的个性化。
29、（问：以3或5年为一个周期，行业竞争会进入什么样的状态？）
2023到2025年这三年是极为残酷的淘汰赛。因为不需要那么多公司。
30、行业最大的问题跟我最开始的判断一样，一直没有变过，一个是充电问题，一个是电池成本问题。
充电问题中最致命的原因是充电速度慢，而不是续航里程短，充电速度慢所带来的一系列后果是用户的体验极差，其次是商业模式跑不通，不具备商业可循环性。
这里边要解决的问题是，如果速度快了以后，它就会无限接近于燃油车的体验，我一直在等800V时代的到来，相当于从2G变成4G。另外如果十分钟可以充一辆车，翻台率高六倍，就有无数人进入这个行业投资，因为有钱可赚。所以背后是技术代际的变化。
另外一个是电池成本的差异，核心是怎么能够在有效的公里数下，用更少的电池成本。
为什么要解决这些重大问题，就是为了能大规模替代燃油车。增程首先符合这个需求，高压纯电也符合。
31、定义一下软件1.0和软件2.0。
软件1.0是我们自己制定规则，自己编程，最后程序给自己使用，今天的互联网、终端设备、APP都是这么来做的；
软件2.0是机器通过向人类学习，机器自己编程，自己制定规则，以及给自己使用，神经网络、AI就是这样的。机器人是自主的。
这是两个时代的东西。
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关于战略（变革、用户需求＋企业需求、取舍/聚焦、高价低频/从上往下切）。
32、一切机会都来自技术重大变革。
纵观人类整个发展史，技术发生了三次重大变化，每一次技术重大变化背后的根源，其实都是能源的变化。
如果选择一个落后的生产力，那就没有任何机会，今天的创业更是如此。
33、我们已经经历了线上流量革命和交易流量革命，新一轮的机会是线下流量改造，改造最核心的原因是全面的数据化。
从应用层来说，线下要改变效率，包含两个方面：一个是交通自动化，理想汽车做的就是这件事；还有一个就是空间自动化，充分提升空间效率。
34、选完生产力，就要看行业。
进入一个行业的时候，要判断这个行业有没有重大问题。如果这个行业有重大的问题，你就要思考能不能解决问题；如果解决不了这个问题，可能会有各种各样的问题出现。
很多行业看着很大，杀进去以后发现所有人都没有赢，输了一片。
35、我所在的汽车行业有四个特点：第一是长周期，第二是容错率低，第三是对人的要求非常高，第四存活率低。战略几乎没有任何的容错率，所以战略极为重要。
36、到底什么是战略？战略就是三句话和两个结果：三句话就是在什么市场、在什么时间点、和谁竞争；两个结果就是：要么赢，要么死。
37、战略第一重要的是用户需求。
对于初创企业来说，选定的用户群必须是增长用户群，没有任何一个初创企业可以通过做一个负增长的用户群而壮大。不知道自己的用户是谁，几乎是所有企业最后“折”的第一原因。
38、【需求分析】（问：USV这个产品，你是怎么确定这真实用户需求的？还是仅仅从你自己作为用户的需求出发来构想出这个产品的？）
用户的数据和身边人的需求显而易见。大家缺少体系方法论挖掘到用户真正的需求。大家都习惯做一对一的用户需求分析，这其实是最糟糕的用户需求分析。最有效的用户需求分析，是把大家叫在一起，每个人听到别人需求的时候，用罗伯特法则，不去否定别人的情况下，往外不停地阐述需求。很多人会在一个人的方向上把这个需求迭代的更清楚，还有人会提出完全不同的需求，最后真实的需求就很容易体现出来。
这种需求挖掘方式有一套清晰的方法论体系，跟很多顶尖的企业顾问公司用的方法很类似。
39、我觉得好的产品公司会盯两个维度，一个维度是用户的需求，另一个维度是盯企业的需求，这两个融合在一起才值得做。
如果你要按照用户需求去做苹果，苹果早就完了。他做的时候，用户需求有这么多，但只有用户需求跟企业需求融合的才会去做。
40、【低频高价策略】本质上特斯拉路线和苹果路线一样。
额度越高、频次越低，就越容易从上往下切入。消费者会因为喜欢一款车加3万块钱还排队买，消费者不会因为不喜欢一款车优惠3万块钱就买。这是低频和高频产品很大的不同。
