文｜嘉禾 编｜顾柠
5月8日，招行发布公告称，该行副行长王云桂因到龄退休原因向董事会递交辞呈。王云桂挥别招行后，该行领导班子重回“一正五副两行助”的组织架构。《行长速览》查阅该行高管变动发现，“60后”老将相继退场，“65后”“70后”的干将登台并逐步成为招行的中坚力量。
除了高管层的变动外，在中层方面，今年3月招行信用卡中心迎来新部门总，理事长刘加隆兼任新职。另外，宁波分行副行长励盛调任总行出任信用卡中心党委委员。两位履新中层干部的背后，是招行新一轮的零售“变法”……
王云桂到龄退休，曾任国开行纪委书记
在任5年后，金融老将王云桂谢幕离场。
图为王云桂
据《行长速览》了解，现年61岁的王云桂金融履历颇丰，深耕在工行系统超25年，是一为不折不扣的“老工行”。履历显示，王云桂1991年加入工行，此后在总行人事部、教育部、人力资源部等多个部门担任要职。2016年底，王云桂调任国开行纪委书记。时隔两年多，王云桂“空降”招行，出任副行长，直至近期卸任。
在当时，国有银行的领导班子成员，尤其是纪检条线的干部调任股份制银行当管理层的十分罕见。而王云桂离开的2019年金融领域反腐力度空前，更是中央纪委国家监委向中管金融企业派驻纪检监察组元年。自那开始，纪委书记（现纪检组组长）不再是虚职，而是拥有监督实权的“守门人”。
尽管从行政级别上看是被“降职”，但王云桂的薪酬福利待遇相较纪委书记时期均得到了大幅提高，根据招行2020年业绩报告披露数据显示，招行副行长王云桂2020年薪酬为306.4万元。另外根据招行2023年披露的年度报告，王云桂去年从该行领取年薪286.89万元。
王云桂辞任后，招商银行高管团队调整为“一正五副两行助”的架构，包括董事长缪建民（1965年生）、行长王良（1965年12月生)、副行长兼首席风险官朱江涛（1972年12月）、副行长钟德胜（1967年7月生）、王小青（1971年10月生）、王颖（1972年11月生）、副行长兼财务负责人、董事会秘书彭家文（1969年5月生）、行长助理雷财华（1974年9月生）、徐明杰（1968年9月生）、首席信息官江朝阳（1967年生）。
《行长速览》注意到，去年招行高层频频换防，而今年该行高管层基本维稳，此番变动意味着招行自去年以来的“高管变动潮”落幕。随着“60后”的相继退场，“65后”“70后”已逐步成为招行高管团队的主力军，领导班子趋向年轻化。
招行信用卡一把手刘加隆再兼要职，新增一名党委委员
除了总行的高管变动外，近期该行中层人事也迎来一系列调整，信用卡中心迎新部门总经理及党委委员。
去年年末，信用卡中心原总经理王波调任该行杭州分行行行长。总经理一职空缺后，理事长刘加隆兼任掌舵。据《行长速览》了解，这位新部门总此前其还担任招行总行业务总监、零售金融总部总裁等职务。
图为刘加隆
今年3月，刘加隆信用卡中心总经理的任职资格被监管部门核准。值得注意的是，这并非是他首次掌舵招行信用卡部门，早在2018年末，刘加隆就曾出任信用卡中心总经理一职。
刘加隆深耕招行信用卡条线已久，任职期间中国信用卡经历了高歌猛进的“黄金十年”，也度过了2019年的市场“寒冬”。在刘加隆看来，信用卡用户增长红利消失，“跑马圈地”的规模扩张道路不再适用。作为银行“大零售”主阵地的信用卡业务，急求一条变革转型之路，刘加隆提出了两个转型方向：金融科技与再战电商。
截至2023年末，招行信用卡流通卡9711.81万张，较上年末下降5.44%，流通户6974.04万户，较上年末下降0.37%。年报指出其指标下降的主要原因为更注重高质量获客，新户获取规模有所下降。
另外，宁波分行副行长励盛调任总行出任信用卡中心党委委员。公开资料显示，励盛是位“老招行”，此前曾任招行宁波江东支行行长，2019年下半年出任宁波分行行长助理，时隔2年晋升宁波分行副行长。
信用卡中心的人事变动的背后，与招行今年零售架构的改革无不关系。
新设零售客群部背后，零售之王再“变法”
在招行信用卡中心换帅之前，“零售之王”在年初就进行过一次零售条线的重要部门调整，或可视为该行第三次“零售变法”。
据《行长速览》了解，招行对零售业务条线组织架构进行了调整，新设零售客群部，这一部门由原“财富平台部”以及二级部门“网络经营服务中心”的部分团队组成。在零售条线，招行强调对客群的服务，并基于这一思路调整部门设置。
《行长速览》了解到，截至目前招行共经历过四任行长，分别为王世祯、马蔚华、田惠宇、王良，都在招行的零售转型史上留下了浓墨重彩的一笔。
王世祯的角色无疑是“拓荒者”，1995年带领之下招行成立了专门管理个人银行业务的储蓄信用卡部，开始主推“一卡通”产品，奠定了招行在个人储蓄业务领域的领先地位。“一卡通”成了招商银行的“成名作”，对日后该行成为“零售之王”起到了至关重要的作用。
马蔚华时代，招行做出了不同于绝大多数同业的一次选择，并说出了那句到如今都分量十足的言论：“不做对公业务，现在没饭吃；不做零售业务，未来没饭吃”。招行加快向零售业务、中间业务和中小企业业务的转型，而后2010年左右开启的第二次零售改革再度重塑零售业务的底层逻辑，向内涵集约型转变，主动降低规模扩张的速度，更多地在业务定位、业务结构和资产质量上寻求红利。
不论功过，建行系田惠宇则开启了招行的“大财富管理时代”。他曾提出，银行的商业模式没有一成不变的“护城河”，如果不主动求变，昨天的“护城河”可能变成明天的“沼泽地”和“泥潭”，同期，招行开始打造大财富管理价值循环链。
再到现在，王良履新行长已有将近两年时间，可以看到的是，此前的零售套路不再能带来一往无前的红利，相反招行的零售营业收入正面临压力。正是此时，招行再次主动求变，将目标直指“客群”。具体做法上，将零售AUM在20万以下的客户收归总行，由零售客群部来管理。在2023年度发布会上，招行行长王良表示，过去招行缺少专门负责零售客群服务经营的部门，相关职能分散在零售板块的各个部门里。面对每年上千万的客户增长，要更好地提供服务，原有的架构显得有些“勉为其难”。
“零售客群部专门服务于除私行客户之外的其他各种类型的零售客户，将来主要通过线上化、智能化方式来触达客户。”王良表示。