阿里巴巴多元化体系中核心是中国数字商业板块和（戴珊负责）和海外数字商业板块（蒋凡负责），戴珊和蒋凡位置对调的同时手下得力干将也同时调整。
中国数字商业板块=大淘宝（天猫+淘宝+阿里妈妈）+淘特+淘菜菜+B2C零售。
海外数字商业板块=全球速卖通+国际贸易。蒋凡带走了原大淘宝的两大干将，平畴（汤兴）和凯夫（张凯夫）。
截止21年9月底，阿里生态12.4亿活跃用户9.53亿来自中国市场。大淘宝占阿里营收2/3。
戴珊制定大淘宝的调整目标“全面用户体验、客户价值、消除惯性思维、鼓励机制创新”，为实现该目标提出架构调整天猫和淘宝全面融合，2022年1月6日成立三大中心
1. 用户域——用户运营及发展中心
2. 商家域——产业运营及发展中心
3. 平台域——平台策略和运营中心（思涵[王明强]负责，戴珊原全球速卖通带来的总裁）
调整过程在业务和人事两方面都要经历刮骨疗伤，淘宝聚焦中小商家，天猫服务大品牌商，商家管理、运营等是完全独立的两套体系，业务逻辑不尽相同，肯定需要时间。同时淘宝和天猫的管理层如何调整，特别是天猫和淘宝相同职能的人如何融合，人事调动牵扯每个人的具体利益，必将带来一定程度影响。
天猫和淘宝的整合在当前的市场环境和行业竞争中看是非常明智的选择，2011年淘宝一份为三，一淘，淘宝和淘宝商城（天猫）。在当时走平台导向的路线，淘宝和天猫差异化运行是没有问题的。但是10年后，电商行业的发展已经相当完善，生产端，渠道，物流，商家，买家都已经发生巨大变化。淘宝和天猫日渐趋同，各自独立运营让组织变得冗杂，而且对买家和用户的体验都及其不好。阿里后日后很重要的一点一定是提高用户体验，目前平台众多，用户消费水平和要求都在提高。国家反垄断监管下，买家和用户都有更多自由选择。国内零售市场放缓和疫情大环境下，守住已有商家和用户，维系商家和用户的忠诚度是阿里的当务之急。以前是靠平台优势或者说平台强势拴住商家，留住用户，现在要靠服务和用户体验留住商家和用户。
聚划算和天猫的合并就是很好的前车之鉴，11年底聚划算从淘宝拆分出来独立运行，商家同时运行聚划算和天猫店铺时，参与品牌营销活动需要同时和聚划算和天猫联系，两个平台促销时间有出入时，要做协调延后。但是16年聚划算并入天猫后商家和平台的洽谈变得流程，一次即可搞定。
现在淘宝和天猫对商家和用户都造成了阻断困扰。有些商家同时经营淘宝天猫两个店铺，日常运营人员需要两班人马，而且平台促销期间需要两种促销策略。用户消费也受困扰，双十一期间满减 需要分别凑单。
而且天猫的现状极其尴尬也是现实，18年“一猫变三猫”的组织架构调整，天猫变成了天猫事业群，天猫超市和天猫进出口事业部，调整后的天猫事业群和淘宝更加趋同。
组织机构由小变大，到强，渐变城臃肿，组织精简是必然道路。大到国家，小到企业都是一样，这些年国家也一直在倡导简政放权，规模化发展后要保持继续发展必然要简政放权走精细，敏捷。精简成熟业务处理阿里，其他互联网大公司都在进行这样改革。11年11月字节跳动将今日头条、西瓜视频、搜索、百科等业务并入抖音。
阿里巴巴的愿景之一是2036年服务全球20亿消费者，这个时间点正好和国家第二个100年中2035年基本实现现代化的节点吻合，国内用户的增长量不多按14算最大了，国外市场需要努力增长3倍左右，填补剩下6亿用户。2036年国内市场用户增量不大，但是消费能力可能会有一个较大的提升。2035年国家基本实现现代化的目标一是人均GDP达到美国的35%，2018年人均9800美元（美国人均62800美元），目标二是中产人群翻一番达到8-10亿人左右，目标三国内国外经济双循环，但国内经济大循环为主，目标一和目标二是目标三实现的基础。在这样的国家战略下，长远看阿里的战略计划是符合长期发展形势的。
从战术上讲，阿里巴巴目前的困境受多方面影响：
1. 反垄断、监管合规；
2. 同行竞争剧烈，包括直接竞争对手和间接竞争对手。直接竞争对手如京东和拼多多。间接竞争对手如抖音，小红书，知乎等社交平台的个人带货方式，直播带货，内容推货等。
重视用户体验和多端战略是中国数字商业板块的具体策略。“多端战略”推动了平台消费规模的持续扩大，也是中国零售市场未来增长的关键。