41、95%以上的公司注定是要死的，其实就是这样。他们不去思考这个问题。那些研发电动车、增程车的工程师，在研发之前，从来没有开过电动车。这是很可怕的一件事情……诺基亚连苹果整个软件系统怎么运营的都没有搞明白。
因为他坚信原来自己的东西是对的。技术变更时他不愿意思考，因为思考这些东西就是否定自己，是很痛苦的过程。
42、过去的几年，不断有【高手】教育和提醒我，应该怎么做战略。
房车市场挺好的，你们用增程改一下就是一体式房车了？……皮卡你们怎么不做？跑车你们怎么不做？年轻人的运动轿车你们怎么不做？老年人的车你们怎么不做？运输车辆你们怎么不做？政府采购车辆你们怎么不做？只做家庭用户成不了规模，你们永远是一个小企业。
实事求是的认知在战略选择上真的是一个要命的事情，不知道自己不知道才是最可怕的。
到2030年，中国售价20万以上的家庭用户市场吃到35%就是上万亿，如果再拿下一些海外市场，就能超过iPhone全球的峰值营业额。
43、苹果放弃造车聚焦人工智能是绝对正确的战略选择，时间点也合适。
第一，做成了toC的人工智能，苹果会成为一家10万亿美金企业；人工智能输了，苹果会成为一家1万亿美金企业。人工智能会成为所有设备、服务、应用、交易的最顶层入口，苹果的必争之战。
第二、做成了汽车，苹果会增加2万亿美金市值，但汽车成功的必要条件仍然是人工智能。汽车的电动化是上半场，人工智能才是决赛。
44、手机延展的人工智能是比特，汽车的人工智能是原子，人工智能横跨数字世界和物理世界。
人工智能成功的三个必要条件：人才、数据、算力。
45、（问：苹果造车和ai同时开辟？）
战略层面，新业务能聚焦一个，就决不做两个。恒大、乐视在内的战略闹剧不会在苹果上发生。
另外，选择那个最大的，以及距离自己核心优势最近的。知难而上大概率不是好战略。
46、看到一篇2018年11月的交流内容，是第一次有战略的记录。
五年后复盘。（列出）修正措施：
（1）战略不聚焦。——2019年停止了网约车的业务，聚焦高端家庭用车。
（2）汽车组织复杂度认知的不足。——2022年升级矩阵型组织，且顶级咨询公司发挥了巨大的价值。
（3）车型太少。——当时认为2025年30万辆就可以留在牌桌上，认识到必须160万辆，车型计划就丰富了。
47、我们把供应链分成四个模块……我们做哪些、不做哪些的时候有两个判断，一个是说我必须做，我不做，没人给我做；另外一个是如果我自己越封闭，效率越高，我就自己来做，如果越开放，效率越高，我就交给别人做。
48、我们没有大家想的那么复杂，核心其实是集中资源，利出一孔。战略的核心就是取舍，我从来不相信以少胜多。但是我在每一场仗上，投入都比别人多。
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关于产品（设定一个清晰可衡量的目标、定义一个标准）。
49、我是这么理解产品的：我们打造一个公司、打造一个服务、打造一个App、打造一个功能，甚至写一篇文章，都是在做一个产品。这些事情对于我们的能力要求，其实是相同的。
从更大的范围来讲，产品力不是技术能力，而是一项非常重要的管理能力。
50、做产品的第一步，是设定一个清晰可衡量的目标。
如果你问一个产品要解决什么问题，得到的回答是我们既要解决A又要解决B，还要解决C，这简直就是胡扯。
我们其实只要解决一个问题就好了，但是我们却经常会希望通过一个过程，去解决四五个问题，照顾到更多的人。
这样做最后的结果就是什么都做不好，整个组织效率极为低下。
51、设定好了共同目标，让团队所有人都能在一个世界里思考问题，这个时候，我们就需要给产品定义一个标准。
优越感、价值、安全感。最核心的是哪个？我认为是价值。
对于用户而言价值衡量只有两个：一个是愿不愿为你真正付出时间，另一个是是否愿意为你真正付钱。
52、做好产品的方式分三个级别：最高级的是品牌；第二层是需求；第三层是功能。一层一层分解下来。
53、优越感和价值几乎把一个品牌展示到了极致，所以我们在传递品牌方面最有效的方式，就是利用产品的优越感和价值。
产品其实就是一个活生生的人，顶级的产品也是一种顶级的人格。
54、产品要做主动积极的选择，而不是耍小聪明，更不是被动消极。
产品要有自己的使命和目标，产品要根据使命和目标去做重要的事情，而不是大量地去做“紧急不重要”“不紧急不重要”的事情。
55、任何一家科技公司，要么让用户以更低的价格获得相同的产品，要么是用相同的价格获得更好的产品，否则没有办法证明自己是家科技公司。
56、创业早期必须得依靠特别强的产品竞争力和价格竞争力形成爆品。如果没有办法形成爆品，其实后面什么机会都没有了。
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@关于组织（怎么回答你是谁、共创/共识、人的成长、组织和规模）。
57、创始人在一项业务实现了“从0到1”的开启后，要把60%的时间放到组织建设上来。
58、我最核心的关注不是一个业务怎么样，而是团队成长的速度怎么样。
一个团队成长为什么样的团队，100%会获得什么样的结果，这是一件很公平的事情。
59、组织核心的目标，就是让我们的人均产出是目前行业的10倍。评估一个组织好坏是看效率。汽车之家人均产出比基本是同行的10倍。
60、做整个组织建设，首先要回答几个相对哲学层面的问题：我们是谁？我们要到哪里去？
所有千亿美金的公司都有一个很大的特点，就是他们都会在整个团队里修一条“路”。这条路帮助整个团队统一语言和话术……每个人都能朝一个方向跑，大家都能照着这条路或这个手册去做。
61、怎么回答你是谁？
你得真的是你，你和别人是有差异性的，而这种差异又是能帮助你持续获得成功的。但这个东西要经过验证。
秦致当时拉着汽车之家的员工一起梳理，他在黑板上写“在过去这么多年，我们做的哪些关键选择，帮助我们获得了成功”，然后让大家投票。
第一个是把消费者的利益放在第一位；第二个是做正确的事，不做容易的事；第三个是先做到60分，再去做100分。
当时大家举出了无数个案例，那这个时候大家就信了。
因为文化不是缺什么补什么，而是你真正优良的东西，能帮助你获得成功的东西，并且是每个人誓死捍卫的东西，这些才是你真正的文化。
62、这么多年我的一个很大的感触是，其实很多时候组织的升级变化是永远存在的，根本不可能一蹴而就。
而且组织能力的升级，跟规模息息相关。规模小的时候，速度就是效率，但是规模大到一定程度的时候，质量就是效率，因为任何一个低质量的决策、低质量的产品、低质量的制造管理能力，都可能让你损失几十亿、上百亿，甚至可以让公司直接倒闭。
总之，要做一些动态调整，但是更重要的是学习公司在对应的规模阶段到底做了什么，千万别学错。
63、曾鸣教授教了我们三个东西：
第一个，战略不是少数人想出来的，是共创出来的；
第二个是帮我们梳理了从0到1要干什么，从1到10要干什么，从10到100要干什么。因为阶段错配是很多企业最大的问题，没有这个阶段的命，得了这个阶段的病。
第三，帮我们设计出组织架构的诊断方式，是更开放还是更收敛，更可控还是更不可控。
64、从某种角度分析组织，就是看组织的开放、收敛、复杂、可控和不可控。
开放就是利用外部的资源；收敛就是我自己能干；可控就是东西虽然很复杂，但我能控制住；不可控是比如生态这些东西，你没法通过计划来做。
你如何做到确定性和灵活性能够兼备？那你就要去研究全世界最成功的企业。
65、我作为组织的最高负责人要想明白一点：我的用户到底是谁，这是很多企业都没有想明白的一点。我们的用户其实只有一类人，就是员工。
接下来分析员工的需求到底是什么？
再往下，我们来定义什么是真正的成功。其实就是五点：有希望、有成长、被信任、有成就、有回报。
我们就始终看这五点有没有做得够好。
66、所以很清晰，我们工作计划都是围绕这个展开的，包含我们方法论体系都是关注人不关注事儿，整个公司没有KPI。
KPI关注事儿，OKR关注人。OKR加上我们的系统，我们最底层的收获是能把所有问题看得明明白白，紧接着再往上一层的收获，是无论不对的事儿还是对的事儿，都能达成共识。共识很关键。第三是这些人在这里获得成长。
67、大家愿意不愿意面对现实，这是很大的不同。
为什么很多企业找外部咨询？因为内部的东西推动不下去，需要外力协助。但如果这个企业所有人都很能面对现实，清楚知道这就是问题，不需要逃避问题，你自己的体系就建起来了。
68、一个企业的初始阶段一定是中心化，一定是顶层的核心管理团队决定。这个时候其实没有太多商量余地。
第一阶段就是生存下来，集中资源，集中决策，并且把这个过程中发生的关键要素提炼出来，大家就信了。
69、（企业）规模小的时候，一号位要善于解题；规模大的时候，一号位要善于出题。
70、（问：在选第三次创业方向的时候，你非常确定自己要做哪个方向？）
没有，我只是看到一个大的方向。我是拉着早期的合伙人讨论出来的。我们讲，只有共识才是执行力。
我们内部讨论战略的时候有一套方法论体系，分析产品有方法论体系，组织也有方法论体系。方法论体系让大家可以更好的一起讨论、一起达成共识，然后一起成长，这是我们的核心。
71、不能只学华为的流程，而不学华为的利益分配，我们坚持两个同步学习，相互绑定。2023年超越目标就多发奖金，2022年没有达成目标就少发奖金，做到赏罚分明。
72、亚马逊、谷歌、脸书这样的顶尖企业，他们在招人时都有一个不变的核心要求：只招成年人。
成年人意味着什么？意味着自己可以主动做选择，承担责任，能够不断地问自己“最重要的事情是什么”。
73、不可能保证我们的价值观和工作方式符合100%的人，但认同的是绝大多数。
我觉得价值观只能选择，不能培养，这个没有什么办法。而且我们也从来不认为这个公司有救世主，想走的人我们会挽留，但是如果决定要走就让他走。
74、其实我们就是把很基础的事儿做好，把团队协作做好，没有什么巨星，出来的结果比有巨星的企业，好的不是一点半点，而且成本也不高，然后大家成长速度也快。
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关于自我认知和成长（内在的热情、复盘、学习的框架）。
75、我觉得理想汽车是我个人的映射。我活着是为了掌控自己的命运，挑战成长的极限。
成长和挑战是关键，所以我一定会选择最大的行业、难度最大的领域来做，并拿结果来验证。
我已经做了一个百亿美金的企业了，我要挑战去做一个千亿美金的企业。
76、我的热情来自两方面：
第一，我自己的成长和团队的成长。我做泡泡网的时候很焦虑，做汽车之家不焦虑了，做车和家也不焦虑，因为我关注人不关注事儿。
孩子的出生对我影响很大，孩子让我明白，孩子出现问题时，指责他为什么不这么做为什么不那么做没有意义，当孩子出现问题时，我要想的是，我是他的父亲，我对他是有责任的，我的责任是让他成长来解决问题。所以你会变得很耐心，要帮助他成长。
第二，我要带着他们成功，不断挑战大家不敢想的结果。
77、（问：理想中的人格是什么样的？）
我们整个体系里有三个系统：智慧系统、信任系统、工作四步法的系统。
第一，我得清楚知道自己想要什么，什么东西可以放弃，对什么承担责任……首先解决个人问题。
第二，要能和身边的人建立非常好的信任关系，与越来越多的人协作。
要发自内心地尊重对方……要耐心聆听……要坦诚相待……反复训练，信任会很容易建立。
第三，我有一套自己的原则和做事的体系，帮助我身边的人把工作做得越来越好，不断成长。
这是我想象中的我的人格。
其实，车和家的人格跟我自己的人格有点像。
78、人工智能时代的软件和算法成长速度，是互联网应用时代所不能比的。我喜欢这个时代：掌控自己的命运，挑战成长的极限。
79、我觉得这就是企业最大的博弈，也是企业最大的成长。
对我自己而言，其实最可怕的就两件事情，第一是不知道自己不知道，第二是不能实事求是。
80、【复盘】我会做所有的记录，在那个时间点怎么看待这个问题思考这个问题，数据是不骗人的，然后你翻自己的本，之前你做的所有东西是什么样的，你能够复盘，自己在哪里成长……一旦关注到自己的成长以后，就会越来越自信，越来越好。
81、（问：造车对你的改变是什么？）
造车对我有三个重要的改变：
第一，当你发现各种各样的问题层出不穷的时候，你真的要去思考一些哲学层面的问题。它最大的好处是帮你跳出来看待问题。否则你会痛不欲生。
第二，是如何面对复杂。当你能看到全世界各种各样先进工具、先进管理方式的时候，其实你看到的不是复杂，而是丰富。
第三，是对规模的认识。我们原来老说微软、苹果、华为为什么搞那么复杂，后来发现这个事只跟规模相关。为什么这些企业要搞复杂的流程，因为流程是解决底线的，没有底线，就会混乱。
82、（问：你会觉得自己是更偏向互联网思维方式的人吗？）
我觉得更像是数字时代的思维方式。我相信数字会改变一切，它是一种生产力，它会改变所有的行业，没有任何行业能逃脱数字的改变，只是或早或晚。
83、创始人迭代成长的背后是学习的框架，成长与否的背后在于有没有给自己设定学习系统。有任何地方要做改变，这个系统就会更新迭代。所以创始人一定是要跑在系统里面，只有系统可以帮助做好理性化标准。
84、我每天只安排3件事，从来不做第4件事。因为头部10%的事情几乎决定了后面100%的结果。我所干的这3件事一定是和计划相关的，和周计划、月计划、计划相关。
学习也是一样的，我有自己的学习框架，我只学和这个相关的事情。
85、我的学习的基本逻辑是——对任何一个东西感兴趣，或是要解决一个具体的问题的时候，先用脑子里的想法画出来一个框架，然后阅读所有相关的资料和书，这个是第一个阶段。
第一个阶段结束以后，我把它变成一个更成型的逻辑，紧接着干第二件事——去找人聊。找所有直接相关的人、写文章的人、研究过这个领域的人聊。
这个框架一定不是一个完美的框架，也不是一个完美的逻辑。但有了框架以后，我们自己真正做的时候能够验证，我们做的是对还是不对，怎么来升级和复盘，形成循环。
这是我一直在使用的一个学习方式。
86、除了自己要学习以外，也要思考如何把我们学习的东西变成一个系统，怎么把学到的东西……整个体系化以后，把所有实践变成系统能力给到团队。
87、我希望把自己的角色从一个创业者变成一个企业家。
创业者是从0到1，企业家是做完从0到1，还有从1到100。如果有一天发现自己没价值了，我是这个企业的瓶颈了，我转身就走。
88、我并不认为起点一定决定了什么，长期看，一个企业的成长速度决定了一切。
没有任何一个新企业的起点会高过传统企业。但起点低，不代表我们的成长速度和迭代速度比他们慢。从成长的角度拉开时间周期看，就没那么焦虑了。你会看到诺曼底登陆迟早会来到。
89、我的闲暇时间，每周必须有完整的一天陪孩子，平常比较忙见不到。
剩下的闲暇时间，流行的电视剧、电影，还有流行的商业书我都要看，这占我一部分时间。
另外，我每周的周一到周六晚上，有3天会做半个小时的体能锻炼，还有3天打游戏。
90、我对信息的获取基本是本能的，从小特别喜欢看各种书、杂志、报纸。而且我看东西兴趣范围比较广，不是只看汽车相关的，其他我也都会获取，财经的、房地产的。没有界限，因为不知道哪一天你获取的东西忽然就起作用了。
91、在人工智能时代，推荐一本经典的书：思考，快与慢。
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部分引文出处：
总编辑之选 李想方法论 (igetget.com)
蓝驰家族 | 车和家李想的创业方法论_投资界 (pedaily.cn)
混沌。“外行”李想的底层逻辑https://mp.weixin.qq.com/s/R9bj-RnWKTBzjoxn5gA46w
李想分享如何做一个CEO。
中国企业家杂志对话李想：人生最可怕的就两件事情
https://mp.weixin.qq.com/s/uhQk_4ksSX3nKCwLMOHsxw
李想的商业思考。
https://mp.weixin.qq.com/s/oMtLo4_iLbhpC7wqQ85H6g
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宗庆后历年访谈：“我生命中最快乐的时光，就是把这事做成的30多年”（32条）